矿山经营模式范文

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一、概述

随着时代的发展和社会经济的进步，特别是我国市场经济体制的不断完善和发展，黄金工业在发展过程中面临着激烈的市场竞争，并且黄金进入不断变化的市场之后，市场自由调控着黄金的金额，这样我国的黄金人就需要对黄金产业的出路和发展方向仔细认真的考虑。针对黄金矿山企业在发展中不断出现的问题，我们就需要对这些问题进行仔细的分析和研究，加强黄金企业的内部管理工作，特别是做好企业的全面预算管理工作，从而有效地促进黄金产业的发展。

企业的全面预算管理指的是企业在预测期内采用预测的方式来合理地规划各项经营活动，将预算的规划作为活动实施的标准，并且合理的调整和考核活动实施的过程和结果，从而促进企业经营目标的实现。黄金矿山企业在我国经济剧烈发展的时期面临着许多的机会，同时，也存在着很多的挑战。

二、全面预算管理对黄金矿山企业的作用

随着时代的发展，黄金矿山企业的发展速度也越来越快，但是大部分的黄金矿山企业采用的依然是粗放型的发展模式，这样就会对企业的可持续发展产生很大程度的负面影响；要想解决这个问题，就可以在黄金矿山企业中推进全面预算管理，建立相关的体系，有效的调整企业内部的产业结构，从而在促进企业全面可持续发展的基础上，有效的增强企业在市场竞争中的优势。

随着市场经济体制的确立和完善，传统落后的经营管理模式已经不能适应黄金矿山企业全面快速发展的需求；而采用全面预算管理则可以促使黄金矿山企业的各项管理更加的科学和合理，从而实现企业的各项经营目标，进而达到提高企业整体管理科学化程度的目的。

将企业的资源充分的利用起来，并且优化配置这些资源；在黄金矿山企业中推进全面预算管理，可以有效的转变企业的经济增长模式，淘汰过去那种粗放式的经营模式，采用新型的集约式经营模式，在企业内部管理时采用编制预算的方式，从而在实现全方位企业管理的基础上，合理的优化和配置企业的各项资源。

在黄金矿山企业中推进全面预算管理还可以有效的达到企业内部控制的目的；这是因为全面预算管理可以有效的分解黄金矿山企业的整体经营目标，将较小的经营目标分配给相关的部门，这样就可以利用对小目标实现过程的控制，达到控制企业内部的目的。

全面预算管理在提高黄金矿山企业经济效益方面也有着很大的作用，全面预算管理可以对企业的各项资金和资源进行合理的配置，将其和各项业务紧密的结合起来，在正确的地方发挥出它的作用，从而实现黄金矿山企业经济效益提高的目的。

三、黄金矿山企业在推进全面预算管理时需要注意的几个方面

企业的相关管理部门需要特别的重视全面预算管理工作：任何一项工作的实施，都离不开领导的重视和支持；黄金矿山企业相关管理部门应该对过去落后的观念进行创新和转变，在企业中有效的推进全面预算管理，从而实现企业经济效益和管理水平提高的目的。黄金矿山企业需要建立和完善全面预算管理体系，在建立体系的时候应该将行业的情况和结构的特点以及一些外部影响因素充分的纳入考虑的范围，成立相关的责任部门，比如委员会和办公室等等。委员会主要是实施领导预算管理的相关工作，然后对制定出来的政策进行审批，并且要定期对相关的责任部门进行业绩的考核工作；办公室主要是具体的实施这些预算工作，比如各种规章制度的拟定、相关的编制审核、严格监督预算管理的实施情况以及准确记录各项方案的实施情况等等；为了让预算管理工作能够有效的执行，就需要设置专门的预算管理责任部门，本部门的工作就是细化和分解企业的总体预算和总体预算目标，然后对全面预算管理工作的执行情况进行仔细的分析和严格的考核，并且根据工作的成果和经验来合理地调整预算方案。

制定和完善预算考核和评价的标准和规范：我国的黄金矿山企业要想有效的开展全面预算管理工作，就需要建立和完善相应的预算管理考评机制，要严格依据现场的具体情况来对预算工作进行考评，同时仔细的对比预算，这样得出的考核结果才是合理和有效的。企业的预算应该具有很强的公正透明性，并且需要注意的是，考评具有一定的时效性，所以要依据时间的推进而对考评进行必要的改变和创新。黄金矿山企业要想让员工具有很强的工作积极性和工作责任心，可以建立和完善相关的激励机制；可以对其进行物质奖励或者精神奖励；有奖励必然会有惩罚，对于出现问题的部门员工应该给予必要的惩罚，依据问题的严重程度来确定惩罚的力度；最后，还需要对奖罚制度进行相关的考评，要保证员工的切身利益可以包含在企业的整体经营目标中，只有这样，员工才能和企业共同的发展。

黄金矿山企业一定要按照相关的原则来编制预算工作，比如目标性、可靠性、全面性和可行性。黄金矿山企业首先应该对编制预算的具体内容进行熟练的了解和把握，然后才能进行相关的编制预算工作，要将营业收入、成本费用和现金三个方面作为编制预算的重点，在资本性支出等特殊项目方面，要按照量力而行的原则来进行编制；其次，要注意到黄金矿山企业只是矿山企业中的一个组成部分，它包括了很多的方面，比如开采、运输和加工以及销售等等，因此它的预算编制就具有一定高的特殊性，在编制预算的时候要分清重点，其中最为重要的就是财务预算，因为它可以有效的反映出黄金矿山企业在预测期间的财务状况。

四、结语

随着时代的发展和社会经济的进步，黄金矿山企业要想在激烈的市场竞争中获得发展和进步，就需要坚持全面预算管理；但是目前黄金矿山企业的全面预算管理还很不成熟，本文简要分析了全面预算管理对黄金矿山企业的作用，然后研究了在全面预算管理中需要注意的几个方面，希望可以提供一些有价值的参考意见。

参考文献

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中图分类号：TM85 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2017）03-0366-01

由于我国各个地区矿山经营模式存在很大差异，而矿山机械使用方式由经营模式决定，其使用方式也存在着巨大的差异。大概可以将其分为三类，第一，改革开放前后，我国的科技非常落后，相应的生产设备也比较落后，矿工缺乏安全意识，所以当时矿山机械安全技术存在众多安全隐患，无法满足安全生产的需求。第二，上世纪八十年代新建的矿井，当时的机械技术已经有了很大进步，所以矿山生产采用了大型的机械。当时的工人已经具备了一定的安全生产意识，配合着先进的机械设备，实现了矿山机械设备的机电一体化操作，因而其存在的安全隐患大大减少。第三，个人承包经营的矿山企业，为了使利润最大化，降低生产成本，往往不会花费巨额资金购买大型生产设备。矿山机械生产设备大部分都是廉价淘来的淘汰品，其存在的安全隐患最多，也是矿山事故发生最集中的地方。

一、矿山机械安全技术存在的问题

1、全检测技术不完善

随着社会的不断发展，矿山机械设备品种越来越多，性能、样式也有了很大改变，原本的安全检测技术已经无法满足矿山机械设备发展需求。现有矿山机械设备安全检测标准覆盖面比较窄，仅仅涉及到电铲、大车、推土机、破碎机、球磨机等主要设备，无法满足几百种机械设备安全生产的要求。除此之外，一些机械设备管理人员为了尽可能提高生产量，获得经济利益，忽视了安全管理，为矿山事故的发生埋下隐患。

2、机械维护和保养不到位

矿山企业在生产过程中，为了获得最大经济效益，降低生产成本，减少工期，只重视矿山机械设备的使用，完全忽略对设备的保养和维护。有时直接让设备连续几天工作，加速了机械设备的损坏，导致安全事故的发生。同时，企业没有安排专业的人员对机械设备进行检查、维护，没能及时发现需要更换的零件设备，这也是事故发生的主要原因之一。

3、工作人员素质低

矿山工作环境本身比较恶劣、艰苦，具有一定的危险性，因而很少有素质高的机械专业人员从事该工作。为了获得足够的技术人员，企业不得不将招聘要求降低，因此进硇矶嗨刂式系偷淖ㄒ导际跞嗽保与高素质人员混杂在一起。这些技术人员大多数缺乏专业素质，文化程度比较低，缺乏安全操作的意识，也没有经过正规的矿山机械安全生产标准培训。在实际的机械设备操作中，这些技术人员无法熟练操作设备，也没有严格按照标准进行作业，操作失误时有发生，违章操作也经常发生。根据实际的事故伤亡统计，百分之八十的安全事故都是由于工作人员的操作不当引起的。

4、机械安全设计方法不成熟

矿山机械设备一般都具有物理体积大、内部结构复杂的特点，通常没有成熟、合理、科学的安全生产设计方案，所以无法对矿山设备进行有效地检测和控制，更无法及时发现安全隐患。与发达国家相比，我国机械设备发展较晚，机械设备技术不够先进，检测技术比较落后，大部分的先进矿山机械设备都是依靠进口。

二、解决措施

1、加强对安全检测技术的研究

由于矿山机械安全检测技术存在很多缺陷，急需完善，所以要加强对安全检测技术和故障诊断方法的研究。随着现代化科技水平的不断提高，矿山机械逐渐向智能化、大型化、微型化的方向发展，所需的科学技术要求不断提高，涉及到许多学科的安全问题。对此，研究的重点应该放在机械安全设计的基础问题上，应建立起完整的机械安全理论和原理，满足我国矿山机械安全发展的需求，为矿山机械安全设计提供指导。根据当地矿山的生产经营模式，结合矿山机械的实际情况，制定出安全、合理、成本低、适用性强的矿山机械安全设计体系，将安全事故的发生率降到最低，从根本上提高矿山机械的安全性。

2、提高工作人员的素质

矿山机械安全生产需要专业技术强的工作人员，在掌握丰富的专业知识和经验，熟悉机械设备操作流程的同时，也必须具有高水平的专业素养。为了招聘足够的技术人员，企业放低了招聘标准，导致招聘到的专业人员素质层次不齐。因此，员工在上岗之前，必须进行专业的技能培训和素质培训，考核通过之后才能进行上岗。同时，应该提高员工对安全管理的重视程度，提高技术人员的安全意识，严惩故障责任人，鼓励员工做好安全管理工作。

3、完善相关法规制度

我国的机械设备应用比较落后，所以相关的安全标准也相对落后。应该参考先进国家的安全标准，制定与国际接轨的安全标准。利用法律手段，将其融入安全标准制度当中，利用法律手段严格执行。国家安全监督机构在执法的过程中应该保证做到公平与公正，加强执法力度，切实做好安全监督工作。

4、运用现代化手段进行管理

随着现代化技术的发展，形成了智能化、现代化的安全生产管理手段，所以要合理、高效地利用现代化管理手段，对矿山机械安全生产进行管理。第一，运用现代监控技术对设备进行实时监控，随时掌握设备的运行状态；第二，制定机械设备安全生产的实施计划和整改措施计划，为机械设备良好运行提供保障；第三，建立约束制度，对工作人员进行约束。

总之，为了给矿山机械安全生产提供有力保障，必须加强对矿山机械安全技术的研究工作，优化安全性能，减少安全事故的发生。同时，加强对技术人员的素质培训，完善检测技术和相关法规制度，将事故发生率降到最低，为提高矿山机械安全生产水平，保障我国经济更好发展奠定坚实的基础。

参考文献

[1] 论矿山机械安全技术的发展[J].朱传新，方忠华.科技与企业.2012（17）.

[2] 浅议我国矿山机械安全存在的问题及对策[J].赵建忠.内蒙古煤炭经济.2010（04）.

[3] 矿山机械安全技术研究[J].申星星.中外企业家.2013（29）.

[4] 矿山机械安全技术的现状、分析与应用[J].魏逢军.创新科技.2013（08）.

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一、引言

2008年以来，受国际金融危机以及国家实施从紧货币政策的影响，全社会固定资产投资增速有所放缓，但仍然保持了一定的增长水平。这给未来建筑业的发展创造了空间。与此同时，建筑施工行业的市场竞争逐渐加剧。部分企业市场份额急剧减少，这既与国内建筑市场低迷的大环境相关，也与企业自身治理水平落后、经营管理不善密不可分。因此。正确认识当前的市场形势，客观地分析企业运营管理问题，针对性地进行管理改善，对企业的持续发展具有重要意义。

二、大型建设集团的运营现状

我国现有的大型建筑施工企业集团多是从大型国有企业改制而来的，它们抓住了经济高速增长、基础设施投入不断加大的发展机遇，积累了丰富的施工经验，树立了较高的行业知名度，形成了人才、技术和管理优势。

江苏省是全国建筑业大省。目前江苏建筑业企业管理水平不高，业务结构不合理。市场策略趋同。仍属于粗放型的经营模式，业务范围以传统的土木工程建筑尤其是房屋建筑为主，高端市场领域工程较少。江苏现有特级资质企业31家，这31家企业所获得的资质均是房屋建筑工程施工总承包特级。在水利、交通、电力、矿山、市政等其他工程专业类特级资质上都是空白。当前，许多建筑施工企业没有引入现代企业管理理念，仍在运用传统的经验式管理，缺乏现代企业制度建设，这直接影响了企业管理水平的提高，也影响了企业的可持续发展和经济效益的增加。

三、华建集团的运营问题分析

江苏华建集团是专业从事建设工程科研、设计、咨询、施工的大型企业集团，下辖9家子公司，综合实力位于江苏省建筑业前列。集团现有的主要业务为地基与基础工程、土石方工程；目前正积极开拓城市地质、矿山工程产业，涉足市政工程、地质钻探工程、矿山工程等新业务领域。

华建集团的现有业务主要面向房屋建筑市场，属于劳动密集型产业，技术含量和附加值较低。受全球金融危机的影响，我国房地产市场急剧萎缩，集团近几年来占产业主导地位的工程项目利润率大幅下滑。华建集团的运营模式存在以下主要问题。

(一)业务市场趋同。处于价值链的最低端

集团主营业务局限于房屋建筑市场，趋同的目标市场导致过高的市场风险：市场需求的变动，会给企业的经营业绩带来巨大的波动影响。当前国内房地产市场持续低迷，集团业务量严重下滑，已经影响到了企业的生存和发展。

集团的传统业务比重较大，地基与基础工程、钢支撑、灌注桩等业务均为劳动密集型业务，技术含量和附加值较低，处于岩土工程类业务价值链的最低端，利润率逐年降低。传统业务人员、设备、资金投入多但收益低，对于集团的可持续发展构成了障碍。

(二)科研开发的支撑作用较弱

集团的研发和技术应用还没有形成统一的管理机制，各子公司处于独立发展的状态。由于缺乏统筹管理，子公司的技术研发工作停留在工程方法层面，多是对工程施工方法的改进，技术研发的深度和广度不足，对企业技术应用的支持效果不明显。子公司的技术人员主要负责项目一线工作，没有形成专业技术研发的环境，这既不利于技术创新氛围的培养，也不利于集中技术优势攻关核心技术难题。

(三)集团内部单元各自经营、同业竞争

集团内部各子公司之间相对独立，有4家子公司5家分公司从事相同或相近的业务，市场结构和地理范围互有重合。集团内部经营单元虽然存在业务重合，但由于各自为政。缺乏集团层面的统一调度，没有在采购、竞标等方面形成规模优势。经营单元各自采购和竞标，限于自身资源和实力，又很难具有价格话语权。

(四)组织机构复杂，管理层级较多、管理成本较高

集团目前采用的是集团一子公司(分公司)一项目部的三(四)级管理模式，存在着管理环节较多、管理人员比例过高、管理费用庞大等问题。2008年，集团管理人员的比例高达25％，管理费用达到2090万，给集团带来了沉重的成本负担，影响了创效积极性。

在需求导向的市场竞争环境下，建筑设计企业需要时刻把握市场动向，尽快做出决策反应，及时调整工程进度安排、库存安排。较多的管理层级以及层层把关制度。延长了经营决策时间，也影响了信息传递的准确性和时效性。

(五)经营模式不统一。运营风险较大

目前以自营为主，联营挂靠为辅，自营项目产值比例占65％：此外还存在着员工自主经营、缴纳管理费的经营模式。联营挂靠以及员工自主经营模式，是其他单位和个人以集团的名义进行施工运作，但集团对其约束效力不足。难以全面管控工程的质量和进度，运营风险较大。运营模式的多样化、管控的复杂性以及职能部门监管力度的缺乏，导致运营效率较低，项目进度及工程质量存在不确定性。不利于集团竞争力的提升和品牌的塑造。

四、华建集团的运营改进对策

(一)完善建筑产业价值链，开拓高附加值新业务

1、加强勘察、监测检测和设计咨询领域的资源投入，完善建筑产业价值链。集团现有的业务集中于低技术含量、低附加值的劳动密集型施工领域。产业价值链上游的工程勘察业务的市场平均利润率略高于传统基础工程业务，未来可以通过加强技术、设备投入，将技术优势转换为溢价能力，获取较高的利润回报。此外可以分别向上游延伸设计咨询业务、向下游拓展监测检测业务；建筑设计咨询属于智力密集型业务，是集团实现产业转型的可选方向滥测检测对于工程安全的验收、风险的防控有着重要作用，未来市场需求较大。通过向产业价值链上新业务领域的拓展，可以实现集团业务由低技术、低附加值向高技术、高附加值的转变，同时集团内部各经营单元可以通过协作，实现内部供应链的高效运作。

2、开拓城市地质、矿山工程等高附加值产业。集团可以依托主管单位的地质勘查技术优势。向高附加值的地质类业务拓展，通过引进人才和技术、管理合作等方式，提高新产业的拓展速度。这种相关多元化运作，一方面可以充分利用原有的企业资源，提高利用率。另一方面可以平衡目标市场的波动影响。降低集团的经营风险。

3、对原有产业进行升级，拓展业务范围，实施项目管理模式。原有产业逐步向

领域内的特色岩土工程、市政工程等转移。保持精干的组织结构和规模，将建筑施工外包给劳务施工型企业。通过项目管理的模式发展壮大(见图1)。

(二)以需求为导向、研发为支撑，促进新技术的发展和应用

集团的科研与技术能力是企业实现产业结构调整的支撑力量，对企业运营战略的实施和业务能力的提升起着至关重要的作用。集团需要将内部技术资源集中起来，形成规模优势，借助集中化管理和运作，重点研发关键应用技术。

集团的研发工作要始终坚持以市场需求为导向，以满足经营单元市场拓展、项目应用为目标。技术研发管理由集团技术部统一负责，下属研究机构作为重要的支撑部门，对集团急需的应用技术提供智力支持，在满足集团应用技术需求之外，组织力量从事更深层次的理论研究工作，为提升企业技术实力奠定基础。

(三)进行资源整合，实施内部价值链、外部供应链管理

面对集团内部单元独立经营、同业竞争的问题，需要采取重组、整合的方式，将传统产业中的资源进行再分配。集中优势资源，形成规模效应，提升传统产业竞争力、拓展升级产业市场；同时积极开拓新兴产业，通过向内部单元进行业务分包的运作模式，以新兴产业的市场需求带动升级和传统产业的发展。

这一过程总的思路是传统产业集中资源做强、升级产业稳步拓展、新兴产业迅速切入：集团内企业分别从事不同领域业务，避免出现内部竞争局面。对内进行价值链管理，为顾客提供咨询设计、勘察、施工建设以及监测检测的一整套建设解决方案。形成新兴产业一升级产业一传统产业资源共享、协同发展的格局。对外通过选择合格的供应商和分承包商。进行高效的供应链管理，降低库存和运输成本、提高对顾客的反应速度。

(四)实施企业流程再造，塑造高效的组织结构及业务流程

华建集团需要运用现代化的管理理论，查找管理中最为薄弱的环节。实现内部的集成管理，进行流程再造。集团需要将采购与物流、信息流工作定位于企业基础核心环节，贯穿企业生产运营的全过程，保障资金流向物资流的及时转换和有效管控，最终实现对资金流、物流、信息流的三流合一控制与系统调配。

根据集团业务调整方向，及时进行组织结构的调整，逐步实现扁平化管理，改变当前的集团一子(分)公司一项目部三(四)级管理模式。做强集团职能部门和一线项目部，减少在子公司的中间环节。为实现公司发展的规划目标，集团需要根据不同的管理层级划分运营管理职能，建立运营管理体系，通过对各层级运营管理的计划、组织、协调和控制，高效实施运营战略。

集团总部负责总体运营战略制定、投资规划、运营项目的安排与审批、运营战略实施的控制与调整、关键技术支持等。项目部负责在具体项目实施中执行集团及子公司的运营战略与计划、制定项目运营策划、组织好本项目的运营管理。确保项目完成的质量。为发挥好两级运营管理体系的作用，需要分层级建立包含计划与指挥、统计与报告模块的信息管理系统。

(五)集团统一运作，提高运营效率。压缩管理成本

集团需要确保经营运作的统一性，逐步由多种运营模式转变为集团自营模式，为统一管理、统一运作创造条件。

在运营过程中，首先要综合运用财务管理软件、工程管理软件等现代化的管理工具，实现信息共享，提高管理效率；其次要高效发挥职能部门的作用，强化事前控制，加强合同、成本、质量、服务等关键环节的及时指导和有效控制，提高经济效益，降低经营风险：再次是推广应用主要材料或不同业务集中采购的管理办法，建立规范的采购运行机制，有效利用资金，降低采购成本；最后是要精简人员规模，保持机构的精干高效，减少管理费用支出，降低管理成本。

五、结束语

管理理念落后，管理方法简单，是造成以大型建设集团为代表的建筑施工企业管理水平普遍不高的根本原因。随着建筑市场竞争的加剧。全行业的利润水平不断下降，由粗放型经营模式向集约型经营模式转变已成为当务之急。这就要求大型施工企业集团必须创新运营管理理念，形成高效的运营模式，以适应市场变化，提高企业竞争力。

参考文献：

1、威廉J，史蒂文森著；张群。张杰译，运营管理[M]，机械工业出版社，2005

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环保先行，推进绿色生产

黄金矿业开发主要包括矿石采掘、选矿和冶炼三部分。传统开发模式下，矿石采掘要从地表至地下1 500多米的地方开采出数量巨大的矿石和围岩，破坏了地球表面和岩石圈的自然平衡，改变了地质环境；选矿和冶炼产生的大量含氰废水、含硫废气、尾渣、尾矿，污染了地表和地下水体，并对大气环境造成严重污染。可以说，传统开发模式的每个环节都直接或间接影响着矿区周围的自然环境，对生态系统造成一定程度的破坏。

怎样才能走出一条绿色生产之路？黄金集团坚持以科学发展为主题，以加快转变矿业发展方式为主线，以打造美丽矿山、发展生态矿业为目标，进行了大胆探索。对井下采空区，我们采用新型胶固料技术进行回填，尽力恢复原有的地质环境。对生产过程中产生的废液，进行回收处理，循环利用，以降低水资源的消耗；对废气中的含硫有害物质，通过回收提取硫元素，变废为宝；对生产过程中产生的大量尾矿，进行回填、制砖再利用，努力修复自然生态系统，同时大力开展绿化美化工程。经过几年努力，黄金集团逐渐形成了“低能耗、低污染、低排放”的“三低”绿色矿山发展模式。

内蒙古乌山项目位于呼伦贝尔草原。这里植被脆弱，土地表层只有约30厘米厚的腐殖土，一旦破坏就会被风蚀沙化。为保护区域生态环境，我们在开发时将所有剥离的腐殖土堆存起来，做到采矿生产和草原复垦同时设计、同时施工。目前，复垦面积已达200多万平方米，矿区内可绿化的区域全部进行了绿化。

甲玛项目位于生态环境极其脆弱的青藏高原。在2008年建矿伊始，我们就坚持“点上开发、面上保护”的原则，提出将甲玛建成绿色、环保、科技的大型现代化矿山。为减少对高原绿色植被的破坏，降低扬尘污染，我们改变了投产之初的地表运输方式，采用地下平硐运输方式，开创了地区矿山企业井下运矿的先例，有效保护了山体、地表和植被生态系统。

自2007年以来，黄金集团在尾矿治理、除尘、污水处理、环境监测、土地复垦等方面不断加大环保投入，累计投资达10多亿元。新建矿山环保投入平均占总投资的5%，在、内蒙古等生态脆弱地区甚至高达13%，7个矿山成为国家级绿色矿山试点。2011年，黄金集团万元产值综合能耗和万元增加值综合能耗比2010年分别下降4.32%和7.15%，全面完成年度节能减排目标。

科技创新，引领发展转型

长期以来，我国黄金矿业普遍沿袭着粗放型的开发模式，对生态环境破坏比较严重。这其中固然有观念落后、管理粗放的因素，但还有一个不可忽视的重要因素，就是黄金矿业的科技发展水平不高，装备、自动化程度和信息化建设等方面比较落后。

黄金矿业的科技发展水平为什么不高？一则黄金矿业的发展不像电子、汽车行业那样具有广泛性，黄金勘探和采选冶重大创新技术的产生相对比较困难，周期也较长；二则黄金矿山具有独特的“偏、小、远、散、深”等行业特点，这些特点使得黄金资源开发利用比其他矿产资源开发利用的技术难度明显加大，难以采用现代化的大型设备。随着经济社会发展对生态环境的要求越来越高，粗放型的开发模式已完全不能适应这种要求，必须以科技创新为重要支撑，推动矿业转型发展。作为我国黄金行业唯一的中央企业，黄金集团瞄准行业前沿技术，主动承担起行业科技攻关的任务，为黄金矿产资源安全、高效、清洁开发与利用提供了关键技术支撑和保障，加快了黄金矿业开发由传统的粗放型经营模式逐步向绿色环保的现代经营模式转变。

在采矿方面，加强高效采矿、无废开采的研发力度，抓好矿山环境控制和尾矿资源再利用工作，促使采矿业由生产密集型向技术密集型转化。2011年，黄金集团承担的“大型金矿绿色采选冶技术研究及示范可行性研究”“特大型多金属矿高效开发利用关键技术研究”和“数字化冶金矿山关键技术研究及产业化示范应用”三个项目入选“十二五”国家科技支撑计划，目前已取得阶段性成果。

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生产方式的转变

“十二五”期间，国家经济结构战略性调整要求水泥行业在转变发展方式上有所突破。单一的产品结构、重复建设的扩张模式、囿于国内市场的经营对水泥企业进一步发展的制约已日益显现，资源、能源的约束和环境压力与日俱增。在这种形势下，水泥工业要走上可持续发展道路就必须转变发展方式，探索生产经营创新模式。从单纯的数量增长型转向质量效益增长型；从技术装备落后型转向技术装备先进型；从劳动密集型转向投资密集型；从管理粗放型向管理集约型，从资源浪费型转向资源节约型；从满足国内市场需求转向面对国内外两个市场需求型。

水泥行业的转变发展方式就是要向“资源节约型、环境友好型”转变，把推进绿色发展作为发展重点就是突出了转变发展方式。笔者提出从8个方面考虑水泥行业转变发展方式，仅供业内人士探讨之：

1、坚持总量控制，抑制水泥产能严重过剩：从现实和未来市场需求角度，现有水泥产能已满足社会需求，严格控制总量、尤其是控制新增水泥熟料产能是必须的；从资源和能源消耗角度，只有减量化才是可持续发展的，要减少低标号水泥生产、增加高性能混凝土应用。转变靠投资建设新生产线来扩大企业规模的发展方式。

2、加快淘汰落后水泥产能，彻底改善行业技术结构：对环保不达标、产品质量不稳定、资源利用率低、缺少市场竞争能力的落后企业要加快淘汰。淘汰落后水泥产能要靠市场，要动态管理。转变对落后产能进行改造升级的发展方式。

3、鼓励企业兼并重组，提高市场集中度：兼并重组是水泥工业“十二五”结构调整的重点内容，这是做大企业规模、稳定市场供需平衡和提升成本转嫁能力的基础，也是维护和提升行业整体效益的必备条件。只有鼓励优势企业兼并重组才能做到资源优化配置、市场布局合理。转变体制和区域的保护观念、靠市场无序竞争的发展方式。

4、推广水泥窑协同处置，发展循环经济：水泥工业在消纳工业废渣、处置城市垃圾和危险废物方面比其它行业更有明显优势。开展水泥窑协同处置，使未来水泥工业在循环经济中发挥更积极的作用，水泥工业也是环保工业。转变水泥生产只是单一消耗资源和能源的发展方式。

5、延伸水泥企业的产业链，提高市场竞争能力：水泥生产在矿山开采时可以制造骨料，提供给公路、铁路、商混、钢铁、火电行业，水泥产品可以延伸到混凝土、水泥制品等行业。相关的多元化发展有利于提高水泥企业的综合竞争能力，减少上下游行业的制约因素。转变水泥产品单一、靠量大取胜的发展方式。

6、提高资源和能源利用效率、减少温室气体排放：节能减排是水泥企业的永恒主题，面对全球减少温室气体排放的趋势，水泥工业的资源利用和环保标准将不断提高，这是水泥工业为建立和谐社会要做出更大的贡献。转变片面重生产过程、重经济效益的发展方式。

7、提高自主创新能力，加大自主创新研发投入：注重企业的技术创新、管理创新、“两化融合”，加大对自主创新研发的投入是打造拥有自主知识产权的优势企业的关键，是转变经济发展方式的重要支撑。转变仅靠引进消化吸收的传统管理发展方式。

8、鼓励水泥企业国际化，参与国际投资与合作：虽然我国有几家大型水泥企业的规模不小，但基本是在国内的封闭市场。国际水泥工程我们承接了40%的市场份额，但都是别人投资，我们打工。探索以“国际化”带动和完善公司治理结构变革，瞄准国外新兴市场，走出去、国际化是中国水泥工业做强的标志，是转变经济发展方式的重要途径。转变只注重国内市场竞争力提升的发展方式。

对我国建材企业经营模式创新情况的评估与思考

所谓经营模式创新，是指企业根据变化了的商业环境或者变化了的企业资源能力而进行的一种能够为客户创造或增加新的价值的企业经营方式创新活动。其实质就是进行企业价值创新，通过价值创新颠覆原有市场竞争规则，创造出企业新的市场空间，形成企业独特的竞争优势。它包含两个层次：一是对现有模式的改造，即通过分析现有模式在创造价值方面的不足对其进行变革，以提高其创造价值的能力；二是跳出原有模式的框架，关注市场上是否还有未被满足的需求，重新构建一种全新的经营模式。

建材工业属传统产业。从总体上看，建材企业商业模式单一，同质化程度很高，商业模式创新乏善可陈。我国拥有全球最大的建材市场，但却不拥有全球最强大的建材企业，甚至迄今还没有一家企业具备进入世界500强序列的资格，这与我们建材大国的地位极不相称。但改革开放以来，建材行业也涌现出了一批值得称道的经营模式创新型企业。如海螺集团在有资源的地方建设水泥熟料基地，在有市场的地方建设水泥粉磨站的水泥工业运营模式，成就了它在中国水泥行业的霸主地位；中材国际实行总成本领先和差异化战略，采用工程总承包方式，参与全球水泥工程建设。

为进一步提高我国建材工业的发展水平，按照中央转变经济发展方式的总体要求，现阶段建材工业发展将以转变行业发展方式为主题，实现“三个转变”，即由原材料制造业为主向加工制品业为主转变，由“两高一资”产业向“两型”（资源节约型、环境友好型）产业转变，由资本驱动型产业向创新驱动型产业转变。第三个转变既是实现前两个转变的动力，也是重要途径和手段。因此，推动新阶段建材企业商业经营模式创新，是转变行业发展方式的需要。只有通过企业经营模式创新才有可能形成独具特色的竞争优势，提升企业市场竞争力。

现阶段建材工业发展面临资源获取成本上升和劳动力成本上升的双重压力，如果再遭遇市场需求增速减缓，在主要产品产能严重过剩的形势下，市场竞争的惨烈程度可想而知，因此，构建良性的市场秩序已经成为我国建材行业迫在眉睫需要解决的问题，通过商业经营模式创新，走出同质化发展的泥沼，实施差异化发展战略，形成新的市场竞争格局和竞争方式，将成为构建良性市场竞争秩序的不二选择。

探寻和发掘未被满足的市场需求是进行商业经营模式创新的基础。企业因为有市场需求而存在，也因市场规模的不断扩大而发展，通常市场需求总比企业能够提供的多，关键在于如何去发现并发掘出来。一般来讲，未被满足的市场需求包含如下三个层次：1.潜在的、未被竞争对手满足的需求；2.变化的、未被竞争对手关注的需求；3.隐性的、客户自身也未必意识到的深层次需求。