项目施工成本控制范文

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Construction project cost control

Yan Qi

(Xinjiang Petroleum Survey and Design Institute Karamay Xinjiang 834000)

【Abstract】The construction project cost is consumed in the production and management of human resources, material resources and cost of the project, how to correct the deviation, reduce costs, improve the cost-effectiveness analysis to explore.

【Key words】Construction cost control;Quality and cost;Process control;Unproductive control

工程建设项目成本控制，指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正即要发生和已经发生的偏差，从而降低成本，提高经济效益。我国现阶段成本控制中仍存在一些问题，下面就问题及对策论述如下：

1. 施工企业成本控制中存在的问题

1.1 成本控制意识差。

工程项目的成本控制，指在工程施工过程中，把控制成本的观念渗透到施工技术、施工方法、施工管理的措施中，通过技术方法比较、经济分析和效果评价，对工程中各种消耗进行调节和限制，及时纠正各种偏差，把施工费用控制在成本控制计划范围之内。如果生产为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，必然会导致窝工而浪费人工费；如果技术人员现场布置不合理，必然会导致材料二次倒运费的增加；如果技术人员为了保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施，必然会使成本增大。由此可见，财务人员只是成本控制的组织者，而不是成本控制的主体，不走出这个认识上的误区，就不可能搞好工程成本控制。

1.2 成本全过程控制不力。

项目部各业务部门在成本控制系统中运作不力。很多施工企业的业务部门对于成本控制措施的制定和实施过于简单化和表面化，普遍存在着简单地按照以往的工程经验来编制施工组织设计，沿用经验工程的成本降低率编制成本计划和制定目标成本，而忽略了该工程的现场环境以及施工条件和工期的要求，结果对成本核算、设计变更、工程索赔等事后控制造成极大的隐患。

1.3 没有正确处理好工期、质量与成本的关系。

对于工期要求紧的工程，进度控制当然又要摆在第一位。但为了保证工程的按期交付，盲目赶工期要进度，会造成工程成本的额外增加。为了提高工程质量，采用不合理的施工材料和方法，造成工程质量不合格，返工和停工又会造成经济的损失。这样顾及不全面，发展失衡，都会造成成本流失。

1.4 非生产性开支居高不下。

近年来，企业普遍存在着非生产性费用开支增长过快，这既有主观原因也有客观原因。客观上:一是企业的生产经营区域不断扩大，自然费用开支也就随之增加。二是施工规模扩大，项目部机构设置增加，管理人员增多，各种费用膨胀。三是近几年职工工资的较快增长，计提养老、住房等其它附加费的比例逐年增加。主观上:一是没有严格施行财务预算管理。二是非生产性费用开支没有很好地施行责任成本管理，费用开支控制不严。三是非生产性固定资产投入大，使折旧费、材料消耗、修理费增加。四是费用开支随意性大，有的超计划标准，花钱大手大脚，存在攀比，讲排场和浪费的现象等等。

2. 加强成本控制，降低工程成本的措施

2.1 加大成本管理工作的宣传力度，增强全员责任成本意识。

工程项目成本管理和控制，不只是管理的问题，而是管理、经济、技术与法律等的综合反映。加大成本管理的宣传力度，就要从成本管理和控制的优越性方面来引导和深入，将一切影响成本的因素纳入强化管理范畴，这样人人关心，处处把关，层层控制，只有全心全意依靠广大工人，调动职工的积极性、主动性、创造性，才能形成强大的凝聚力和群体的敬业精神，克服只管干活拿钱，不管投入产出的传统观念，树立企业是我家，人人都有责的大局观念。切实增强全员责任成本意识，才能使成本得到有效控制，实现成本控制的根本转变。

2.2 完善机构，健全机制，强化全过程控制。

成本管理，要经过开工前成本核算、施工中成本控制、完工持成本考评三个主要阶段，只有把握好各个阶段，才能有效控制成本。施工企业在进行成本控制过程中，各业务部门要相互配合，加强横向业务联系，充分发挥成本管理部门的核算职能作用，技术部门的龙头作用，计划部门的基础作用，物资、设备、质检、安全等部门的管理作用，财务、审计部门的监控作用，纪检部门的法律监督作用，各级领导的带头作用等，才能确保责任成本控制系统不失灵，成本管理运作能力不断完善和加强。

2.3 工程直接费用的有效控制。

工程直接费用主要是指项目成本形成过程中直接构成工程实体的人工费、材料费、机械使用费。做好以下几方面的工作，实现三大费用(人、材、机)的有效控制。

2.3.1 材料费控制。

施工材料消耗约占工程总成本的60%～70%，在整个工程成本控制中占有举足轻重的地位。材料的成本控制可从两个方面入手，即用量控制和材料价格控制。

2.3.1.1 用量控制:（1）在合理使用条件下，实行限额领料制度，各班组只能在规定限额内分批领用，如超出限额领料，要分析原因，及时采取纠正措施。（2）要不断改进和优化施工组织设计、施工方案和施工部署。（3）严格控制进料，购料一定要严格办理验收交接手续。对经检验不合格或在运输过程中损坏的材料，应立即与供货方办理更换或退货手续，以免埋下质量隐患。（4）加强现场管理，材料进场后应妥善堆放保管，避免二次倒运和损失浪费。运用行政、经济的管理手段，健全和完善材料的管理机制，实行统一采购和供应，降低采购价格。实行材料领用责任制，专料专用，包干控制的方法。

2.3.1.2 价格控制。（1）买价控制，及时掌握建材市场的动态，采用“双控”原则，不仅采购员把原料的价格控制在预算价格之内，技术人员也要对材料的规格和性能指标进行技术分析，并坚持“质量择优而买、价格择廉而购、路途择近而运”的原则，以降低成本。（2）考虑资金时间价值，争取材料直拨，减少中转环节，计算好经济库存，合理确定进货批量和匹次，并加快货物的周转，减少流动资金的占用，尽可能降低材料储备。

2.3.2 人工费控制。

人工费是工程项目制造成本控制的重要环节。应依据企业自身特点和项目的实际情况，通过制定一系列的措施和标准，以控制和降低人工费用的支出。具体措施如下:

（1）根据劳动定额计算出定额用工量，并将安全生产、文明施工及零星用工按一定比例(一般为5%～10%)进行包干控制，防止人工费超出指标，做到节奖超罚。（2）提高生产工人的技术水平和班组的组织管理水平，根据施工进度、技术要求，合理搭配各工种工人的数量，减少和避免无效劳动，减少工时浪费。（3）采取一切办法积极提高劳动生产率。

2.3.3 机械费的控制。

随着工程建设机械化程度的提高，施工机械成为加快施工进度，促进工程项目按期完成的主要因素。那么怎样对机械进行合理的组织，充分发挥其功能，提高单位时间的生产效率，成为降低项目成本提高项目经济效益是重中之重。

（1）严格控制机械使用费的支出。（2）充分利用现有机械设备的内部合理调度，力求主要机械的利用率，在设备选型中，注意一机多用。（3）如自有机械设备不能满足施工要求，在工程造价信息公布的价格标准和机械台班定额标准的基础上，结合市场行情，确定合理的机械租赁价格。（4）严格执行机械的保养程序，减少不必要的修理费。（5）配备技术素质高的机械手，开展机械设备责任制，把油耗和人为损失降到最低点，提高台班出勤率。（6）成立设备管理领导小组，负责设备调度、检查、维修、评估等具体事宜。（7）对主要部件及其保养情况建立档案，便于尽早发现问题，分清责任，找到解决问题的办法。

2.4 从技术措施上降低成本。

施工组织设计编制的优劣，直接影响到工程成本的高低。因此，在编制施工组织设计时，按经济合理、先重点后一般、先总体后细部的原则，要考虑重点与关键工程，但也要安排好衔接和配套工程。要不断优化施工组织设计，实行网络计划动态管理，统筹安排各生产要素做到均衡施工保持高效运转。合理确定材料、机械、资金和劳力等要素的最佳组合方式，周密地、科学地、巧妙地组织工序间的衔接，有效地使用劳力，提高机械设备利用率，最大限度地挖掘企业内部潜力，做到少投入多产出，通过提高生产效率来提高经济效益。

2.5 从质量、工期、安全中要效益。

施工企业为了在竞争中求得生存和发展，确保与业主的合同条款中的承诺得以实现，要有效的对“三大目标”进行控制，即合理地处理好成本目标、工期目标、质量目标。而安全控制又是一切工作的重中之重，是企业的生命。所以从可持续发展的角度来说，质量、工期、安全是提高经济效益的出发点，是企业发展的支撑点。

2.6 严格控制非生产性开支。

所谓非生产性费用是指企业为组织和管理生产经营活动而发生的费用。这部分费用开支往往是具有很大的伸展和压缩的空间，它也是企业形成利润和效益增长的支撑点。非生产性费用的管理和控制程度直接反映出整个企业的管理水平，影响到企业经济效益的提升。应能加强对非生产性费用支出的控制:（1）合理地精简和配置机构。根据企业的施工生产和管理能力，精简重叠职能的部门，合并职能相近部门，弱化附属非管理部门，有效地控制公司办公经费。（2）加强计划管理。对于非生产性开支的控制是一个系统的过程，应编制合理、适度、可行的年度管理费用计划，这是控制非生产性开支的有效手段。

3. 结束语

企业一切活动的中心就是最大限度获取效益，以促进企业的生存和发展，工程成本控制的最终目的，就是向成本要效益。所以，施工企业要不断地分析、改进和克服在工程项目管理中所面临的困难和问题，加强项目经理和广大职工的效益观念和成本意识，根据工程项目实际情况，运用客观规律组织施工，对建设项目的每个环节进行严格的成本控制，以获得最佳的经济效益。

参考文献

［1］ 戚伏英.浅谈施工项目成本控制，铁路工程造价管理［J］.1998，(3):25～27.

［2］ 王炜.项目施工中的成本控制［J］.建筑，2002(6).

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1、前言

成本控制是施工企业的一项重大举措，一直受到国内外有关人士与学者的关注。随着市场经济发展，全国的建筑市场都走向了成熟，施工项目的建设成本预算大幅度的紧缩，施工项目的毛利率不断下降，对施工企业的项目成本控制提出了新的要求。

2、施工项目成本控制概述

要探索施工企业项目成本控制，就必须要对它的概述进行全面了解，要了解去控制的内涵与成本控制的目的与现实意义。

2.1项目成本控制的涵义

对于任何一个企业都要实施成本控制，但是不同的企业实施成本控制的涵义是不相同的。施工企业项目成本控制指在项目的成本形成之中，对施工中出现的人力、物力以及费用开支等各种消耗进行监督、指导、限制与调节。一旦发现问题就要及时的纠正，将各种生产费用严格控制在预算之内，确保实现项目的成本目标。

2.2项目成本控制的目的与意义

在市场经济的激励下，施工市场的竞争是日趋激励。施工企业的市场也是全面进行开放，一改过去通包模式推行了招投标体制，其市场的管理也是逐渐完善。在这样的形势之下，施工企业项目获利空间是在逐渐减小，如果施工企业要想追求利润创造效益，就必须要加强企业内部管理，从内部挖效益，因此项目的成本控制就成为了最重要最现实的途径了。

3、施工项目成本控制原则

要想在施工企业中合理实施成本控制，达到成本控制的真正目标，就一定要弄清楚其成本控制的原则。

3.1控制成本最低的原则

事实上，施工企业项目实施成本控制的主要目标，就是通过控制来降低项目的成本消耗，实现花费最少的资金完成最大的施工，这就是成本最低原则。施工企业项目成本控制中，要从项目中的各个方面去挖掘降低成本的关键点，让可能降低成本变为现实。要做到这一步，就必须要从市场的实际情况出发，制定出合理的方案与措施，并通过严格的控制来实现最低原则。

3.2目标的管理原则

在事实成本控制的时候，要将施工企业的整体目标分解成若干个小目标，然后落实到下面的各个部门以及个人，采取分层管理的模式。同时还要及时全面的检查目标实施情况，如果出现了问题就要及时采取措施进行纠正。

3.3 全面的成本控制原则

施工企业项目成本控制不是针对某一个部门或者某一个人，而是要做到全面的成本管理，要针对整个施工企业、员工以及施工的过程管理，施工企业项目成本控制是全员、全过程的全面控制。

3.4 要做到责权利相结合原则

一旦施工项目开始启动，项目的各个部门都要承担成本控制的责任，同时也享有成本控制中产生的权利。而且，随着成本控制势必会有业绩的产生，那么就要根据科学的检查和考评做依据，实施奖惩制度。只有做到责权利相结合，才能够实现成本控制的真正效益。

3.5 控制关键点原则

任何一个管理和控制都要狠抓关键点，因此在事实项目的成本控制时。一定要挖掘出那些不常出现或者不可预见问题，以及一些意外出现的突发事件，必须要采用预见性的眼光去做好防范措施，要实施例外管理确保施工的正常进行。

4、施工项目成本控制措施

一旦施工项目开始启动，现场的管理人员就要本着现场实况出发，认真的分析一些可能影响到的因素，制定出科学合理、切合实际的施工设计，从施工设备的选择和施工方案的确定，以及施工顺序合理的安排等各个方面去降低消耗。本文从几个重点方面进行研究。

4.1控制人工费

人工费占施工项目成本的比例较大，应严格控制。要合理安排人员，有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量，杜绝窝工返工现象；提高工人的熟练程度，从而达到降低工日消耗，控制工程成本的目的；管理型项目应推行架子队管理模式，帮助劳务队伍降低人工成本，从而达到双盈；要制定出严格的奖惩制度，作为控制人工费的有力保证。

4.2控制材料费

对于施工企业项目来说，材料费是一笔较大的开支，如果这方面的成本控制没有抓住，势必会造成较大的损失。控制材料费是一个比较困难的事情，涉及到的问题比较多。

首先，要做好工程预算，然后按照预算的定额编制出备料计划，采用限额领料的制度。其次，在采购的时候也要控制，要分析材料的性能，采购的材料要尽量做到物美价廉且要安全可靠。再次，采购之前不要冲动行事，要先做市场的行情调研，要弄明白这种材料的价格底线。在保正质量前提下，货比三家，择优购料。最后，加强周转料管理，减少损耗和丢失，延长周转次数；改进施工工艺，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料；对工程结构进行分析，力求用性价比高的材料。

4.3 控制机械费用

机械费用也是施工项目成本的重要组成部分，应严格控制机械费用，尽量减少施工中机械台班浪费量，通过合理施工组织、机械调配，提高机械设备的使用效率；加强现场设备的维修、保养工作，降低大修、经常性修理等各项费用的开支；加强租赁设备计划的管理，充分利用社会闲置机械资源，从不同角度降低机械台班价格。

4.4 控制其他直接费

其他直接费涉及工料机之外的其他所有直接费用，其他直接费的控制涉及水、电、气的管理和辅助生产单位成本等方面加以控制，材料的二次搬运费的控制等。

4.5 控制间接费用

间接费用主要是项目现场的管理费用，大部分是职工开支的费用，不易管理，稍微放松极易失控，因此，要加强项目前期策划，并制定切实可行、健全的内部控制制度。

4.6 编制成本预算，分解责任成本，并严格考核

预算成本是在施工过程中进行全面成本控制的关键依据。做好成本预算，进行市场调查，了解当地劳务、材料价格；收集施工的成本和利润水平资料，编制施工预算。编制成本计划，采用因素分析法把预算成本分解到各成本项目，将成本目标分解落实到部门、班组及个人，明确责任，奖惩挂钩，防止成本控制人人有责而人人不管。加强成本核算，分清成本核算对象，按工程项目进行工、料、机械等成本归集。开展成本分析，及时将实际成本与预算成本进行对比，找出差异，并分析形成差异的原因，在以后的工程中进行改正或推广。根据成本分析的结果和给部门职工下达的任务书进行考核，及时兑现的奖惩，引导相关人员出色地工作，实现预期目标。

4.7 提高信息化水平，降低成本、增加企业效益

现代企业信息化程度越来越高，信息化管理已在企业管理中越来越重要，要将成本管理信息化系统与施工组织、合同管理、预算控制、计量结算、人力资源、材料采购、库存管理、客户关系、工程建设等模块有机融合，实现各功能模块的对接，使各模块能够相互协调。

5、结束语

搞好了施工企业项目的成本控制，是施工企业在市场经济下生存与发展之根本，是提高施工企业的经济效益和竞争水平的有效途径。因此，施工企业在确保施工安全、工期以及质量的前提之下，加大项目的成本控制力度来降低施工成本。（作者单位：中交四公局检测公司）

参考文献：

[1] 赵志坤.浅谈施工企业工程项目成本的有效控制[J].经营管理者，2011（10）

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中图分类号：TU198文献标识码： A

当今建筑市场的发展越来越广阔和深入。普通民宅、抗震板房，新农村建设、移民工程，多层住宅、高层住宅，传统工业建筑、新型环保工业建筑林林总总不一而足。时代要求我们建筑企业必须打破传统单一的管理模式，对施工项目成本控制进行多元化研究，最大程度提高企业经济效益。

一 建筑工程成本控制中所遇问题

项目工程施工过程中的成本控制对企业来说是工程项目管理的重点难点。目前我们的施工单位在项目施工之前就成立项目部，实行项目经理责任制，由项目经理定期向企业回报工程的实施情况，并对该项目进行全权监控。而其他人员认为成本控制与自己无关，技术人员只注重自己的技术问题，安全人员只注重自己的安全问题，采购人员只关心材料的采购问题，名义上的铁路警察各管一段，甚至连项目经理都认为成本控制是预算员与财务人员的事情。由于缺少有效管理，导致材料的浪费、磨洋工现象严重，窝工、返工现象时有发生，质量虽然片面提高了，但这大大增加了工程项目的成本，从而降低了施工企业的经济效益。虽然很多企业已经对此引起了重视，但其中仍有很多问题，主要表现在以下几个方面：

1.某些项目管理方面专业人员重复设置，复合型人才不多，施工企业更是欠缺高复合型人才。多数人实际经验丰富但文化素质不高或者理论丰富但经验不足；

2.对成本控制的认识不够，没有认识到成本控制是全员的责任，缺乏成本意识，单打独斗现象严重；

3.项目管理人员自身素质千差万别，综合能力和管理水平差别较大，表面上分工明确，实际操作忽视了成本控制全员管理的宗旨，施工人员工作效率低，无形中加大了管理成本，间接降低了企业利润；

4.风险意识不强，对质量、安全、进度控制不利，造成返工、事故隐患、拖延工期，项目成本和管理费用加大，直接造成较大损失；

5.施工过程中，材料管理不严谨，领料用料制度僵化，丢失现象和毁大料现象严重，导致有同行没同利现象，同样的工程，不同的项目经理盈亏有别，企业承担了经济和名誉损失；

6.成本核算没有在实际施工中有效发挥作用，预算成本、计划成本、实际成本相差悬殊，分析与实际联系不紧密，疲于应战，工程总结无量化、细化分析，企业的行政管理和项目施工经验提高缓慢；

7.奖惩机制不健全，责、权、利不明确，处罚力度大打折扣，执行不力，导致执行不威严；

8.工作缺乏前瞻性，得过且过，大多工程往往从基坑开挖到基础完工就或多或少陷入汛期，增加了成本。

二 关于改善成本管理问题的措施探讨

怎样改变现有状态，适应市场经济的高速发展，发挥管理优势，向管理要效益，是建筑业企业不可回避的严肃话题，工程施工成本控制，就是在完成一个项目施工过程中，对发生的成本支出，科学的、有组织、有计划的预测、计划、控制、核算考核、分析、归纳推理等，进行科学管理的工作，对生产经营消耗的物质资源和费用开支，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本范围内，保证成本目标的实现。工程项目的成本控制是全员、全过程、全方位的控制与管理过程，也通过生产组织和实施过程来实现，其实施过程也就是把原材料、半成品、设备等变成工程操作实体的过程，同时也是实现建设项目价值和使用价值的过程，还是建设工程全过程管理的重点，因此采取各种有效措施加强对工程成本控制具有十分重要的意义。为了使施工企业改善经营管理，提高企业管理水平，促使企业不断挖潜，开源节流，降低成本，提高效益，提升企业整体竞争力，使企业能够从容面对竞争日益激烈的市场，并能活动满意的经济效益，提出简单建议如下：

1.切实提高项目管理人员的自身素质，特别是项目管理人员的综合素质。定期组织培训、学习、内部交流，横向观摩，向同行汲取先进经验，竞争上岗；

2.加强成本监控力度，建立健全完善的施工成本控制体系，使技术、社会、经济密切相关、相互作用、相互影响。让项目管理人员认识到施工成本控制的重要性，在抓进度、安全、质量的同时，严抓施工成本控制和核算管理，从而使施工成本控制扎扎实实落到实处；

3.强化对施工项目成本控制意识，充分调动项目管理人员的积极性，建立责、权、利相结合的奖励机制，实行有奖有罚，奖罚分明。项目管理人员应享有成本控制的权利与不可推卸的责任，防止成本控制人人有责，人人不管。使施工项目成本自始至终的置于项目施工进展的各个连续阶段的有效控制之下；

4.加强材料管理，建立健全的材料管理制度，合理组织各项材料的采购、供应，降低采购成本。对到场的材料要认真验收，及时调整材料的采购需求计划，减少因计划不妥造成的损失。强化材料计划的严格性，控制材料用量，严格执行限额领料，杜绝各个缓解的材料浪费，余料及时回收利用。合理安排材料储备，避免材料浪费和储备不足；

5.贯彻实行全方位全过程的动态成本控制和即时化管理原则，对设备、材料价格动态因素、人工价格动态因素、工程质量标准和设计变更动态因素、隐蔽工程的动态因素进行动态管理，即时化管理，提高成本信息反馈的频率，降低盲目性，提高工程成本目标实现的可能性。及时将施工项目的实际成本与预算成本、计划成本进行对比，为以后的工程提供数据，积累经验；

6.严格执行施工技术规范，确保工程进度、安全、质量的有序提高，充分利用自身的技术优势制定先进、经济、科学的施工方案，以达到确保安全、缩短工期、提高质量、降低成本的目的，并在实际施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高功效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施，以便更大程度的提高项目的经济效益；

7.加强安全控制，重视细部处理。避免出现因处理事故而造成的额外费用，加强质量控制，避免增加返工费等不应有的支出。合理计划控制工期，避免因工期延误加大工程成本，造成经济效益损失；

8.细化施工管理，控制预算外费用支出，研究风险防范措施以避免或者减少风险，力争做到把风险造成的损失降到最低限度；

9.实地考察项目环境，认真研究施工合同，因地制宜因材施教，严格控制成本费用开支；

10.统筹规划，综合比较，工作要有前瞻性，减少重复不折腾，轻装上阵。

由以上可以看出，施工项目成本控制原因和措施是全方位的，只要我们仔细观察认真分析实战应用科学归纳，提高施工企业经济效益的途径是多方面的。面对竞争激烈的建筑市场，我们只有迎头赶上，与时俱进，才能永立潮头。

参考文献

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作为一名建筑施工企业的管理者，就几年来在工程管理过程中积累的一些心得和体会，在此对项目成本控制做浅要分析。建筑施工企业在施工过程中实施项目成本管理是企业生存和发展的基础和核心，是企业提高经济效益的重要环节。下面就以下几个方面对施工项目成本控制作论述。

1、合同管理方面：企业在工程中标后，要与建设单位签订合同，合同中很多条款是针对工程造价，以及工程承包中的权利与义务进行明确。在这里，想着重阐述一下合同的重要性。现在好多施工单位对合同的内容简单看一下就签字，工程施工完毕，进行竣工结算不能得到预期的收益，又找到甲方理辩，试图更改合同，这样是不可取的，甲方有权按照合同约定的内容办事。所以作为施工企业在签订合同时，首先，我们要认真阅读一遍合同，了解合同包括哪些内容。譬如，工期、质量标准、承包范围，首先对这些做一个初步了解。其次，针对合同中的重点内容进行分析理解，譬如，付款方式、结算方式、风险承担、工程价款调整原则以及乙方承担的责任，这些内容应做到字斟句酌。其中付款方式，将直接影响到材料的采购、工程的施工进度。结算方式和风险承担直接关系到整个工程最后的成本。工程款拨付方式，索赔方式，竣工结算方式等在合同中有明确合理的规定，对于后期组织施工，项目经营成本方面有较大帮助，所以就要求我们施工企业在成本控制方面先从合同管理入手，不论是企业的决策层、执行层，还是合同的具体管理者，都要在制定施工合同时认真负责，在现场管理者更要认真学习合同，知道合同中施工范围及双方的责、权、利。

2、现场管理方面：我个人认为现场管理是成本控制的一个重要环节，通过人、材、机，变更签证四大方面的施工管理，加之有效堵塞“跑、冒、滴、漏”的黑洞现象，就可以使企业最大限度的降本增效。

1)、人工费控制方面：就模板、钢筋、砼、脚手架等几个方面，分别以其计量单位进行单项包干。这样既可以提高工人的生产积极性，让他们能更多赚取劳动所得，也同时降低一些不必要的无效劳动，减少在管理过程中不必要的麻烦，提高劳动效率。

另一方面，将安全文明施工措施费及零星用工以一定比例包给某个领工者或班组，进行包干控制。还有，应该合理有序的安排工期，避免出现停窝工的现象，造成不必要的人工费损失。

2）材料费控制：主要体现在材料采购价格控制和用料控制两方面

材料采购方面：首先要严把材料质量关，无论是甲方还是乙方采购的材料，都要符合国家规范标准和设计要求，严格执行材料进场检查验收制度，作为施工方所需材料的采购首先要进行市场行情调查研究，要做到货比三家，在同等质量的前提下，要选购价位最低的，无论采购何种材料，既要考虑到满足施工现场一定时间段内的工程用量，不要存在过多的积压，造成资金周转困难，又要考虑运费，如一种材料不够车的情况下，尽量将几种能同时运输的材料凑成一车运至施工现场，将最大化的降低运输成本。

材料用料方面：坚持使用定额领料制度，每一项工程所需材料应由技经人员按照图纸算出材料需用量，严格认真的做好采购计划，由材料库管按照提供的下料单对施工班组进行材料发放，限额领料，杜绝浪费现象发生。材料员应定期核实现场用量与图纸预算的偏差，如产生浪费，应及时查清原因，及时纠偏，现场管理人员应及时检查现场，进行余料、废料回收，减少损耗，并且施工现场材料应合理堆放，避免因二次倒运产生的人工、机械设备费用及材料的损耗。

3）、机械费用控制：

在施工准备阶段，应充分考虑工程要求，合理布置机械设备，使其能够充分合理使用，且尽量一机多用，并且综合考虑机械设备是购买还是租赁，应反复比较核算拿出最佳方案，避免浪费。机械设备应安排专业技术人员定期检查维护，减少机械设备配件的损耗和大修产生大量的维修费。提高机械设备的完好率，利用率和使用效率，从而加快施工进度。

4）、工程变更签证管理：

在工程项目的施工过程中，由于设计变更、施工条件变化，建设单位供应的材料、设备、成品及半成品不能满足设计要求，这就要求我们施工单位经济技术人员提出，经设计人员或建设单位驻工地代表认定的，超出或低于各类定额或中标价格的费用。施工人员应随时做好现场变更记录，及时办理变更签证单，由设计单位、建设单位、监理单位、施工单位几方以书面形式确认，避免在竣工结算时补签，从而造成结算困难。

3、竣工结算阶段的成本控制：

建设工程竣工结算是施工企业所承包的工程按照建设工程施工合同所规定的施工内容全部完工，且竣工验收交付使用后，施工单位就应及时完整的编好竣工结算，提交给发包单位，在此我想说竣工结算是整个工程造价控制至关重要的一个环节。建设工程在施工过程中就应及时收集和保管好各项资料，其中包括工程技术资料、安全文明施工资料、图纸会审纪要、签证变更单、施工组织设计方案等，在各项资料收集齐全的情况下，实事求是地进行工程决算，以便能保证不漏项、不漏算。

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中图分类号：F27文献标识码：A

施工项目成本控制的效果直接关系到一个施工企业经济效益的好与坏，甚至关系到施工企业的生存、发展。近年来，建筑市场竞争日益激烈，特别是由于市场机制不够完善，招投标价格偏低，致使企业经济效益下滑，严重危及施工企业的生存和发展，施工单位要想提高市场竞争力，最终要在项目施工中以尽量少的物化消耗和活劳动消耗来降低工程成本，把影响工程成本的各项耗费控制在计划范围内，必须进行项目成本管理。施工项目成本控制是一项复杂而艰巨的系统工程，只有依靠先进的管理办法和管理体制，科学的约束激励机制，实行全员、全过程的管理，才能真正取得成效。工程施工项目成本控制分为事前控制、事中控制和事后控制三个阶段。

一、工程施工成本的事前控制

(一)建立成本控制体系，明确岗位责任。项目部要建立自己的成本管理控制体系，建立健全各项规章和管理制度，建立成本管理各项台账；建立成本管理控制岗位责任制，规定项目部成员职责权限、应承担的责任以及项目部内部分配方案和考核奖罚的办法。分解成本责任目标到项目管理人员。

(二)做好项目成本管理基础工作。项目成本管理的基础性工作主要是如何利用工程定额，针对工程项目的特点，确定项目施工定额的水平，并以此作为项目成本计划的标准。

(三)项目部编制项目责任预算。编制项目责任预算，公司审核后与项目部签订项目责任成本管理合同书，合理确定公司与项目部内部分配关系。项目部根据与公司签订的责任预算实行二次分解。制定科学合理的控制目标是进行有效成本控制的关键。科学合理的目标就是指通过项目部的努力可以实现的目标。

(四)项目部实施施工组织设计优化和预控。施工技术管理是成本控制的重要环节，实施性施工组织设计优化和预控是项目成本管理与控制的基础和前提，是成本管理的灵魂。只有建立在最优化方案上的施工，才会创造出最经济的施工效果。

二、工程施工成本的事中控制

(一)强化项目合同的管理控制。企业通过建立合同管理制度，做到管理层次清楚、职责明确、程序规范，从而使合同的签订、履行、考核、纠纷处理都处于有效的受控状态。项目部要高度重视合同的管理工作。提高合同管理意识，不断提高合同的管理水平。合同管理应遵循以下原则：(1)依法签订合同，保证合同的合法性；(2)严格审批程序，落实合同管理责任；(3)切实履行合同，提高合同的履约率：(4)及时处理合同纠纷，维护企业合法权益。

(二)生产要素的控制。生产要素是构成项目成本最重要的因素。

1、人工费的控制。人工费约占工程造价的lO％～15％。控制好人工费，首先要通过招标确定的劳务价格，再严格按照合同价格和完成合同价格工作内容进行结算，严格控制用工数量，注重劳力组织和人机配套。不断提高施工队伍人员技能，加强对零散用工的管理，提高零散用工的劳动生产率。项目部必须建立人工费结算管理台账。

2、材料费的控制。材料费在工程造价中约占60％～70％左右，是工程项目成本能否得到有效控制的重点。主要材料的采购，项目要组织人员到材料供应地进行充分的调查，货比三家。争取找到供货或提供服务的源头，以最优惠的价格取得供应商；主要材料价格采用招标的方式确定，减少采购人员的随意性，有效降低材料成本。对于五金、水电、机配等小宗材料，项目材料人员要建立市场单价调查比较表，定期向项目经理汇报，根据情况进行供应商的选择，工程项目集中的地区，小宗材料进行定点采购。合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方法，以降低运输成本。合理确定进货批量和批次，尽可能降低材料储备成本。

材料费的控制是成本控制中的重点和难点，必须从计划、采购、验收、保管、领用、使用上层层把关，环环相扣，做到合理计划、严格验收、限额领料、过程检查，最大限度地控制材料成本支出。

3、机械费的控制。机械费在工程造价中约占4％～8％。项目要根据自身的施工特点，从实际情况出发，合理施工组织、机械调配，提高机械设备的利用率、完好率，同时加强现场设备的日常维修、保养工作，降低大修、经常性修理等各项费用的开支，避免不正当使用造成机械设备的闲置；加强租赁设备计划的管理，充分利用社会闲置机械资源，从不同角度降低机械台班价格，严格控制油料消耗，严格控制机械修理费用，严格控制机械租赁费。

4、现场管理费用的控制。现场管理费在工程造价中约占3％～5％。现场管理费贯穿于整个施工过程，直到保修期满。控制现场管理费应注意以下几个方面：(1)做好冬雨季施工的准备工作，预防因突然的自然环境变化影响施工：(2)严格按照项目策划进行临建，严禁超标建设；(3)控制好检验试验费、办公费、电话费、差旅费等等，每项费用都由项目经理直接掌握。发生大额业务招待或其他经营费用，项目经理要事先向公司总经理书面或口头申请并经同意才能发生，否则就一律不予报销。

5、严格控制分包工程成本。除了要严格对分包队伍的资格审查外，更要科学、合理地确定分包工程价格。要用业主对待我们施工单位的一系列办法来管理分包队伍，如合同的签订、保函保证金收取、预付款和工程款的支付、质保金的扣留等。对分包队伍调拨的材料款、电费、税金、机械租赁费等要及时扣回，防止工程进度款超付和工程质量问题的发生。项目财务部门对分包工程要建立台账单独核算、管理。

6、加强工程施工进程中外延成本的控制。伴随着工程施工的进行而产生的质量、工期、安全、资金运用等，必然会产生一系列成本，这些置于工程直接成本之外的成本，往往并不是依照工程量的大小而增加与减少。管理好这些外延的成本，对企业效益会直接起到至关重要的作用。