工程项目能源管理范文

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随着北京城市建设的高速发展，电网建设任务数量大、涉及面广，提高工程管理水平和工程质量已成为工作的重中之重。对工程管理开展效能监察专项工作，有利于构建联合监督工作机制，深化“三化三有”惩治和预防腐败体系建设，进一步加强工程项目管理，规范工程建设管理行为，杜绝工程建设项目违纪违规行为的发生，降低工程成本，提高工程效益。本文探讨了电缆工程项目管理效能监察的原则和内容。

一、工程项目管理效能监察的原则

1、突出重点原则。及时发现工程项目存在的关键问题或亟待解决的“热点”话题，抓住工程项目管理效能监察工作的重点，以“大局、可靠、法治、两效”工作方针为指导，深入贯彻科学发展观，把握围绕中心、服务大局、提高效益、强化管理和源头防腐的基本方向，紧扣生产经营管理的薄弱环节和风险点，着力解决影响公司发展效率、效益、效果的重要问题。

2、监察部门与业务部门密切配合原则。工程项目管理效能监察的目的是解决公司业务部门中存在的问题，需要监察部门与业务部门的协调与配合。但在开展效能监察工作时，监察部门唱独角戏或业务部门不重视的问题时有发生，这种不和谐的关系不仅浪费资源，更会危害公司的整体利益。因此，为了真正确保效能监察的成效落到实处，必须正确的组织与协调好二者的关系，监察部门与业务部门作为效能监察的主体，是效能监察的重要力量，二者目标一致，都是为了加强管理，所不同的是工作中各有侧重。

3、明确责任原则。查堵漏洞是效能监察的重要方法，但如只停留在查堵漏洞上，就失去了效能监察的意义。在效能监察过程中，经常出现查堵漏洞容易、追究责任人员难的问题，使得效能监察流于形式。因此，明确责任是效能监察工作的重中之重，在查堵漏洞的同时，把产生漏洞的原因和主要责任人弄清楚，开展事前监察明确责任，事中监察落实责任，事后监察追究责任。制定一个对失职渎职人员进行处罚的办法，有法可依，有章可循。

4、促进效能建设原则。效能建设是基础，是在效能监察中的事前监察的基础上发展起来的；效能监察是保证效能建设得以落实的一个手段或措施。效能建设本身具有全局性、长期性、稳定性的特点，而其与效能监察的主要区别在于主体和手段不一样。效能监察的主体是监察机关，通过监督检查，发现漏洞并促进整改、提高效率，同时对先进典型经验进行推广并扩大这种效率；效能建设的主体是各级行政机关或国有企事业单位，通过深化改革、科学管理、完善制度的手段来提高管理水平。两者既有联系又有区别，是相辅相成、互相促进、缺一不可的有机整体。一手抓建设，一手抓监察，工程项目管理制度才能贯彻落实，从而进一步促进效能建设。

二、工程项目管理效能监察的内容

1、工程职能管理

（1）建立健全管理体制，完善民主制度。建立健全工程管理体制、运行机制和制度流程情况，以及执行管理程序、业务流程、工作标准和岗位规范方面履职情况，修订《电缆公司工程管理办法》，理顺管理流程，明确各部门的职责，着力发现薄弱环节，纠正行为偏差，堵塞管理漏洞，提高工作效率，促进工程规范管理水平提升。监督检查工程项目立项的文件依据是否齐整，工程可研、初设审核、物资订货、招投标以及施工组织流程是否完善和规范。严格执行“三重一大”民主决策制度，将工程分包、发包工作情况定期以书面形式在公司党政联席会议上集体讨论通过，严格把关，做到公开、公平、公正，确保设备、工程质量，降低工程成本。

（2）重点前移，组织协调，安全审核。根据电力公司迁改移工程管理流程及特点，加大工程前期工作的力度，将工作重心向前期转移，有效推进规划手续审批、初步设计评审等关键节点的进度。配合基建部实施迁改工程周报制度，发现问题及时与上级部门及相关部门沟通解决，有效推进工程管理相关工作。为了提高工程质量，确保工程安全度，还必须对包括京供公司在内的22家企业的资质证照、安全许可证、培训教育情况等资料进行审查，在公司领导审核后发文对合格企业名单进行公布。

（3）监督检查。充分发挥效能监察的作用，在项目实施过程中，效能监察人员通过日常巡查、反映工程项目的进度的会议等手段，对参与部门及人员进行监督检查，对工程项目各方进行有效的组织与协调，发现问题并及时进行纠正与解决，尽量减少偏差，使工程项目健康有序地发展。

2、工程资金管理

资金管理工作是工程管理工作的重要环节，效能监察人员将加强对生产资金的管理和监督工作作为工作的重中之重。监督检查工程项目资金管理的规章制度，投资概算、施工计划、资金来源、工程进度、资金金额等情况，实现对工程的全方位实时监督，掌握工程进度和调度资金，强化资金管理，提高透明度，保证工程项目的顺利开展。

3、物资管理

在开展工程管理效能监察的工作过程中，电缆公司将反腐倡廉建设和“反违章”工作融入到物资管理工作当中。监督检查工程物资管理制度是否健全，物资验收，剩余物资回收，废旧物资处置等情况，确保废旧物资处理工作严格按照程序办事，公开、透明、规范、有序、健康地进行该项工作，避免原来的粗放管理，有效实现闭环管理，从而可以提高工作效率，保障经济效益，避免国有资产的流失。

4、有限空间安全管理工作

篇2

关键词:

合同能源管理;LED照明;节能高效

随着合同能源在中国的发展及在企业中的进一步推广和应用，其“零投资、零风险、高效益”的特点越来越被企业接受和认可。为了最大限度地提高有限能源的利用率，促进合同能源管理模式更广范的应用，特别是在LED路灯照明方面，更应该大力推进，以达到节能减排、健康环保、持续发展的目的。

1LED路灯照明的合同能源管理模式

合同能源管理(EnergyManagementContract，EMC)是一种新型的市场化节能机制，其实质就是以减少的能源费用来支付节能项目全部成本的节能投资方式。LED照明是利用固体半导体芯片作为发光材料，在半导体中通过电子复合放出过剩的能量而引起光子发射，进而发出不同的光，是一种光效高、耗电少、易控制、寿命长、免维护、安全环保节能的固体光源。LED路灯照明节能合同能源管理，也称电费包干，即以节能电费支付企业工程款的模式进行合作建设。按照合同能源管理模式，由投资公司对用户进行节能勘查，制定方案，在签订合同后，立即为项目筹资定制高效节能设备并组织好施工、培训、运行维护，双方按照约定的比例分享节约的电费收益，即以改造投入运行后的合同期内所节电费的一定比例归还投资公司，其余部分及以后产生节约的电费的收益归业主方享有，合同履行结束后设备等无偿归业主方所有。

2实施合同能源管理的应用优势

随着国家节能降耗工作力度的大力推进，以及市场竞争的日趋白热化，通过节能以降低生产成本越来越成为企业生产经营活动中的工作重点，它的优势也日益显现。

2．1客户零风险采用合同能源管理合作模式，EMC服务公司可以对LED路灯工程项目进行全权运作，并向客户承诺节能项目的节能效益，客户没有任何风险即可承接节能设备，也就是说，转移了为更新先进设备的资金和技术风险，节能公司承担了此节能项目的所有风险，而客户在享受LED节能项目实施降低能耗成本的同时，又获得实施节能带来的收益和获取EMC提供的设备。

2．2客户零投入客户在无需任何资金投入的情况下，从此LED路灯工程项目的启动即可节省制定、实施、改造及前期的维护、检修等费用支出，并且在合同期满后得到的EMC公司所投入的节能设备，继续享受节能项目带来的源源不断的节能收益，同时又达到了节能减排的目的。

2．3享受专业化的能源管理服务相对于自主聘请节能专家来设计节能方案、采购节能设备、督导安排施工、聘用工程师操作维护、自主运营，合同能源管理模式不但避免客户自主进行节能改造和管理带来的繁冗工作，还可降低企业的运营成本，同时又享受到专业化的能源管理服务，可谓一举多得。

2．4保障节能增效相对于自主进行分期分散的局部节能技术改造，合同能源管理模式不仅拥有成熟的专家团队，而且采用成熟的节能技术以及稳定高效的节能设备进行项目整体运作，避免重复投资造成的浪费。为整体的路灯节能收益提供了保障。这样不但节约了能源，降低了能耗，改善了环境，而且树立了绿色环保节能降耗的良好企业形象，进而从整体上增强了市场竞争优势。

3合同能源管理的实例分析

3．1项目概况某县沪陕高速引线第二标段LED绿色照明工程改造，节省经费106万元。沪陕高速引线第二标段LED绿色照明工程是指北起某县中等职业技术学校(学苑路)至沪陕高速引线某县南站新引线出口区段的照明工程。设计新建路灯96套，采用双臂照明、双排对称布灯方式施工，灯杆间距35m，灯杆高度12m，主路光源采用150W大功率LED路灯。

3．2节能改造对比以同一照明工程分别选用3km路段和5km路段的高压钠路灯和LED节能绿色照明工程造价进行对比。根据现已完成的改造标准和以前的能耗标准，普通高压钠灯每个单价为5000元、LED节能路灯8000元。比较二者初始投资(灯具)、架设成本(只考虑电缆、变压器)。对于3km、5km的路段分别采用传统高压钠路灯和LED节能绿色照明路灯这两种施工方案，对比其初始投资(灯具)、架设成本(只考虑电缆和变压器)和运营成本(电费)，其结果如表1所示。从表1所显示的数据可以看出，大功率的LED节能路灯的节能效果明显，代替高压钠灯可以节省电费62．5%。五年中，采用LED节能环保路灯，可以节省总开支分别为37．25万元、106．1875万元，节省电能分别为437500千瓦时(以0．6元/度计算)、1399792千瓦时(以0．6元/度计算)，相当于节约标准煤53．77吨、172．03吨。目前由于LED节能环保路灯单价比较高，所以其成本相对来说比较高，但是，随着LED技术的发展和进步，其成本降低也很快。现在1W的LED单价大约在6元人民币左右，150个也只不过800元，LED光源的使用寿命在50000小时以上，平均寿命大于10年(以每天8小时照明为计算标准)，而高压钠灯同等条件下的理想寿命是1—2年，不过6000小时(以每天8小时照明为计算标准)，在我国条件恶劣的环境中，平均亮灯时间不到一年。两相对比，LED节能环保路灯的维修和更换成本均有较大优势，而且其营运投资和节能减排方面的社会效益更加明显。这里，尤其有必要补充阐述LED节能环保路灯具有的技术优势。LED节能环保路灯最大的优势是，在同等条件下比同比路灯综合能耗节省3/4以上。下图为高压钠灯和LED节能路灯每日不同时段的实际功率曲线图。LED驱动电源为恒流驱动电源，它的能耗几乎不随电压电流变化，这和传统的光源不同。由于电网电压夜晚较高，使得传统光源越是到了夜晚能耗就越高(高压钠灯能耗可高出50%)。

3．3节能改造效果合同能源公司实施的节能工程，改造系统经过五年的实际应用，系统运行良好，节能效果明显。通过能耗监管平台对节能改造工程进行分析，可以进一步开展节能管理工作。应用合同能源管理模式，大功率的LED节能路灯的节能效果明显，每盏LED节能路灯代替高压钠灯可以节省功率62．5%，为国家节省电能437500千瓦时、1399792千瓦时，有效地降低并节省了国家的能源，若干年后，按照合同约定路灯管理部门收回路灯管理权，每年节省的电费将会是很大的一笔收入。这仅以3km和5km路段为实例的情况说明，如果这种方式推广到全国各省所有路灯工程项目中，并加以应用，那么不但为节能减排的健康型社会发展做出巨大贡献，而且也为国家节省大量的能源费用，从而促进资源的有效利用，缓解能源利用紧张的状况。

4前景展望

推广LED路灯照明是应用新能源的方向，符合国家节能减排的国策。从市场角度看，LED路灯EMC模式可以实现有效的市场机制和双赢结果，EMC为客户承担了节能项目的投资风险、资金压力、改造成本和技术研发推广等费用，不但极大地降低了能耗，并且在运营成本和管理费方面也极具优势。据调研，实际案例显示，在广东省内大部分城市进行的推广和应用等综合优势极其明显，河南省内现在采取LED路灯EMC管理模式的城市不足20%，在全国采取LED路灯ECM模式不足0．08%，LED照明行业的市场才刚刚打开，可谓市场潜力巨大。另外，LED路灯还可与各种检测监控设备连接，例如与智能摄像监控、空气PM2．5检测、气温监测、线路故障监测等连接起来，不但节约了重复安装的成本，而且也为数据的准确性提供可靠保障。LED路灯的发展前景广阔，发展空间巨大。

5结语

我国是世界第二能源消费大国，同时也是能源利用率低、能源浪费最严重的国家之一。现今国内外的能源产品价格仍较高，这大大增加了企业发展和经济增长的成本，LED照明技术的应用能够有效应对。合同能源管理模式是市场高度发展竞争阶段的衍生品，是适合现代节能减排的市场运作机制，LED节能路灯改造工程项目的合同能源管理模式在短短的几年实际应用中取得了显著的节能效果的实例说明，合同能源管理模式在我国LED路灯照明中将有巨大的发展潜力和应用前景。诚然，这一模式仍有不成熟、有待完善的地方，但在未来不断的探索和实践中，规避其缺陷，发挥其优势，合同能源管理模式的应用将大力推动我国节能、环保事业的发展，为加快建设节约型社会、实现节能减排目标作出巨大贡献。

参考文献:

［1］吴建良，等．中国LED绿色照明产业发展深度分析报告［EB/OL］．照明中国网，2013-04．

［2］王伟明．医院节能降耗的意义和应采取的对策措施［J］．中国卫生资源，2014，(12)．

［3］张锐，节能:中国大思路［N］．经济参考报2014-10．

［4］彭涛．合同能源管理项目的风险与对策［J］．中国科技投资，2014，(10)．

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合同能源管理是由能源管理公司代替业主投入节能设备及安装与维护，与业主共同分享节能效益，收回成本与相应利润，合同期满节能设备和全部节能效益移交业主，从而获取双赢甚至多赢结果的能源管理新模式。在公共机构领域实施合同能源管理对于促进公共机构节能产业化发展，推动资源节约型、环境友好型社会建设具有重大示范效应和现实意义。

二、明确合同能源管理的总体目标和主要任务

（一）总体目标。到2015年，在全县公共机构领域实施20个左右市级合同能源管理示范项目，建设两家以上LED半导体照明灯具生产企业，形成年产LED灯具240万只规模，培育2-3个重点节能服务企业。通过加大扶持和培育力度，使合同能源管理成为公共机构领域用能单位实施绿色照明节能改造的主要方式之一，公共机构节能工作由主要靠政府推进转向运用市场机制推动，形成较为集聚的节能服务产业基地和较为完善的节能服务体系。

（二）主要任务

1、加快推进合同能源管理示范试点。在政府和社会投资的大中型公共建设项目（包括行政机关办公楼、学校、医院、商场等公共建筑，旧厂房、旧工业区改造项目以及城市照明等市政公用设施项目）中，先行开展合同能源管理示范试点。对综合节能达到20%以上且保持长期稳定的合同能源管理项目，给予政策扶持。

2、积极培育绿色照明节能服务产业。积极发展壮大绿色照明生产企业，使之尽快形成规模效益；大力培育合同能源管理服务企业，逐步形成前景广阔、充满活力、规范有序的节能服务市场。

三、加大对合同能源管理的政策扶持力度

（一）实行奖励政策。对公共机构绿色照明合同能源管理项目优先申报纳入《市节能降耗奖励办法》和《市节能降耗专项资金使用管理办法》规定的支持范围；优先评定为县级节能示范项目。

（二）落实税收优惠政策。对从事合同能源管理的节能服务企业，根据国家和省相关文件及实施细则，严格落实各项税收优惠政策。

（三）拓宽企业融资渠道。鼓励各商业银行拓宽服务领域，创新信贷产品，为合同能源管理项目提供信贷支持，及时满足企业资金需求。鼓励社会投融资机构比照国家和省市对中小企业担保的相关优惠政策，为合同能源管理项目提供担保服务。

四、完善合同能源管理服务体系

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1、规划信息咨询，工程咨询、评估、审查、节能评审、合同能源管理及相关服务;工程设计、造价咨询服务;工程及设备监理、项目管理相关咨询服务;国内国际货物、工程、服务招投标，政府采购项目、中央投资项目招投标;自营和各类商品及技术进出口业务;国防科研和建设项目财务决算审计及相关咨询服务;高技术产业(创业)投资、股权投资管理及咨询。

2、对外派遣与其实力、规模、业绩相适应的海外工程所需的劳务人员;国内外公路、交通工程、铁路、桥梁、隧道、市政工程、公路养护、水运的勘察设计、规划咨询、工程施工、监理、科研、总承包、代建制及技术服务;技术检测、工程和技术研究与试验发展。

3、对外派遣与其实力、规模、业绩相适应的国外工程项目所需的劳务人员;接受委托，承担基本建设项目、技术改造项目、地区经济发展和技术改造规划、工程项目的评估咨询服务和工程建设监理以及技术服务;国外各类工程项目的咨询、勘察和设计;承揽国外工程项目;承包工程所需的设备、材料出口;在海外举办非贸易性企业;各类土木工程、建筑工程及设备、材料采购的招标;工程造价咨询及与工程造价业务有关的其他业务。

（来源：文章屋网 ）

篇5

当初，这个投资亿元左右的项目在马钢新区200多亿元的总投资中占据的份额微乎其微，然而，它却是马钢总经理亲自过问并批准的项目，而且，在建设过程中它几乎和马钢新区其他建设项目都产生了矛盾。

说服

2005年初，马钢新区建设能源中心副总指挥蒋平拿出一份建议书让公司老总决策能否上马能源管理系统。要建设的新区能源管理系统和马钢原来的系统差异很大。蒋平告诉《中国经济和信息化》：“对马钢老总来说，他要权衡新老系统两种管理模式和两种管理体制带来的很多问题，这不单是一个能源管理项目在新区建设的问题，更是一个管理的问题。”

不过，说服马钢总经理朱昌逑同意上马能源管理系统前，蒋平还需要让能源管理者自身的认识达成一致。虽然每个人都有一个能源管理的最高愿望。马钢能源环保部副经理史德明说：“我们当然希望这个能源中心能够建设起来。”

但每个人愿望不一样。项目组成员李博说：“对能源中心的定义和要素的理解，冶金行业还没有一个非常明确统一的标准，新建项目、老系统改造要做到什么样的水平都不是很清楚。到底什么叫能源中心，很多地方都讲能源中心，实际上它不能算能源中心。”

因此，“当时这个能源中心由谁来实施，到底如何做，可以说是反反复复。”李博回忆道。面对这个现实，蒋平想：如果就这样去跟老总朱昌逑报告说，他们要建一个能源中心来统一管理新区的能源问题。结果会是怎么样？蒋平不敢想象。

整个新区建设的投入是200多亿元，而能源中心所有的投入加在一起才一亿多元，这让能源中心的建设处于一种可建可不建的尴尬境地，因此，如果没有十足的把握说服――连自己内部员工都不能说服，又怎么说服公司最高领导朱昌逑，又怎么让公司那些反对者心悦诚服？

“尽管投入是个小数目，但领导更希望看到产出。”这是钢铁业内的共识，做节能减排投入是避免不了，但投入产出才是钢企领导关注的重点。

2004年12月14日，蒋平跟史德明再一次来到宝钢能源中心学习。宝钢能环部陪他们介绍了一上午。“第一次我们知道他的这个运行方式，但是深层次的问题了解得不深、不透，到底能源中心要干什么，不清楚。”

经过这次的考察学习之后，对于能源中心是什么，应该是什么样，蒋平和史德明的认识达成了一致。“这个时候我们对能源中心的建设，包括能源中心的整个性质、管理范围、硬件和软件大致有了一个框架。”

管理能源的几个人认识达成一致后，蒋平开始跟总指挥高海建谈这个事。因为蒋平与高海建在工作上合作多年，很快就沟通成功了。

但为了说服朱昌逑，蒋平让史德明先写了一份四页A4纸的《能源中心考察报告》，报告主要是能源管理系统上马后能否产生效益以及产出多少效益。2005年2月20日，报告呈送给朱昌逑。实际上，对于能源中心的建立，蒋平也时常跟马钢总经理朱昌逑沟通。蒋平说：“他主要是了解一个能源中心的管理和老系统的差别，区别是什么，新老系统不同运行模式的有机联系是什么。对他上一层的生产指挥会带来什么新的课题。”朱昌逑的这些疑惑都被解开了，他作为公司最高决策者才可能在这么大的一个工程项目中划拨出经费来满足他们的要求。

过了不到一周。2月25日，朱昌逑在蒋平呈给他的报告上批复“同意按此方案来规划和安排新区能源中心工作”。同时，朱昌逑还要求公司其他部门“要尽可能地配备软、硬件设施，建立环境。”

这份报告一直保存在史德明的办公室里，尽管从老办公楼搬到了新办公楼，他还是迅速地翻找了出来。

2005年3月，马钢决定成立能源中心项目部，负责新区能源中心建设和开发能源管理系统。李博说：“这个时候才开始具体落实。”其实，麻烦的事情才刚刚开始。

麻烦

现在，站在新区能源中心塔楼顶部的望台，看着脚下的马钢新区，各个作业区的情况尽收眼底。这种感觉比在一楼大厅里看监控屏幕来得更为壮观和震撼。不过，这个景象是建设之初所不敢想象的。

马钢新区位于长江和安徽慈湖河的河漫滩阶地上，地质条件十分恶劣，地基处理工程量大而复杂，而蒋平要让能源中心能源管理系统实现对新区建成后各个能源做到集中管控，他就必须把能源管理系统涉及的所有地下工程，包括地下隧道，地下管网、给排水等先建设。

建设工作正式启动后，蒋平和李博便开始了更加忙碌的工作。李博作为公共服务组副组长，他每天5点必须到工地报到，然后在工地上视察一个半小时，“一年365天每天早上五点就要到，每个工地建设进度都要看，没一两个小时是看不完的。”

新区工地被条条沟渠贯穿，像一个被狂轰滥炸后的战场。更让李博头痛的是，泥沙地里挖不了多深就会冒出水来。蒋平现在回想起来还直摇头：“又是水，又是泥，施工非常艰苦。”

蒋平回忆，“地下工程如果按照正常施工顺序的话，你要把所有的施工图纸都出来以后才能做。

尽管能源中心地下工程的结构比较简单，但施工难度还是比较大。因此蒋平他们的施工跟新区指挥部的所有人几乎都可能有冲突，用蒋平的话说就是“你把人家现场挖得一塌糊涂，人家没办法干活了，我们是遭人嫌的”。虽然过去多年，蒋平不愿意过多谈及这些矛盾，但他也忘不掉这些磕磕碰碰。

地下工程的施工还面临一个设计与施工同时进行的问题。“所有的设计图纸，实际上都是白图，来不及出满一个细图，一段一段地出，一段一段地干，出一段我们干一段。”

随着能源中心工程的推进，一些对蒋平不满的话也传到了他这里。蒋平管不了这么多了。“我们也没办法，我说你不让我放下去，到最后你需要的东西我没法按你的要求提供。”蒋平用有些要挟意味的话跟其他施工组谈判。

不过，作为新区总指挥的高海建对于蒋平的工作还是很支持的，在指挥部会议上，他当着炼铁、炼钢两个项目组组长的面说，“地上地下，地下为主，地下为先。”

有了总指挥的支持，蒋平的能源中心地下工程施工就好办事了。“当我们开始去测量，决定开始先进行地下施工的时候，所有和我们地上有冲突的，全部让道，让我们先干，我们干完了以后他们再干。”

为了便于监测，新区中心还特别建立了能源中心塔楼顶部的望台。历经坎坷之后，蒋平们现在终于能站在望台“一览众山小”了。

起步

2006年8月，新区能源中心能源管理系统刚上线运行不久，由于变电所采用综合自动化系统和电量自动采集一体化技术，出现变电所监控系统正常但电量不刷新现象。

发现这一问题后，监控人员立即到出事点巡检，原来问题出现在通信软件的配置滞后上，经过对厂家通信软件的升级问题得以解决。这种由监控大厅工作人员一手包办解决问题的方法在马钢是第一次出现。