工程监理市场需求范文

导语：想要提升您的写作水平，创作出令人难忘的文章？我们精心为您整理的5篇工程监理市场需求范例，将为您的写作提供有力的支持和灵感！

篇1

关键词：公路工程监理 市场结构 投资效益

工程监理作为商品，具有使用价值和价值，它的使用价值表现在业主对工程监理的购买使用比业主自我监理工程项目有更高的劳动效率，有利于降低成本，提高效益。由于工程项目的所有权或经营权归业主所有，而并不归工程监理活动后。工程项目投资综合效益的增加部分为业主拥有。工程监理单位的所得仅是业主支付的工程监理服务费而已。工程监理单位并不是为了占有工程监理使用价值，而是把它的使用价值当作交换的物资形式，在一定期限内让渡给租用者。可见，工程监理作为商品不但具有使用价值和价值，而且还体现了一定的社会生产关系。

1.公路工程监理的市场化分析

工程监理是智力，运用多学科知识和经验，现代科学技术和管理，遵循独立科学，公正的原则，为政府部门投资者对工程项目投资决策和实施提供服务，以提高宏观和微观经济效益。

市场是社会分工和商品生产条件下的经济组织形式，它是商品经济的产物，是商品交换关系的总和。工程监理作为一种商品而客观存在，自以它产生以来，就一直在某个市场流通，这个市场我们称之为工程监理市场。公路工程监理是一种技术服务性商品，因此，按产品的形态划分，它是无形产品市场，又称无形贸易市场。它不提供有形产品，而是通过交换提供工程监理这种技术，以满足业主约束投资风险的消费要求。

2. 国内公路工程监理市场结构现状

我国公路工程监理市场自上世纪80年代开始，经过近30年的探索和发展，已初步形成了一个具有中国特色的公路工程监理市场。公路工程监理市场的时间结构和空间结构已相对完善和健全：市场的期货交易和信用交易特征明晰；地方市场与国家市场并存，国际市场亦初步形成。但是，在市场要素结构方面尚存有一些问题，主要体现在：

2.1市场主体在市场活动中的实际不平等

由于国内公路工程监理市场目前为一买方市场，造成了监理机构和业主在市场活动中的实际不平等，究其原因，笔者认为有三：第一，国内公路工程监理市场目前为一买方市场。其次，公路工程监理市场机制不健全，尚未形成优胜劣汰的市场机制，使得公路工程监理机构参差不齐，良莠并存。第三，业主尚存“家长作风”思想，使得业主不愿充分授权公路工程监理机构。

2.2市场客体即公路工程监理(活动)的重要性尚未得到市场主体充分认识。

主要表现在三个方面：第一，公路工程监理(活动)绝大多数仅局限在公路工程建设实施阶段，很少延伸到设计阶段，更不说工程可行性阶段或更早的阶段。第二，公路工程监理(活动)的价值被相对低估。第三，公路工程监理(活动)尚未成为公路工程监理机构得以生存和发展壮大的根本。

3. 发展公路工程监理市场的措施

我国的公路工程监理企业发展至今，虽然经历三十年的发展历程，但应当承认，目前仍处在发展的初级阶段，还有很多方面有待于进一步发展和完善。

3.1加强和完善工程监理行业法制建设

我国有关公路工程监理的法律法规、部门规章、地方性法规很多，从国内外经济体系融合的角度考虑，法制建设比较薄弱，市场规则不健全，市场机制不完善。为了适应加入WTO后的新形势，就必须在总结经验的基础上，借鉴国际上通行的做法，还要结合我国公路工程监理的实际情况，逐步建立健全法规，加强法制建设。只有这样，才能使我国的公路工程监理走上有法可依、有法必依的轨道。

3.2全方位、全过程进行工程项目的监理服务

我国公路工程监理虽然经过几十年的发展，但目前仍然以施工阶段的监理为主。造成这种状况既有体制上和认识上的原因，也有建设单位需求和监理企业素质及能力的原因。根据当前的发展，随着项目法人责任制的不断完善，民营企业和私人投资项目的大量增加，建设单位对投资效益的愈加重视，监理企业素质能力的不断提高，工程前期决策阶段的监理将日益增多，代表建设单位进行全方位、全过程的工程项目管理是我国工程监理行业发展的趋向，也是与国际惯例接轨的制度之一。监理企业应当按照当前市场需求多样化的现状，积极扩展监理服务内容。从现阶段的以施工阶段监理为主向全过程、全方位监理的方向发展，不仅要对施工阶段的投资、质量、进度进行监理，做好合同、信息管理和组织协调工作，而且要对项目决策阶段和设计阶段进行监理，从而更好地发挥工程监理的作用。

3.3重视以人为本的经营理念，不断提高监理人员综合素质

无论从全方位、全过程监理还是阶段性监理、专业性监理来看，我国监理从业人员的素质与之不相适应，迫切需要提高。随着科学发展进步，工程建设领域新技术、新工艺、新材料不断推出，工程技术标准、规范、规程也时有更新，信息技术日新月异，监理人员所处的特殊位置都要求工程监理人员与时俱进、加强学习，不断地提高自身的业务素质和职业道德素质，科学、公正地履行职责，才能为建设单位提供优质服务。

3.4健全监理企业的结构形式

篇2

现阶段建设工程取得了很大的发展，施工单位已完成客户的需求，让客户满意为目的。对于监管力度直接的影响着整项工程的质量，对于施工单位为了客观的给出评价，让客户能够信赖与满意，一般的情况下委托给相应的工程监理企业，这样会更加的直观的反应真实的情况，对于其企业的专业性更加的认可。这项工作在我国是刚刚的起步阶段，虽然时间不长，但是由于特殊的历史时期取得了不小的成就，同时在现代的工程项目之中的地位越来重要无可替代，越来越得到多方的认可。

1、有利于提高建设工程投资决策科学化水平

在建设单位委托工程监理企业实施全方位全过程监理的条件下，在建设单位有了初步的项目投资意向之后，工程监理企业可协助建设单位选择适当的工程咨询机构，管理工程咨询合同的实施，并对咨询结果进行评估，提出有价值的修改意见和建议； 或者直接从事工程咨询工作，为建设单位提供建设方案。这样，不仅可使项目投资更符合国家经济发展规划、产业政策、投资方向，而且可使项目投资更加符合市场需求。

2、有利于规范工程建设参与各方面的建设行为

工程监理参与各方的建设行为都应当符合法律、法规、规章和市场准则。要做到这一点，仅仅依靠自律机制是远远不够的，还需要建立有效的约束机制。为此，首先需要政府对工程建设参与各方的建设行为进行全面的监督管理，这是基本的约束，也是政府的主要职能之一。

3、有利于促使承建单位保证建设工程质量和使用安全

建筑行业的产品有其特殊的性质，一般的情况下，工程的耗费大，使用时间长，在社会的影响深远。对于我们工程监理方面的监督管理是站在使用者的角度去看待问题的。在监督的过程中想要保证质量，就要求监理人员都要懂得技术，懂得管理的专业性人才。

4、有利于实现建设工程投资最大化

建设工程投资最大化有以下三种不同表现：

（1）在满足建设工程预定功能和质量标准的前提下，建设投资额最少。

（2）在满足建设工程预定功能和质量标准的前提下，建设工程寿命周期费用 （或全寿命费用） 最少。

5、工程监理的发展趋势

我国的建设监理已经取得有目共睹的成绩，并且已为社会各界所认同和接受，但是应当承认，目前仍然处在发展的初级阶段，与发达国家相比还存在很大的差距。因此，为了使我国的建设工程建立实现预期效果，在工程建设领域发挥更大的作用，应从以下几方面入手。

1、加强法制建设，走法制化的道路

目前，我国颁布的法律法规中有关建设工程监理的条款不少，部门规章和地方性法规的数量更多，这充分反应了建设工程监理的法律地位。但从加入 WTO 的角度看，法制建设还比较薄弱，突出表现在市场规则和市场机制方面。应当在总结经验的基础上，借鉴国际上通行的做法，逐步建立和健全起来。

2、以市场需求为导向，向全方位、全过程监理发展

我国实行建设工程监理只有十几年的时间，目前仍然以施工阶段监理为主。造成这种状况既有体制上、认识上的原因，也有建设单位需求和监理企业素质及能力等原因。但是应当看出，随着项目法人责任制的不断完善，以及民营企业和私人投资项目的大量增加，建设单位将对工程投资效益越加重视，工程前期决策阶段的监理将日益增多。从发展趋势看，代表建设单位进行全方位、全过程的工程项目管理，将是我国工程监理行业发展的趋向。

3、适应市场需求，优化工程监理企业结构

工程监理企业应当通过市场机制和必要的行业政策引导，在工程监理行业逐步建立起综合性监理企业与专业性监理企业相结合、大中小型监理企业相结合的合理的企业结构； 按工程内容分，建设起能承担全过程、全方位监理任务的综合性监理企业和能承担某一专业监理任务的监理企业相结合的企业结构。

4、加强培训工作，不断提高从业人员素质

对于监理的工作性质来说是一种具有全过程的跟踪服务，对有工程监理企业的员工的素质要求也要随之提高了，已满足客户的需求。由于近几年来的科学技术的迅猛的发展，无论是在机器设备方面，还是在工艺，材料等方面都得到了很大的发展。正是因为这样，我们看到了我们身边的各个方面都时刻的发生着变化，从业人员想跟得上时代的步伐，企业有更好的发展，就要从员工入手，定期的进行专业知识的培训，是自己更清楚的了解自己的工作性质与责任，此外还要考虑与之相关的先进的设备与技术进行详细的了解，一边在工作中能够更好的发挥作用。对于工程监理人员的职业道德培养方面，一定要加强，一定要公平公正，对待工作认真负责，诚实守信，弘扬企业精神，使员工为企业创造口碑的效果，这样能够是企业更好的发展。

结束语

随着发展的大趋势，今天的建设工程成为当今最具发展的一个行业。本文就工程监管这个角度进行了详细的论述，在这个方向上对于工程的质量进行控制。以法律法规为标准，对于质量的管理做到有法可依，不断地提升监理人业务水平，使之更专业，有更高的可信度。此外，在法律法规方面也要不断的完善，以便于更好对监理企业的更好的控制，这样有利于市场秩序的规范化。每个刚刚兴起的学科都会存在着这样那样的问题，在实践中不断地总结，不断地找出解决方案，更好的发挥企业自身的作用。我相信明天我们的监理企业会更加的完善。

参考文献

[1]刘贞平等.建设工程监理概论.北京：中国建筑工程出版社，2001

篇3

关键词：

项目总控团队；资源整合；资源配置；市场需求

1引言

十三五时期是全面建成小康社会的决定性阶段，即将实施的一批大型工程项目对投资、进度和质量等方面的全面可控提出更高的要求，建设组织实施方式也将发生相应变革，一方面需要提高建设方的工程项目管理能力，另一方面还需重视第三方即专业工程咨询方的管理力量。传统的第三方专业工程咨询方多为监理咨询企业，常局限于以质量、安全管理为主的项目施工阶段服务，无法满足客户的全部实际需求。新兴起的项目总控立足于为建设方提供项目总体层面的目标策划和控制咨询服务，和传统的工程监理分别在总体目标管理控制和具体的质量安全投资控制两个层面上满足大型建设工程项目的需要。按照学术研究范畴的定义，项目总控（ProjectControlling）是在项目管理（ProjectManagement）基础上结合企业控制论发展起来的，一种运用现代信息技术为大型建设工程业主方的最高决策者提供战略性、宏观性和总体性咨询服务的新型组织模式。对监理企业而言，在当前试点取消强制监理市场竞争加强的形势下，向项目总控服务转型或许是今后的趋势。在监理企业向项目总控转型服务的过程中，其咨询服务能力的获取和提升都有自身的发展规律，项目总控服务团队也需要在一个又一个项目实践中，提高其服务能力和服务水平，在市场竞争中保持优势。监理企业在转型发展项目总控业务的过程中，对项目总控团队能力的培养一方面可以利用原有工程咨询行业资源，一方面需要探索获取转型所需新资源，并且最终形成有效的资源配置和高效应用。拥有丰富的静态资源，并不一定能保证抢占新兴起的项目总控服务市场并获取竞争优势，资源的动态整合和总控团队能力的提升也起着关键的作用。

2项目总控的起源构成与应用

项目总控，在理论起源上来自于三个方面，分别是项目管理学、企业控制论以及信息技术在建设工程领域的应用，如表1所示。项目总控在实践中最早应用在20世纪90年代德国的铁路改造和机场建设等大型工程，并取得较大的成效。其在国内的研究和应用如表2所示。从表2可以看出，国内关于项目总控的研究集中于其理论发展和实际项目的运用，对团队能力的成长方面的研究则相对较少。

3上海建科总控服务团队案例

上海建科工程咨询有限公司是上海市建筑科学研究院（集团）有限公司下属的国有控股公司，隶属上海国资委。公司从事的经营业务范围包括工程监理、项目管理、招投标、造价咨询和工程咨询等，有工程监理综合，工程设备监理甲级、工程招标监理甲级、工程造价咨询甲级、人防工程甲级、政府采购中介资质甲级、工程咨询单位甲级等诸多资质，已经在全国26个省（自治州、直辖市）开展了工程咨询、项目管理、工程监理等业务，并在当地树立了一流企业品牌。近年来，随着项目总控在大中型项目上的成功应用，上海建科咨询也在积极寻求从提供监理服务向项目总控服务转型。项目总控业务与工程监理业务相比，在以下三个方面有较大的差异：（1）就工作内容而言，工程监理业务服务所处的阶段主要是施工阶段，侧重于工程现场的质量、安全监管，而项目总控服务则是从施工阶段向施工图设计、初步设计阶段甚至规划设计阶段延伸，侧重于对项目的实施提供策划、信息分析及决策建议。（2）就工作对象而言，工程监理管理和协调的对象主要是施工单位和材料供应商，而项目总控主要是面向业主方的决策层，与施工单位和材料供应商并无直接关系，工作信息由以往的监理联系单改为以工作备忘录的形式发出。（3）就工作方式而言，工程监理主要为现场值班型管理，而项目总控主要为信息处理和分析，不承担现场质量安全事故的法律责任风险。由此，项目总控服务的组织模式及内部资源协调方式与原来的工程监理业务相比也有一定的变化，对工程咨询人员和团队的素质水平要求更高：（1）需要具有较高的项目管理、项目总控的理论知识及丰富的工程管理经验；（2）针对独特的项目问题和个性化的业主需求，具备协调各类专业意见以满足咨询服务要求的能力；（3）委托项目总控的项目通常是大型的项目群或者需要提供全方位服务的复杂项目，业主自身的系统控制和组织能力较弱。项目总控咨询团队中的人员不可能是项目的所有专业及各类目标管理方面的专家，因此，需要咨询团队的人员掌握较强的资源协调的能力，借助公司及社会的各类资源满足项目要求。

4基于资源整合的项目总控团队能力提升路径

根据经典定义，资源整合指组织获取所需的资源后，将其进行聚合以形成能力的过程，即组织对不同来源、不同层次、不同结构、不同内容的资源进行选择、汲取、配置、激活和有机融合，使之具有较强的柔性、条理性、系统性和价值性，并对原有的资源体系进行重构，以形成新的核心资源体系。借鉴资源整合的定义及相关理论，本文将项目总控团队能力定义为：监理单位内项目总控业务单元团队内部独有的知识、技术、技能和经验等资源，从静态转化为动态并能在市场上带来相关业务的过程。资源整合一般经历资源识别与选择、资源获取、资源开发及融合等三大环节，结合上述观点与上海建科总控团队的案例实际，本文认为，项目总控团队能力提升路径可概括为“洞察市场趋势和业主需求、选取符合市场需求的资源、高效融合所选取的资源、提供总控服务创造价值”。这四个过程各自和四种资源整合能力，即“资源梳理、资源获取、资源配置、资源应用”相对应。

4.1资源梳理——洞察市场趋势和业主需求

我国城镇化发展进程加快和社会主义新常态建设的大力推进，促进建设市场不断发展，传统的工程监理局限于以质量、安全管理为主的项目施工阶段服务范畴，已不能满足客户的实际需求。此外，监理行业市场竞争激烈、风险越来越高、人才流失严重等发展障碍，也要求监理企业必须实现可持续的转型发展，需要在结合自身相对优势的基础上，洞察市场趋势和业主需求，创建出具备一定前瞻性的发展模式。一个优秀的项目总控团队，必须要考虑市场趋势和业主的需求，通过资源梳理，逐渐形成对团队定位的清晰认识，从而了解为实现这一定位所需要的资源。在上海建科的案例中，建设工程监理发挥过巨大作用，也承担了相应的社会责任；但工程监理企业提供服务的范围多局限于施工阶段的质量监督，很难为业主出谋划策，为其提供咨询服务，而业主的真实需求往往被压抑。如对项目的宏观策划与决策支持、面向决策高层的工程信息处理与分析等需要高水平的专业团队来完成，而这些都是监理人员和无专业背景的业主本身所欠缺的。根据问卷调查，在上海建科参与工程项目的过程中，业主除了传统的工程监理要求外，超过90%有提出增值服务的需求，其中最常见的是项目总控的需求，此外还包括项目管理、BIM咨询、绿色建筑咨询等需求。上海建科从监理向工程咨询转型，以项目总控为突破点，将目标定位于通过项目总控市场拓展模式、过程服务模式、产品交付模式的推广应用，力争“十三五”末培养一批工程咨询行业的高端人才；强化公司内部的资源整合和品牌的整体宣扬，延伸服务产业链，扩大“上海建科”品牌在行业中的影响力，创造良好的经济效益。

4.2资源获取——选取符合市场需求的资源

在对市场趋势和业主需求进行真实了解后，需要根据企业自身资源禀赋，对发展和开拓市场所需资源进行分析、确认，并最终选取所需资源要素。以上海建科为例，为保证项目总控团队的水平和能力，上海建科总控团队成员包括市场营销人员、工程技术人员、项目管理人员、工程经济人员、信息分析人员等多种角色和多重专业背景。此外，在以往的工程监理项目知识管理平台中，在为若干项目提供监理服务之外，也提供了包含一部分项目总控的服务内容，例如建设团队组织架构优化与职责分配、工程信息整体规划、建立总体计划体系、策划合同结构、完善管理制度、绩效监管评价与纠偏等工作。在上海建科的工程监理项目知识管理平台中，通过对这些项目的总控增值服务的学习，也增加和丰富了总控团队发展的资源。

4.3资源配置——高效融合所选取的资源

在对资源进行梳理和选取后，还需要将其有效融合，使之互相适应、匹配和补充，由此形成团队总控服务所需的新资源。团队获取的各种创新资源，只有经过充分配置，内化于团队成员中，才能发挥其使用效益和效能，才有可能产生新的价值，更新成一种内化的能力，这种能力是竞争对手无法模仿、无法复制的。对于项目总控团队而言，通过各种内外部培训、交流讨论、互相启发形成的知识才是融合后的有效资源。上海建科总控团队在进行知识融合与内化后，对团队的结构层次进行再配置与划分，既包括直接面对客户、传递客户需求的驻场前台总控团队，也包括后台承担问题的咨询与解决提供专业技术方案的后台支撑团队，还有公司专业委的智囊支撑。

4.4资源应用——提供总控服务创造价值

项目总控团队通过资源梳理、获取、配置并进行有效整合，形成新的资源，进而在新的项目上实现关键技术的突破，这就是项目总控团队资源应用的过程。在上海建科咨询团队案例中，团队树立了宏观控制的思想，既有分工又有协作，在项目实施过程中，不断总结规律；将工程监理和项目总控融会贯通，探索总结出适合现阶段国内建设特色的市场拓展模式、过程服务模式和产品交付模式，从而赢得工程建设方的认可与好评，吸引更多的资源为团队所用，体现资源的杠杆功能。上海建科咨询团队承接工程项目超过两千项，产值连年超亿，规模为全国工程咨询企业第一，企业规模和产值连年在住建部的咨询行业排名中名列第一。以上四个阶段既是资源整合的过程，也是团队能力成长的过程，在发展的过程中，通过一定的积累实现飞跃，提升到新的阶段，在再积累的基础上实现再飞跃。如图1所示。

5结语

本文基于资源整合的视角，以上海建科咨询团队为案例，阐述了项目总控团队能力提升的路径。与资源整合的“资源梳理、资源获取、资源配置、资源应用”相对应，项目总控团队能力提升过程可以归纳为“洞察市场趋势和业主需求、选取符合市场需求的资源、高效融合所选取的资源、提供总控服务创造价值”。现总结的项目总控团队能力提升路径供同行从业者参考。

参考文献

[1]贾广社，王广斌.大型建设工程项目总控模式的研究[J].土木工程学报，2003，36（3）：5-9.

[2]贾广社.项目总控——建设工程的新型管理模式[M].上海：同济大学出版社，2003.

[3]吴羡，袁剑波，姚佳良.公路建设项目总控模式研究及应用[J].公路，2008，7（7）：1-36.

[4]张军.项目总控管理模式在乐昌峡水利工程中的应用[J].人民长江，2011，42（7）：103-106.

[5]莫红文.项目总控管理模式对监理工作的启示[J].建设监理，2005，5（1）：31-33.

[6]孙继德，朱亦男.项目总控模式在经济适用房建设中的应用[J].辽宁工程技术大学学报，2011，30（3）：217-220

[8]马鸿佳.创业环境、资源整合能力与过程对新创企业绩效的影响[D].长春：吉林大学，2008.

[9]钟泉，陈梦龙，孙春玲.工程造价咨询企业品牌效应提升途径研究[J].建筑经济，2015（2）：87-91.

篇4

监理企业自身要想更好的发展，必须进行行业服务创新。建设监理服务创新是市场激烈竞争的需要，是产生差异化的主要手段，也是产生新的利润的增长点。

1、管理创新

企业要实现管理方面的创新，就要学习先进的管理理论、方法和现代化的手段，积累丰富的经验，结合实际，开拓创新。监理企业为满足企业自身发展的需求和适应外部市场的要求，本着对社会、企业、员工、环境负责任的态度，根据质量管理体系，环境管理体系，职业健康安全管理体系标准的要求，结合本企业实际，认真分析建设工程监理行业特点，总结经验，建立一套实用有效的质量环境安全管理体系。

2、机制创新

监理企业内部机制创新包括内部竞争机制、决策机制、激励机制和内部约束机制的创新。内部竞争机制创新是把优胜劣汰法则运用到各岗位，实行岗位动态管理，建立岗位竞争机制，坚持开展竞争上岗和岗上竞争，促使员工努力工作，并不断提高自身素质，凭借综合实力在竞争中获得岗位，并能不断升高职位。创新决策机制是指面对复杂多变的市场环境，依据市场信号，在多种可行方案中进行分析，决断出最适合企业发展壮大的策略。内部约束机制主要是指投入产出约束和人员约束。创新内部约束机制就是不断节约支出，增加收入，并根据市场需求不断提高人员的素质和数量。

3、制度创新

要实现制度创新，企业首先应该建立健全的法人治理制度，也就是说改制企业的类型，建立“产权清晰、责权明确、政企分开、管理科学，决策、执行和监督体系健全”的“现代企业制度”，使企业的管理制度和经营机制与市场经济相适应。同时也应该规范企业的财务制度，建立新型的劳动用工制度、合理的考核分配制度以及完善的总监负责制度。

4、技术创新

监理企业的技术创新主要体现在信息化方面。借助有效的信息技术，可以将技术管理中的网络信息技术、商业环境中的客户关系管理、运作管理中的变革管理、项目规划中的战略协调等项目管理内容有机的结合起来，使工程项目管理充分考虑业主的要求，与企业的发展战备相匹配。将工程项目管理与信息技术相结合，将使工程项目管理的效益大大提高，并促进了项目管理的标准化和规范化。

二、多渠道促进监理行业组织结构更趋合理

监理行业应适应社会主义市场经济体制的要求，加快工程监理单位体制机制创新，分类指导、因地制宜，形成多元化发展格局，完善治理结构，提高管理水平，推进行业重组和整合，实现更高层次的发展。

1、分类指导、因地制宜，多元化发展

推动国有工程监理单位优化发展，鼓励、支持、引导外资、民营和混合所有制工程监理单位发展，形成多种所有制和谐并存、平等竞争、相互促进的多元化市场主体结构。

鼓励大型工程监理单位集团化发展，培育一批具有核心竞争力的工程监理集团；引导中小型工程监理单位专业化发展，培育一批具有突出专业领域竞争力的工程监理单位。形成大型骨干工程监理集团、中小型专业化工程监理单位，差异竞争、优势互补、协调发展的格局。

2、推进资源重组和整合，提升行业整体竞争能力

按照优势互补、资源共享、合作共赢的原则，引导工程监理单位打破地区、行业、所有制界限，采取战略联盟、合资合作、并购重组等多种形式，推进要素流动和优化配置，充分整合行业内外部资源，实现规模化、集约化经营，加快提升行业整体竞争能力。

三、遏制违法违规行为，营造良好市场环境。

1、规范监理企业的市场行为

以完善建设主体责任制为切入点规范业主行为，以招标投标监管为手段规范工程交易行为，以建设行为合规性检查为载体规范监理企业执业行为。

2、构建统一的监理市场

以政策梳理为基础，率先在区内破除区域和专业壁垒，初步形成区内统一建筑市场。以完善企业资质管理为起点，促进和鼓励监理企业逐步扩展专业资质覆盖面

3、健全监理市场信用体系

加快建立自治区统一的企业、人员和项目信息管理系统，实现全省信用管理平台的共享共用。全区各地普遍建立全面、动态的信用档案；健全信用信，息、查询制度，并通过网络、新闻媒体向社会公示守法诚信以及严重违法违规的企业和执业人员名单，构建依法守信的市场信用环境。

四、监理企业向项目管理企业的转型

目前的各种条件已制约了监理行业的进一步发展，监理行业要持续健康发展，必须进行调整与改革。监理企业可以根据企业自身的具体情况，结合市场的需求，逐步稳健的扩展监理的服务范围，可以发展多阶段的咨询服务，比如前期的可行性研究、招标的服务、设计阶段的咨询服务及其他的评估咨询服务等。企业要顺利完成向全过程工程项目管理的转变，建议先从以下几个方面着手：

1、加强企业在工程建设各阶段咨询服务的资质申请能力

对于工程建设咨询服务业，新疆目前实行资质细化管理，从事相应的咨询服务必须具备相应的资质，如造价咨询资质、招标资质、工程咨询资质、设计资质、监理资质等，这是我国的国情，企业要想转型成为全过程项目管理公司，必须获得各种类型的从业资质证书，才能顺利展开各类工程建设咨询工作。

2、走多企业联合发展的道路

篇5

1、工程监理和项目管理的异同分析

1.1不同点：

（1）范围不同：现阶段的工程监理只是限于项目施工阶段，而工程项目管理则是对该项目的宏观调控和全过程进行管理。

（2）内容不同：在建设工程委托监理合同中明确规定了工程监理的工作内容必须是三控两管一协调，但是现阶段我国工程监理的主要工作内容是对投资、进度、质量进行控制，而且投资控制往往是业主自己或委托其他造价咨询单位进行控制的。项目管理则是兼顾工程建设管理的所有项目，如投资控制，进度控制，质量控制，合同信息管理。

（3）与业主关系的定位不同。监理单位和项目法人是委托关系，监理单位是公正的第三方，项目管理则是全部代表业主的利益，是业主的忠实的助手和顾问。

1.2相似点：

（1）范围：虽然现阶段中国工程监理主要侧重于工程建设施工阶段，但是项目管理和工程监理还是有很多相同的地方。项目管理的首要任务是确定并控制包含在项目范畴内的所有工作内容，并对其他项目管理过程进行指导，主要涉及到工程建设的投资决策阶段、设计阶段、施工招标阶段、施工阶段、以及竣工验收和保修阶段的全过程的管理，这与工程监理是一样的。

（2）时间：时间管理通常称为进度管理，是控制项目时间的重要环节，同时，时间管理通过确定，调整合理的工作次序和工作周期，在满足项目时间要求的前提下，调节资源配置和成本达到最佳的状态。在这点上面，工程管理和工程监理所采用的方法是一致的。

（3）成本：项目管理对项目成本的管理只要分四个步骤进行：制定资源计划，成本估算，成本计划，成本控制。工程监理对投资成本控制的主要思路就是将实际支出和计划投资进行比较，再结合项目实际的进度进行调控，该思路与项目管理基本相识，只是在接轨中上存在一些问题，如果要完美的融合还需要时间。

2、工程监理与项目管理接轨融合中的实际问题和对策

我国推行工程监理制度由来已久，无论从市场需求还是自身发展来看，项目管理制度的兴起不应以取代监理制度为前提，而是应努力实现监理制度与项目管理的融合，进而完成由工程监理制度向项目管理制度的过渡。由于人民公众的认识惯性，工程监理几乎成为施工阶段质量监督的代名词，因此给工程监理过渡到项目管理造就较大的阻力，可能造成监理公司在承接前期策划业务出现不被接受的尴尬。另一方面，工程监理从侧重于工程施工阶段过渡至项目全过程管理则需一段过渡时间。

在实施工程监理与项目管理接轨融合时以下三点尤为值得我们注意：

1. 工程监理与项目管理在优势部分上的接轨融合。

工程监理在施工阶段时的质量控制上具有一定优势，所以项目管理同工程监理这部分职能的融合接轨时应当慎重。在这个部分，项目管理取代工程监理不是明智之选。如果项目管理过多的干涉工程监理工作，就致使职责权力出现交叉与重叠的现象，让工程承包商迷失方向，影响到工程监理的现场工作。项目管理应该作为业主的代表，在宏观上对工程监理的质量控制工作进行督导，而不是将自己投身到质量控制的第一线，过多地介入工程监理的工作。项目管理应该使用合同的方式，积极支持工程监理的质量控制工作，并通过工程监理的成熟系统，为设计方案以及相应规程规范的落实提供保障，从而保证了项目管理和工程监理融合接轨的科学性和合理性。

2.项目管理与工程监理在弱势部分上的接轨融合。工程监理制度的部分环节，存在着工程监理介入少、介入难的现象。这些环节的控制虽有其名，但却没有任务实质性内容，这便形成了工程监理的空白地带。例如，对施工前设计阶段的管理，对工程施工中投资的控制等。这些空白地带正是项目管理制度发挥作用，适应市场需要的地方。项目管理应该以业主的代表这一身份，充分利用自身能够参与到项目前期工作的优势，或是独立进行工作，或是指导监理开展工作。运用项目管理理论对上述工程监理空白环节进行控制，并制定出相应的操作规范。随着项目管理和工程监理接轨融合的深入化，项目管理在上述空白环节上的管理职能将会逐步显现出来。同工程监理实现优势互补。

3.项目管理人力资源建设。项目管理公司是智力密集型、知识密集型行业。人力资源是项目管理中的最主要的资源。专业的知识、过硬的技术、较强的能力和高水平的职业道德是工程咨询业人员的必备素质。项目管理公司要想在市场立于不败之地，就应该将企业发展重点放在人力资源的建设上，根据公司的业务的特点来建设公司的人力资源，而不是单纯地将监理公司的人员纳入项目管理公司。在我国目前监理人员中，以技术人员居多，其知识结构不够合理，法律、经济和管理知识相对缺乏。懂技术懂管理知识的复合型人才严重缺失。

3、接轨融合的一些建议:

面对日益严峻的国际竞争形势，我国的监理企业迄今为止尚未完全开放向管理管理公司发展的方向与国际接轨。

3.1加快投资体制的转变脚步。伴随着工程建设管理体制与国际化接轨，我国的工程项目监理从无到有的迅速发展，并从工程监理向项目管理转变的脚步，我国的投资体制也要进一步与国际接轨，在项目建设的筹资由政府拨款变为“拨改贷”再改为多元化融资的基础上，投资管理的体制也从政府部门成立的项目管理指挥部转变为由项目法人负责的责任制。故而，加快投资体制的改革，建立投资责任激励约束机制，真正提高项目业主对资金使用效果投资风险的关注和重视，这是工程监理向工程项目管理转变接轨融合的首要因素。

3.2加强相关法律法规建设和行业规范建设。针对我国现在建筑市场仍不完善，项目管理业不完全规范的情况，因此，必须认真贯彻落实国家相关的方针政策，建立和健全各类建筑管理市场的相关法律、法规和制度，进一步加速废除和清理那些与世贸组织规则和国际惯例不相符的法律法规，做到门类齐全、互相配套，避免出现交叉重叠、遗漏空缺和相互抵制的情况。

3.3建立完善的市场需求和外部环境。因为市场需求是监理发展的根本，所以对项目管理服务和健康发展的持续要求是现阶段监理公司向管理公司过渡的关键环节，务必尽快转变和完善政府职能，建立市场准入机制，同时加强项目管理的宣传力度和对行业的扶持力度，创造更好的外部环境，监理公司也应当加强行业诚信体制的建设，创优质服务业绩，以此来激发业主的服务需求意愿。

结束语：

作为一门复杂综合性学科的项目管理，对保障建设项目顺利实施、提高投资效益发挥着重要的作用；因此，我们要加紧步伐建设项目管理的改革，使其不断规范化、科学化，同时，加强监理公司向管理公司的接轨和融合，以此适应国际市场日益残酷的竞争环境，让我国的管理公司能够与媲美抗衡国外的工程咨询公司，保证我国的建设行业入市之后能稳步、健康的发展。

参考文献:

[1] 谢坚勋,叶勇,欧阳光辉等.浅谈工程监理和项目管理接轨[J].建设监理,2004,(2):22-24.

[2] 孙立兵.项目管理与工程监理合并管理[J].城市建设理论研究（电子版）,2011,(34).