6s健康管理体系范文

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中图分类号：F224.0 文献标识码：A

收录日期：2013年8月17日

平衡计分卡是1992年由哈佛商学院著名教授罗伯特·开普兰与诺朗诺顿研究所的大卫·诺顿共同创立的，创新性的提出了从财务角度、客户角度、内部流程角度和学习成长角度来衡量企业的业绩，将企业的远景、使命和发展战略与企业的业绩评价系统联系起来，它把企业的使命和战略转变为具体的目标和测评指标，以实现战略和绩效的有机结合。华润集团作为一家多元化企业集团，身处市场前沿，不断地探索新的管理模式。以平衡计分卡为导向的业绩评价体系较好地适应了多元化控股集团的管控要求。它的成功为我国企业运用平衡计分卡提供了宝贵的经验。

一、华润集团简介

（一）华润概况。华润（集团）有限公司是一家在香港注册和运营的多元化控股企业集团，2003年归属国务院国有资产监督管理委员会直接管理，被列为国有重点骨干企业。华润集团下设7大战略业务单元、21家一级利润中心，有实体企业1，200多家。华润在香港拥有5家上市公司。其中，华润创业、华润电力、华润置地位列香港恒生指数成份股，成为华润旗下“蓝筹三杰”。集团核心业务包括消费品（含零售、啤酒、食品、饮料）、电力、地产、医药、水泥、燃气、金融等。华润的多元化业务具有良好的产业基础和市场竞争优势，其中零售、啤酒、电力、地产、燃气、医药已建立行业领先地位。

（二）经营管理理念

1、集团多元化，利润中心专业化。为合理配置资源，形成行业竞争力，华润确立了“集团多元化，利润中心专业化”的经营方针。集团在有限领域内建立起相关联的多元化业务，由此增强抗风险能力，确保整体业绩平稳增长；而旗下利润中心则以竞争战略为导向，开展专业化经营，努力打造具有强大竞争力和行业领导地位的专业化企业。

2、华润特色的6s管理体系。6S是6个System的简称，即：业务战略体系、全面预算体系、管理报告体系、内部审计体系、业绩评价体系、经理人考核体系。6S体系是华润从自身特点出发探索的多元化控股企业管理模式，是华润的核心管理体系。6S将华润的多元化业务与资产化分为战略业务单元，并将其作为利润中心进行专业化管理。

6S中的业绩评价体系是以平衡计分卡（BSC）为总体框架，以关键业绩指标（KPI）为构成要素。华润的业绩观不仅包括财务指标的改善，还要包括资产素质的提高、组织能力的提升、业务发展和管理模式的创新等各个方面，是均衡、全面、高品质的业绩。

二、平衡计分卡应用实例——以华润集团为例

（一）财务层面。在财务层面，华润集团以提高股东价值为最终目标，从收入增长和生产率提升两大战略层面，将财务指标分为增加收入、提升客户价值、改善成本结构、提高资产利用率四个方面的细化指标。2010年全年实现销售收入1，844亿港元，利润总额298亿港元。截至2010年底，拥有总资产5，859亿港元，净资产1.143亿港元。国有资产保值增值113.4%，同此上升3.66个百分点。集团资金状况良好，现金流充裕，获利能力继续增强，整体资产素质继续改善。

（二）客户层面。在客户层面，华润集团把满足客户需求为宗旨，在此基础上，从产品特征（如：价格、质量、可获得性、可选择性、功能）、客户关系（如：服务、伙伴）企业形象（如：品牌）三大层面讲指标细分。主要评价指标有：客户满意度、客户投诉量、客户保持度、新客户的获得率、客户获利能力、市场份额等。在实际中，华润集团在以下四个方面做出了努力：

1、产品质量保证。2010年华润集团科技投入6.2亿元，降低了生产成本，改善了产品品质，推出了新产品，提高了企业竞争力。2010年华润万家在全国所有门店开始推广HACCP国际食品安全管理体系，从硬体设施、设备，人员管理，到现场操作，建立了一套完备的规范体系。华润五丰下属利润中心均通过了IS0220册或HACCP食品安全管理体系认证，确保了食品生产经营的全过程安全风险可控。华润置地通过发展高品质产品，赢得了市场赞誉，树立了绿色企业的形象。

2、售后服务。2010年华润雪花啤酒通过完整的售后服务体系和售后服务制度，将客户投诉降到最低。华润五丰完善了售后服务体系和应对客户投诉的体系建设，通过800、400免费电话收集处理顾客意见和投诉，公司总体投诉处理完成率达到100%。华润北药建立了药品退货管理制度，设专人负责产品召回工作，建立药品召回操作规程。本年度华润连续第8年开展客户满意度调查，推动了10家利润中心开展客户满意度调查、品牌资产调查项目，促进结果与战略评价对接。

3、市场份额。雪花啤酒连续六年蝉联中国啤酒行业单品销量第一的桂冠，截至2011年底，集团在中国啤酒市场拥有超过20%的市场份额。超市业务已连续多年位居中国连锁超市第一位。华润万家已进入全国29个省、自治区、直辖市和特别行政区，100多个重点城市。2011年实现销售827亿元，全国门店总数超4，000家，员工人数超过20万人。

4、合作伙伴关系。2010年华润与农业银行、交通银行签署了战略合作协议，使其与五大商业银行的战略合作协议签约额已达到2，900亿元，这些举措，扩大了融资渠道，降低了融资成本，为华润业务发展提供了有力的资金保障。2013年度，华润与中国电信、中国石油、湖南华菱钢铁等中央企业签署战略合作框架协议和投资合作协定18份，密切与地方的合作关系，支持集团在各地业务发展。

（三）内部流程层面。在内部流程层面，华润集团提出三大要求：不断创新、高效的运营管理以及良好的客户管理。涉及到的主要指标有：创新方案实现率、新产品开发周期、主力客户获得率、供应商淘汰率、客户要求反应时间、良品率等。

在研发创新流程，华润水泥研发的利用水泥窖协同处理城市污水处理厂污泥项目，荣获中国建筑材料联合会技术改造类评比二等奖。华润信托不断致力于打造符合客户需求，有市场发展前景、能为公司带来长期稳定效益的产品。2010年公司研发投入68万元，增加研发人员比例，推出的“托付宝FOF-1号”、“消费信贷信托”等创新型信托产品深受市场好评。

（四）学习与成长层面。在学习与成长层面，华润集团重点专注于建立创新的企业文化、关键员工的能力提升以及以客户为导向的IT支持。在创新企业文化方面进行以客户为导向的组织再造，进行员工创新文化调查；在提升员工能力方面对员工能力予以培训和评估，设置关键员工达标率；在建立IT支持方面进行全面的系统建设。

华润集团在规范用工、改善薪酬福利、维护身心健康、关注职业发展、开展职业生涯规划等方面，采取有效措施，提升了员工价值，实现了员工与企业共同成长。首先，集团高度关注员工的健康安全，贯彻“以人为本，创造气氛活跃和安全舒适的工作环境，保证员工身心健康”的方针，加强健康安全管理，积极实施健康安全计划；其次，集团注重在员工发展方面形成体系，把集团的人才发展与培训工作系统划分为领导力发展中心、测评中心和华润大学三个层次，并推进其专业化建设。华润继续推进2009年2月份启动的高级人才发展计划，形成了集团多层次的高级人才发展体系。

三、小结

目前，我国企业管理基础薄弱，使平衡计分卡难以推行。企业业绩评价系统的运行要求企业战略管理、预算管理、会计信息系统、激励系统之间要相互协调。如果企业高层管理者无法就战略达成共识，企业上下无法形成同心协力的合作氛围，恐怕企业业绩评价系统的战略导向也难以实现。如果预算管理、会计信息系统、激励系统相互之间无法协调一致，战略主导型企业业绩评价系统也难以有效运转。而华润集团6S业绩评价体系的成功运行，得益于它与其他5个S形成了一个相互协调、一体联动的集成化管理体系。它的成功为我国企业运用平衡计分卡提供了宝贵的经验。

主要参考文献：

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二、文献回顾

（一）国外相关文献 1911年美国学者泰罗（F．Taylor）的《科学管理原理》一书，标志着管理科学发展史上的重要阶段——科学管理的诞生。泰罗科学管理的核心思想是主张以科学管理代替个人经验管理，通过管理的专业分工和作业标准化，提高生产效率，降低产品成本。1921年，美国政府颁布了《预算与会计法案》（The Budget and Accounting Act），成本预算因此在企业得到更广泛地推行，英国、日本、德国的一些企业也开始仿效和采用。1922年著名学者麦金西（McKinney）的《预算控制》，第一次系统地阐述了实行科学的预算控制方面的问题，该书的出版标志着预算管理理论开始形成。在1922年美国全国成本会计师协会第三次会议上，以《预算的编制和使用》为专题展开研究，这次会议的研究成果不仅深化了“预算控制”的理念，而且掀起了1923～1929年全美会计师与工程师协同研究预算控制问题的。1925年德国Lehmaun M.R在其所著的《工业成本预算》一书中论述了企业成本计划的内容，1930年，他的《企业经济计划——商业预算》一书，又进一步丰富了成本预算管理理论。

美国经济学家安索夫（H.I.Ansoff）出版的《从战略计划到战略管理》，标志着现代战略管理理论的形成。相应地，传统管理会计受到市场需求和市场竞争变化的强烈冲击。在此背景下，发展出以作业成本制度（包括作业预算）为代表的新的成本管理技术。作业成本制度（ABC）与作业成本管理由美国哈佛大学教授Kaplan和Cooper提出。作业预算程序是一个动态过程，目的是追求持续改进。Kaplan教授除了创造作业成本制度之外，还与Norton教授创造平衡记分卡，以平衡记分卡为基础编制预算，从而使预算更具战略管理功能。

（二）国内文献综述 改革开放后，西方先进的管理理论和方法被引入国内，预算管理在我国得到一定的应用与发展。我国一些学者基于生命周期理论，对预算管理理论进行了丰富和发展，并取得了一定的研究成果，如：王斌（1999）认为在生命周期的不同阶段预算管理有不同的侧重点。这种观点得到了高晨（2003），王允平与许美蓉（2004）和庞颖（2004）等学者的赞同。但是，这种观点比较适合规模较小、品种单一、生命周期比较相似的企业；对于品种较多，生命周期比较复杂的集团公司而言适应性较差。于增彪和梁文涛（2002）并不支持这种观点，他们认为：决定预算编制起点的是产品或服务的供求关系及企业所有制形式，并非产品的生命周期。

随着预算管理研究的深入，一些学者认识到：传统的预算管理中，战略和预算的脱离严重影响了企业的发展。汤谷良、杜菲（2004）提出以全面预算的战略导向为基点，构建战略导向下的预算目标体系模型。甘永生（2005）提出了战略导向全面预算的设想，并认为战略导向全面预算是全面预算发展的大趋势。颜昌军（2006）认为应构建以战略为导向的全面预算管理，并介绍了战略与全面预算的关系。徐新佳（2006）探讨了战略导向全面预算的基本特征。这些学者将战略引入预算管理研究，共同开启了预算管理的新领域。

三、战略导向下企业预算管理体系案例分析

（一）华润集团简介 华润（集团）有限公司（下简称华润）是一家在香港注册和运营的企业，旗下共有18家一级利润中心，在香港拥有6家上市公司。截至2009年底，华润集团总资产4169亿港币，营业额达1607亿港币，员工达30万人。华润的经营涉及电力、地产、消费品、医药、金融、水泥和燃气等多个领域。华润90%以上的盈利来自内地市场的贡献。截至2009年9月，华润在内地累计投资近4000亿元人民币，涉及13个领域，遍及除青海外全国各省市自治区。在过去的十年间，华润集团业绩高速增长，实现了跨越式发展。2009年，华润实现销售1698亿港元，产生经营利润177亿港元，分别比上年增长248亿和58亿港元，增幅高达17.10%和48.74%。

（二）6S管理体系基本结构 6S是华润的核心管理体系，是由6个子系统（即战略规划体系、商业计划体系、管理报告体系、业绩评价体系、内部审计体系和经理人考核体系）整合而成的综合系统。6S根据企业集团业务的范围和资产将华润划分为不同的战略业务单元，并将其作为利润中心进行专业化管理。6S使华润集团多元化企业管理模式更科学有序，整体管理架构变得更加扁平，公司高层可以及时、准确地把握基层动态，有力地促进了总部战略管理能力的提升和战略导向型组织的形成。

1999年，华润开始建立6S管理体系，以逐步解决大型企业集团中的专业化管理与评价问题。在6S体系进行设计时，平衡计分卡（BSC）的思想已经融入其中，但华润没有简单照搬，而是根据当时企业的具体情况，将评价指标分为三个维度（财务、过程和整体），同时针对顾客满意度和员工学习指标难以量化的现实，采取综合打分的办法以弥补不足，在财务指标中加入保值增值率指标更是针对大型股份制企业对平衡计分卡的进一步发展。2002年底，华润开始尝试将平衡计分卡（BSC）进一步应用到企业的管理实践中。进入2003年，多元化集团公司的战略问题被日益关注。华润集团开始积极推动利润中心的专业化，而主业清晰、战略细化、高效执行是实现专业化的必然要求。为帮助利润中心推行专业化竞争战略，华润开始酝酿6S管理体系的一次紧跟战略要求的重大转变。业绩评价体系中要求引进多维视角，与此同时，预算体系中开始引入更多的长期规划，而这一切都要求平衡计分卡（BSC）更加紧密地融入6S管理体系，使6S体系逐步成为华润的战略管理体系。2004年华润集团第六次高层培训将平衡计分卡（BSC）的学习活动推向了。公司高层明确要求下属公司要将平衡计分卡作为战略细化与落实的方法和工具认真学习。进一步增强了对平衡计分卡应用的认识。2005年6月18日，华润集团正式与全球平衡计分卡协会中国独家授权分支机构博意门咨询公司签约，首先在微电子分部施行平衡计分卡管理，拉开了在华润全面推广建立平衡计分卡的序幕。

（三）6S管理体系中战略预算管理的基本思路与运作过程 以多元化控股下的专业化管理为基本框架，突破股权与财务架构，首先将集团所有业务与资产按行业划分为多个利润中心及利润点，逐一编制号码，并通过确定发展战略引导业务整合。 在利润中心行业分类和发展战略的基础上，推行基于战略的预算管理，将发展战略细化为年度经营目标，并层层分解，落实到每个业务单元的日常经营上，进行过程控制。在战略的执行过程中，各利润中心定期进行管理分析和编制管理报告，并汇总成为集团总体管理报告，作为战略执行的检讨和重大决策的依据。对利润中心全面预算及战略执行情况进行审计，监测管理信息的真实性和战略的执行力。根据利润中心不同的行业性质和发展战略，建立战略导向的业绩评价体系，以业绩评价引导战略执行，按评价结果确定利润中心奖惩。 最后结合战略性的业绩评价结果，同时按设定的经理人标准对利润中心负责人进行年度考核，并与薪酬及任免挂钩，以考核促进战略执行。

（四）战略导向预算管理体系的实施效果 6S管理体系保证了全面预算管理的运行，是一个系统化的全面预算管理实施方案，它对公司管理的变革性推动作用从多个角度得到了反映。一是决策支持。通过6S体系，集团决策层能够及时、准确地获取管理信息，加深了对每个一级利润中心实际经营状况和管理水平的了解。二是渗透作用。6S体系的深入实施，使经理人专注于每个利润点的具体经营情况。决策层能够直接掌握每个利润中心的经营状况，及时发现和解决问题。三是互动作用。内部审计部门进行监督检查，明确提出问题；各利润中心对内部审计报告提出的相关问题，应及时有效地回应并改进。四是规范作用。考核评价机制公开公平。利润中心评价体系、利润中心经理人考核体系清晰明了，相关制度的严格执行使集团的管理效率提高和激励机制适合企业实际，避免了管理政策、人事政策的随意性，集团的业务得以沿着健康的轨道良性发展。

四、结论与建议

（一）结论 具体包括：

（1）战略预算管理系统要充分发挥整合管理控制系统的纽带作用。管理控制系统的构成要素要相互支持，相互配合，只有这样才能形成合力，发挥整体优势。案例中华润集团将企业职能管理进行整合，突破不能系统化实施的瓶颈，解决了管理运行中的摩擦和矛盾。6S管理体系涵盖了计划、控制、激励等多方面内容，并形成了内在逻辑关系，将财务、审计、人事等重要职能管理连为一体，避免单一和不协调现象，从而有可能形成管理合力。

（2）战略预算管理需要深入企业集团的各个层次。不少集团推行战略预算管理浮于形式，战略职能停留在高层，预算管理则成为了中层各责任中心负责人的数字游戏。事实上，战略预算管理不仅是一种工具，更是一种管理思想，一种时刻以战略为导向，以预算为目标的模式。要想成功施行战略预算管理，必须将这种思想传递到组织的各个层面，深入组织的骨髓，以战略指引员工，以预算协调员工，以激励鼓舞员工，大家一起努力，分别实现各自的分解目标，最终整体上实现企业战略规划。

（3）预算管理系统要以战略为导向，战略管理要以预算为依托。所有的管理控制活动都要围绕母公司对子公司的战略要求和子公司自身的战略定位进行。不以战略为导向，就会囿于短期目标，产生资源配置的低效率。同样，战略如果仅仅停留在高层，没有以预算为依托，在组织的各个层面贯彻执行，就会成为一纸空谈，毫无价值。

（二）建议 主要包括：

（1）根据企业自身特点构建战略预算管理体系，切勿照搬其它企业的模式。企业战略预算管理体系的构建基于企业组织体系，并与企业文化相连，不同的企业具有不同的组织架构，不同的历史和渊源产生了不同的企业文化，所以不同企业的预算管理体系理应各不相同。

（2）注意提高企业管理信息质量。会计的实质是一种信息系统，通过提供财务信息辅助管理者作出决策，信息质量的高低直接影响到决策的正确与否。目前，我国企业获取经营信息的质量水平普遍较低，这会影响到以战略为导向的预算管理能否成功推行，信息的精度和及时性达不到要求，将大大影响评价结果，对企业调整经营策略产生误导作用，导致预算管理运用的失败。

（3）企业内部要实现充分沟通。企业全体人员的参与，是以战略为导向的预算管理的成功落实的关键。充分的沟通能使大家坚守同样的战略目标，实现公司整体价值的最大化。另外，企业应建立管理信息化的平台，必须借助专业的财务软件，建立起企业自身的预算管理系统，能自动生成会计报表，提高数据处理的效率和及时性。同时预算管理系统还需要同企业资源计划系统（ERP）、资金集中管理系统、资产管理系统、办公（OA）系统、人力资源系统（HR）等相关业务和财务系统建立接口，进行集成化管理。

参考文献：

［1］赵丽芬：《管理理论与实务》，清华大学出版社2010年版。

［2］苗振亚：《从战略管理会计角度谈企业集团预算模式》，重庆商学院学报2002年第2期。

［3］高晨：《企业预算管理——以战略为导向》，中国财政经济出版社2004年版。

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1、源头管理（优良的设计）

“设计是质量的源头”，企业要始终坚持高起点、高标准，组织科技人员努力钻研学习先进技术、先进的设计理念，加大投入采用先进的设计软件和装备，努力提高设计能力和水平，并严格按照设计控制程序要求规范产品的研发工作，使产品设计更高效、更可靠。

设计输入要充分满足市场反馈信息、产品标准、法律法规等要求，设计输出时要确保各类技术文件符合规范要求，切实符合企业生产制造工艺水平，在满足质量的前提下，注重节约成本、绿色设计，从而高效研发出真正适合市场、物美价廉、具备市场竞争力的产品，并及时改进完善现有产品质量。

通过制订各项对企业科技人员的激励制度，建立完善新型人才引进、培养、使用机制，进一步树立以人为本的管理理念，完善技术开发人才队伍建设，优化人才结构，为企业可持续发展奠定人才保障基础，充分调动技术开发人员的积极性和创造性。

2、支流管理（良好的部品）

对产品而言，外协零部件质量的稳定性是质量管理中最难控制、也是最重要的环节，经初步统计，因零部件不良造成产品不良的比例占总不良的70%以上。针对这一现状，我们依据标准中的采购要素的精神，建议采取以下对策：一方面，重要的关键零件尽可能自己生产，自己暂无条件生产的，依据合格分供方评定原则选取可靠厂家；另一方面，对质量管理基础较差的外协厂家开展TQM活动的培训，把企业的质量管理经验推广到一些主要零部件生产厂家，手把手地帮助他们建立或完善质量管理体系，帮助他们查找现场管理中存在的主要问题点，定期对他们的质量保证能力进行评价，并结合零件进仓交检合格率、装配现场不良率和市场不良率三方面的实绩进行综合评价。督促他们不断提高零件质量，减少质量波动。

3、中游管理（准确的操作）

“准确的操作”应包含哪些内容？这可以用体系管理中常提到的“该写的要写到”、“写到的要做到”、“做到的要记录”、“记录要分析利用”这四句话来概括，而重点在于现场管理：

看板管理

看板管理由于直观、明了、简便、实用，成为生产管理现场中最见成效的管理方法之一。在企业生产现场、管理部门均设立对应的“看板”，将主要生产、质量指标表格化、数字化、图示化，使大家一目了然，为了使现场质量始终处于受控之中，每天的工作进度均在看板上注明，形成数据曲线，使之得到控制。这种管理手段与ISO9001质量管理体系要求的培训、统计技术、记录、交流沟通等要素很好的融合在一起。

“6S”现场管理

现场管理是质量管理的基础，而“6S”管理是现场管理的原点，缺少了“6S”管理，现场管理和TQM活动就成为无源之水，无本之木。“6S”管理活动，即从整理、整顿、清扫、清洁、教养、习惯六个方面入手，提高职工凝聚意识，保持工作环境一尘不染，生产现场有条不紊，将生产、办公、个人用品分门别类放置，提高工作效率和职工士气。在推行“6S”的过程中，可将其与定置管理、看板管理和ISO9000质量管理体系中的各项要求，如：产品标识、检验与试验状态、文件控制、过程控制、搬运、储存、包装、防护和交付等要素的程序要求结合起来，并且专门成立“6S”活动工作推进组织，每月不定期地对各区域进行定点摄影，进行比较，予以督促，培养职工良好的教养习惯，从而保证了这些要素的切实受控，从根本上杜绝人为造成的质量影响。

“三不”活动

抓质量工作，最危险的是由于失误等原因而引起的质量异常，而失误在日常工作中却又无法避免。因此，必须将日常的工作管理体制建立成为“一旦出现质量异常，就能立即发现并采取对策的体制”。特别是当自己失误时，如果试图隐瞒，就肯定会造成极大的损失，而且也往往会给相关人员增添许多麻烦。因此必须培养职工即使是再小的异常，也绝不隐瞒的风气，要培养当被指出失误时，“多谢告诉我”的风气。针对这点，可以开展“三不“活动：不装不良品──发现不合格的零件不装配；不做不良品──保证自己的装配质量（自检）；不放过不良品──不让不良品流入下道工序（互检、专检）。

QC小组活动

QC小组活动是群众性质量管理活动的一种有效组织形式，是职工参与现场管理的充分体现。通过QC小组活动的P D C A循环，针对存在的问题点，可以充分调动广大职工的工作积极性，发挥其聪明才智，群策群力、创造性地工作，不仅有利于提高质量、降低成本，也有利于改善工作环境，提高人员素质。

要将“QC”小组活动持续有效的开展下去，必需辅以有激励的管理制度，并开展培训教育、企业内部现场发表评选等活动，这项活动才有生命力。

完善的质量培训体系

ISO9000质量管理体系的有效运行，离不开企业全体职工的共同参与，只有认真做好培训工作，企业干部职工才能真正做到各司其职，共同创造人人参与的质量文化。

企业可以借鉴日本松下公司提出的“造物之前先造人”理念做为教育培训方针，对职工进行分层、分类培训，每年根据培训需求，编制年度培训计划，通过内部自培、委外培训和OJT培训（实际工作过程中的培训）等方式认真落实培训计划，具体如下：

新职工上岗前的全面培训；

操作工由车间、班组组织有针对性的技能培训；

在生产淡季，集中对操作工进行经营理念、《就业规则》、安全生产、质量体系、合理化建议、QC小组活动、“6S”现场管理等方面的再培训，以利于职工的自身发展；

管理人员参加公司内外部组织的各类管理培训和专职培训（包括内部审核员委外培训、注册质量工程师后续教育）；

组织干部晋升前的升职质量管理意识、知识培训；

严格细致开展内部审核、管理评审工作，对有关人员实施再培训。

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关键词 ：技工院校 钳工专业 一体化教学

一体化教学方法在技工学院推行已有几年的时间了，笔者学校有几个专业一直尝试着一体化教学方法，但在运行过程中还存在许多问题，比如管理体系不够完善，教师的育人能力不强，班干部参与教学的积极性没有充分被调动起来等。下面就以上问题，笔者提出以下几点看法。

一、完善管理体系，提高一体化教学质量

技工院校的学生有一个共同的特点：不爱学习、生活习惯不好、自我控制能力较差。在这种情况下要想提高教学质量，完善管理体系至关重要。有句话说得好：“先教会学生如何做人，再教会学生如何做事”。一体化教学的方法、过程都已经基本成形，要想达到更好的教学效果，教学过程中的管理非常重要。例如笔者所在学校在一体化教学过程中非常重视细节，为了保证教学效果，专门在学生中指定安全保障员和6S管理员，让学生更直接参与到教学过程当中。通过他们的参与，学生更深刻地理解安全和教学环境的重要性，从而端正学习态度配合老师完成一体化教学任务。安全保障员主要负责实训相关设备的检查，判断是否存在安全隐患，实训完设备是否已经断电等安全问题，并把检查过程做好记录。6S管理员主要负责实训过程中东西的摆放和环境卫生。安全保障员和6S管理员实行轮流上岗制度。过程中保证每个学生都能有锻炼的机会，增强学生的责任感和管理能力。教师和学生共同管理才能保证教学秩序有序，间接促进学生全面发展。

二、提高教师的育人能力

笔者认为，承担一体化教学的教师应该具有一定的学生管理经验，担任过班主任工作，遇到各种情况具备较强的管理和育人能力。技工院校的学生大都处于未成年阶段，虽然有些学生很有想法和见解，但仍有幼稚的一面，会出现不成熟的想法或不适当的做法。这时教师应该及时引导学生、帮助学生。在技工院校实施学生自己管理与教师引导式管理相结合，体现了以学生发展为本的现展理念。学生参与和自我管理，是对学生成熟和能力的肯定，体现了对学生的尊重，同时又给学生提供了能力提升的机会。直接、全面和全程的学生管理，保证了学生的健康成长，使其成为合格的技能人才。教师在一体化教学过程中要具备解决问题的能力，引导学生健康、正确的发展是一体化教学质量的保证。

三、学会发挥班干部的作用

班级管理离不开班干部，教学过程的管理同样也离不开班干部。任课教师要善于调动班干部参与教学过程的积极性，使他们和老师一起参与到一体化教学过程中，起到承上启下的作用。处理好教师与学生的关系，突现学生的主体地位，使学生的主体性得到充分发挥才是保证教育成功的基本条件。学生是学习发展的主体，但学生的主体性不是自然生成的，其主体性的生成必须依赖教师的鼓励、启发和培养。教师主导作用的落脚点就是尽可能地培养和调动班干部和学生的主体性。同时，当学生的主体性被激发后，要求教师在更高程度上发挥更加积极的、更加有效的主导作用。这样既能保证教学质量，又能减轻教师管理难度，从而保障了一体化教学的稳步推进。

四、建立科学的评价体系

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【abstract】 : this article simply introduces the concept of 6 S management mode, this paper analyzes the 6 S management in the construction of the implementation of the construction project site management adaptability, feasibility; Proposes the construction site of 6 S management measures.

【 key words 】 : 6 S; Construction project; Construction sit

中图分类号：TU71文献标识码：A 文章编号：

引言

随着我国经济的发展，建筑业在我国发展迅速，据日前在伦敦的一份世界建筑业报告预测，中国最快将于2018年超过美国成为全球最大的建筑业市场。因此建设工程项目管理也日益发展成为一门独立的学科。项目建设，离不开建设工程项目管理，对于工程项目施工企业来说，施工现场管理是项目施工管理的基础。长期以来，我国建筑行业技术落后，属于劳动密集型的产业，在当前资源稀缺、环境日益恶化的形式下，这种粗放型建造模式带来一系列的问题，尤其体现在节能环保、安全生产、工程质量和文明施工等几个方面。目前国内施工企业往往忽视对施工现场安全文明施工的管理，为了提高施工项目现场管理水平，必须注重项目施工的现场管理，制定切实可行的管理办法。6s现场管理法正逐渐被应用到建设项目现场管理领域,具有很强的实践价值。但现阶段，完全推行6S管理法的建筑施工企业还很少，只是在个别工程项目中借鉴6s管理方法。

1 、6S管理模式的概念

6S管理中的“6S”是指整理(SEIRI)、整顿(SEITON)、清扫(SEISO)、Standardize(标准化)、素养(SHITSUKE)、安全(SECURITY)。因为这6个单词日语的罗马拼音均以“S”开头，所以简称其为“6S”。开展以整理、整顿、清扫、标准化、素养和安全为内容的管理活动，就是6S管理。6s管理的精髓是人的规范化及物的明朗化，即通过改变人的思考方式、思想品质和行动方式，强化企业现场管理的规范化流程运作，进而提高总体管理水平。6S的具体涵义如下：

1.1 整理(SEIRI)

整理的要求是将工作场所中的任何物品区分为有必要和没有必要的，除了有必要的留下来以外，其他的都清除或放置在其他地方。通过腾出空间塑造一个清爽的工作场所。

1.2 整顿(SEITON)

整顿的要求是把整理后留下的必要用品定点定位放置，并放置整齐，必要时加以标识。它是提高效率的基础。

1.3 清扫(SEISO)

清扫的要求是将工作场所及工作用的设备清扫干净，清除垃圾、灰尘和污迹，保持工作场所干净、亮丽。

1.4 Standardize(标准化)

标准化的要求是维持上面3S的成果，并使之规范化、制度化， 制定标准，并遵照执行。保持工作场所的干净整洁、舒适合理。

1.5 素养(SHITSUKE)

素养的要求是每位成员养成良好的习惯，并遵守规则做事。培养主动积极的精神。

1.6 安全(SECURITY)

由于在任何情况下，安全都是第一位的。安全要求企业重视全员安全教育，防范于未然。这就要求建立起安全生产的环境，所有的工作应建立在安全的前提下。

实施6S管理，通过整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全等六项基本活动的开展，可以在提高员工的职业素质的同时使工序简单化、人性化、标准化。6S管理的应用范围极广，适合几乎所有企业的现场管理，对企业管理水平的提高能起到巨大的促进作用。

2、6S管理在建设施工项目现场管理实施的适应性、可行性

6S管理是一项基础性的管理，它并不涉及高深的理论，主要立足于现场实践。涉及施工现场人、材料、机械、场地等要素的管理，打造整齐、清洁与及纪律化的工作现场，进而提高工人工作质量，改善生产作业环境、避免浪费，在提高人的素质基础上，为顾客提供满意的工程产品。6S管理的“清洁”过程就是为现场管理制定标准化、制度化、法制化的过程，更注重细节、方法而不是表面的、原则性的概括。最重要的是提升了人的素养，养成了有规定按规定去做的良好习惯。通过PDCA循环，不断提高现场6S管理水平，提升建设项目的管理层次。

目前我国大多建筑施工企业都通过了IS09000质量管理体系、ISO14000环境体系认证、OHSAS18000职业健康安全管理体系认证，各标准系列因其拥有的文件化、标准化、可操作性强(应该说是表面上)的特点使得它让国内企业家们着迷，作为品质管理和品质保证的国际系列标准。不过不可否认，体系注重于文件化、体系化，在现场活性化方面显得不足。而6S管理正式这些体系的基础管理工作，施工项目现场6S管理好的企业，必然对体系建设有很好的促进作用，管理的提升是一个积累的过程，没有扎实的基础，许多管理定为空中楼阁，万丈高楼平地起，只有打牢了根基，才能发展壮大，只有找到适合企业的管理理念、体系、方法，才能达到事半功倍的效果。在企业前进的道路上，6S管理作为企业管理的基础无疑为国内建筑企业现场管理指明了起步的方向。

3、加强施工现场6S管理的具体措施

3.1 提高员工职业素养

现代企业的竞争，归根结底是人才的竞争，人才是企业核心竞争力中不可或缺的部分。而人才的重要标志是有较高的职业素养。通过入职培训、在职培训和实践培训，加强员工的6S管理意识，保证员工接受和支持6S管理，让6S管理扎根员工的内心深处。除此以外，企业还应该根据员工的特点，制定有针对性的培训计划，使员工能够最大限度的实现自己的价值，得到尊重和实现自我价值，最终建立出培养人才的机制。

3.2 加强施工现场设备管理

设备是建筑施工企业施工现场最常见的资产，设备的状态会直接影响到工程施工的质量和速度。加强施工现场设备管理应主要从以下三点入手：一是正确定置设备，要保证施工现场的设备是施工需要的设备，还要保证设备正常运作的条件；二是建立完善的使用维护制度，通过培训和制度规范，使员工养成合理的使用方法和有效的维护方式；三是建立快速反应的维修体系，一旦设备出现故障，快速反应，在最短的时间内解决问题，将损失控制在最低。

3.3 加强施工现场材料管理

施工现场材料管理中最主要的问题就是有效利用率太低。理论预算的材料需求量和工程实际消耗的材料量往往相差悬殊，而实际耗用材料的有效利用率又偏低，这就使得企业的工程开发成本居高不下。加强施工现场材料管理应从以下几点入手：一是核对补充材料计划；二是严格执行限额领料制度；三是做好材料消耗的原始记录并进行统计分析以找出问题；四是充分利用材料以提高其有效利用率。

3.4 树立安全施工意识

安全管理可能是施工现场管理中最为重要的一项。我理解的安全管理，应该是事前和事中管理，通过规范化、制度化的安全管理制度把风险扼杀在萌芽中。所谓的安全并不仅仅是人身安全，还应该包括生产设备安全。安全施工就是说在施工过程中要做好两个方面：一是保护施工人员的安全和健康，预防职业病防止工伤事故；二是保护施工设备安全，确保施工装备连续正常的运转，保障企业财产不受损失。通过安全施工制度的建立和严格执行，在保障人和物安全的基础上企业才能又快又好的完成工程施工。

3.5 绿色低碳施工

21世纪的今天，绿色低碳理念已经深入人心。所谓绿色低碳，就是提高能量的利用效率，降低碳排放，追求人与环境的和谐统一。具体到工程现场施工中，企业应该注意节水、节电、节油、节气。环境问题也是建筑施工必须考虑的因素。建筑施工现场要保证建筑施工对环境的污染降到最低，还要考虑到建筑现场周边群众的意见，防止施工扰民，在人与环境的和谐共存中又好又快的完成建筑施工任务。

4结束语

通过6S管理在项目施工现场管理的推广与应用，最终提高我国建筑业从业人员的素质，从整体上提升我国建筑业项目施工现场管理水平，提升建筑施工产品品质，降低消耗，提高效率，为客户提供满意的产品，为建筑业进军国际化提供有力保证。

参考文献：

[1]罗仕文，聂云楚，玄熙平.《6S督导师实用手册》，海天出版社.2006年.