不同行业的商业模式范文

导语：想要提升您的写作水平，创作出令人难忘的文章？我们精心为您整理的5篇不同行业的商业模式范例，将为您的写作提供有力的支持和灵感！

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一、引言

随着全球信息化的发展，企业产品生命周期缩短，部分企业和一些产业由于固步自封而走向衰亡，在竞争格局的改变中，那些有效对商业模式进行创新的企业则异军突起。商业模式是企业进行赖以生存的日常经济业务活动方法，目前广为接受的商业模式解释为：“为了实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过提品和服务， 达成持续盈利目标的组织设计的整体解决方案。”这一定义从系统、盈利、运作和价值创造的角度描述了商业模式的内涵，其中主观目的是“客户价值最大化”， 客观结果是“持续盈利”。

商业模式从最古老的通过开设店铺展示产品和服务的（shopkeeper model）店铺模式发展到今天的各种依赖于互联网全新的创新模式，新兴的技术在其中扮演了重要的角色。新技术的应用，使企业能以更小的代价获取更多消费者的关注。

商业模式创新后不仅要能够有效地运行，还要能满足客户需求，取得商业成功，并带来潜在的商业机遇，创造新的价值。它的创新是企业管理创新、技术创新的基础，决定了商业模式创新在企业价值链中是最本源的创新。

创新创造了价值，那么如何进行评价呢？商业模式创新价值评价可以分别从价值和创新度两个维度来深入分析。

二、价值维度评价商业模式创新相关要素

从价值的维度分析，商业模式创新分解为四个相关的价值评价要素，分别为运营效率价值、客户价值、财务价值、未来潜力价值。

运营效率价值：企业在内部和外部运营过程中合理配置利用资源，获取最大价值。内部运营主要包含资产周转率、进度控制效率、新产品开发周期。外部运营主要是指对外的短期的合作效率，长期战略合作期限和数量。

客户价值：针对客户接收为目的，创建满足客户需求、技术规格需求获得的价值。包括客户满意度、市场占有率、产品功能创新价值。

财务价值：股东财富最大化为财务管理目标衡量企业商业成功的系列价值。包含最具代表性的系列财务价值指标，有净资产收益率、资产负债率、应收账款周转率、成本利润率、收入增长率。

未来潜力价值：商业模式开发新市场、新产品线或新技术带来的新的技术和商业机遇。有品牌提升价值、市场占有增长率、技术投入占比，可持续竞争力。

三、创新维度评价商业模式创新相关要素

商业模式价值的创造以产品或服务为载体，价值的实现不仅以产品为基础，而且要有有效的细分市场、准确的市场定位为保障，技术创新和市场创新就成为了商业模式创新的主要源头和推动力。

从创新维度分析，创新度以市场和技术创新为核心，商业模式的创新是一个逐步演化的过程，是对企业生产、销售等环节不断进行系统改善的进程。翁君奕认为由价值主张、价值支撑和价值保持构成了商业模式价值的三维空间，商业模式创新是在给定的平台环境下，发现客户环境、伙伴环境、内部环境以及三者关联中所存在的价值潜力，获取能够持续超越竞争对手和现有商业模式的盈利能力。

创新维度的评价相关要素包括商业模式的有效性和独特性。有效性有战略目标吻合程度、市场渗透率、经济可行性、可持续发展等因素，独特性有不易模仿性、产品差异程度等因素。

四、运用戴布拉图评价商业模式创新价值方法

戴布拉图是一种财务状况综合评价方法。因其外形状似雷达，也称雷达图或蛛网图，如图1所示。戴布拉图可应用于商业模式创新价值的评价。

图中心3个同心圆被分为4个区域，每个区可以均分为90度，分别代表价值评价四要素。也可以根据运营效率价值、客户价值、财务价值、未来潜力价值这四个不同的比重权数划分区域的大小。中心参照表1（表1用数字表示企业符合行业标准程度的创新度评价）的等级有3个同心圆，同心圆中圆心为等级0，即没有创新，这是最差的极值情况，最小的圆代表等级1的创新度达不到同行业平均水平的1/2值，中心

代表创新度为同行业的平均水平或符合特定比较对象标准的水平，可以看作标准线（区），大圆表示创新度为同行业领导者或最前沿状态。

在4个区域内，以圆心为起点，画出相应的放射线作为比率线。然后，在相应的比率线上标出企业一定时期的各种价值创新比率。再将各种比率值用线连接形成一个不规则闭环图。通过闭环图与标准线的比较，可以清楚看出企业创新价值。如果企业的比率值接近或低于小圆，则说明企业商业模式创新价值处于极低水平，如果比率线位于标准线以内，说明企业低于同行业的平均水平，同理如果超过了中圆或标准线，甚至接近大圆，则表明企业商业模式创新价值的优势所在。

五、运用戴布拉图对商业模式创新价值的实证评价

自2009年创业板推出后，至今已有355家中小企业在该市场上获得融资途径和成长空间，上市的公司大多从事高科技业务，或具有较高的成长性。其独特的盈利模式、独特的市场运作、独特的技术价值等聚合在一起形成了商业模式的创新。商业模式的创新性成为这些企业获得额外价值的基础和保障。为研究评价这些创新价值，从中选取工业工程、医药生化、移动通讯、能源、服务运输5个行业中的中际装备、戴维医疗、宜通世纪、通源石油、新宁物流等25家公司2012年度数据作为研究样本，分别从价值维度和创新维度评价绘制戴布拉图，发现企业比率值综合超过标准线。

商业模式创新使企业价值创造基本逻辑发生了创新变化，新商业模式的引入，为企业创造了超出社会平均水平的价值，戴布拉图成为实现对商业模式创新价值直观有效的评价方法之一。

参考文献：

1.高闯，关鑫.企业商业模式创新的实现方式与演进过程——一种基于价值链创新的理论解释[j].中国工业经济，2006，（11）.

2.翁君奕.商务模式创新：企业经营魔方的旋启[m].北京：经济管理出版社，2004.

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引言

商业模式创新作为提升企业战略性竞争优势的直接途径，是企业应当具备的关键能力，在全球化的经济浪潮下，商业模式创新不仅极大地降低了企业的运营成本，更为企业的持续性发展提供了保障。而石化企业作为我国国民经济支柱性产业，其商业模式创新对我国经济的可持续性发展意义重大。

商业模式不同于盈利模式，它既包含价值的创造，还包括价值的获取等内容，早期对企业商业模式的研究更多的关注于企业产品、营销等内容，现阶段已延伸到战略层次，即关注消费者需求、市场细分以及战略目标等内容。商业模式创新已成为现代企业增强其竞争优势的主要手段，而商业模式创新既可以视作提升企业服务质量提高客户价值的过程，还可以视作商业模式构成要素的创新过程，其中，商业模式构成要素包括业务系统、盈利模式、企业价值以及自由现金流结构等。一般而言，企业的商业模式创新主要以增加客户价值为目的，通常涉及到多个商业模式构成要素的同时变化，在绝大多数情况下，商业模式的创新能为企业开辟新的盈利领域，并在提高企业竞争优势的同时，延续企业的盈利能力。毋庸置疑，商业模式创新必将是全球化背景下企业决胜的关键。

企业商业模式创新驱动因素

企业一般不会自发地选择进行商业模式创新，主要原因在于，商业模式创新往往需要耗费大量的财力与时间，也并非所有的商业模式创新都能为企业带来可观的收益。在绝大多数情况下，只有在一定外力或内力的驱动下，企业才会选择进行商业模式创新，而推动企业商业模式创新的因素主要包括生产技术、市场需求、行业竞争等。

（一）生产技术驱动

网络经济的发展催生了商业模式这一概念，因此早期关于商业模式创新的研究也主要集中在互联网行业上，互联网技术自然成为了早期商业模式创新的主要驱动因素，伴随着网络技术的普及，越来越多的研究也证实了技术驱动下的商业模式创新对生物医药等领域企业的重要意义。生产技术的转变在提高企业产品服务质量的同时，提高了企业的资源利用效率，从而转变企业的商业模式，扩大企业的盈利空间。从宏观的角度而言，驱动企业商业模式创新的生产技术可以划分为被大多数行业采用的基础技术以及只适应于特定行业的专业技术；从微观的角度而言，驱动企业商业模式创新的生产技术则包括行业内普遍采用的基础技术以及企业单独使用的专利技术。由大多行业或同行大多企业使用的基础技术推动的商业模式创新通常能大幅拉动国家整体经济的增长，具体到行业而言，考虑到不同行业对同一种基础技术的依赖程度不同，因此同一种基础技术推动的商业模式创新对不同行业带来的效益存在较大差异。由特定行业使用的专业技术或特定企业使用的专利技术推动的商业模式创新在最初阶段往往只会为这些行业或企业创造新的效益，并带动关联产业的发展，但考虑到技术外溢以及专利技术边界的模糊性，此类商业模式创新同样能为其它行业或企业创造收益。

（二）市场需求驱动

伴随着时间以及外部环境的变化，市场需求也将呈现深层次、多元化的变化，这种变化并不一定都具备可见性，唯有挖掘这些隐藏的市场需求，企业才能不断地成长。企业商业模式创新的根本目的是在更好的为客户提品与服务的同时，扩大企业的利润空间，因此在很多情况下，企业无需利用新的技术，只需为消费者提供新的产品或服务即可实现商业模式的创新。这种商业模式创新的实现通常以市场需求为动力与导向，以满足消费者被忽略的需求。以市场需求为驱动的商业模式创新往往能在较短的时间内显现成效，就长期而言，企业需要将市场需求与技术创新两股动力结合起来，才能更彻底地实现商业模式创新。

（三）行业竞争驱动

行业竞争是迫使企业寻求创新机会的最大推动力，相关研究表明，企业的压力往往来自于技术以及经营方式的改变，当这种压力积累到某一临界状态时，企业便会产生进行商业模式创新的需求。商业模式创新作为提高行业或企业竞争力的主要手段，受到行业竞争的驱动毋庸置疑，然而不同行业、不同企业由此进行商业模式创新的途径存在明显差异，部分企业更倾向于依靠企业自身的经济技术实力进行商业模式创新进而带动行业发展，另一部分企业则更倾向于与关联产业进行合作创新，在分散风险、降低成本的同时提高行业竞争力，而这通常与企业自身的实力与管理层的主观因素密切相关。

事实上，单纯地依靠技术而忽略市场需求，抑或是单纯地以市场需求为基础忽略技术升级的商业模式创新都无法为企业盈利空间的持续性扩大提供保障，在竞争中寻求商机是新时期企业必须具备的能力，于2012年1月申请破产保护的柯达就是一个很好的例子。柯达曾是20世纪70年代全球影像业的霸主，于1976年发明了全球第一架数码相机，拥有数千项专利技术，却因在行业竞相发展数码产品之际执着于胶片产品，忽略市场对数码产品的需求以及行业的发展方向，在数十年内彻底失去了其在影像业的优势地位，直至破产。商业模式创新既依赖于包括技术创新在内的内在动力的推动，又依赖于包括市场需求、行业竞争等在内的外力的驱动，还需要以切实可行的实施途径为保障。

石化企业商业模式创新的实施途径

企业商业模式创新的顺利实施需要以恰当的创新途径为前提，从商业模式要素的角度而言，实现商业模式创新的关键是探求改变商业模式要素关系的途径。在现实中，不同的企业、创新程度等的不同直接导致了其商业模式创新途径的差异，在现有研究的基础上，笔者根据企业的创新程度对其商业模式创新途径的特征进行了归类，具体如表1所示。

企业商业模式的创新过程从某种意义上而言就是企业创造新价值的过程，因此商业模式创新途径的选择也可以从价值链的视角来解释。以石化企业为例，石化资源具有较强的特殊性，一方面，石化资源是我国重要的战略资源，直接关系到我国国民经济的发展情况；另一方面，石化资源的开采与使用等环节都会对生态环境造成一定程度的破坏，因此国家政策对石化企业的约束力度较大。与此同时，我国石化企业主要以中石化、中石油和中海油为主体，石化企业的总数量较少且普遍规模较大，国家对各企业的分工也各不相同，鉴于此，石化企业商业模式创新的途径具有一定的特殊性。

石化企业商业模式创新应以完善其产业链为核心，并综合加强人力资本、推进组织变革。石化产业的价值链主要由供应商价值链、企业价值链、渠道价值链以及顾客价值链四个部分组成，根据波特的定义，企业的价值链涵盖了所有能为企业创造价值的因素与活动，这些活动包括企业的生产、销售、人力资源管理、技术开发等，另外，企业价值链还包括企业文化、价值理念、组织结构等内容。从价值链的角度而言，石化企业的商业模式创新包括供应源、技术、渠道、营销模式等内容的创新，而商业模式创新的途径可大致划分为四种，即纵向或横向一体化延长价值链、拆分价值链、价值链延长与分拆结合以及价值链上活动的创新，换而言之，石化企业商业模式的创新就是其价值活动的整合。但是，企业商业模式创新的途径选择与路径规划过程存在较浓的主观色彩，高级管理层的决策直接关乎企业商业模式创新的成败，风险相对较高。因此，在企业进行商业模式创新的过程中需要持续性地对创新工作进行调整与改进。

对策建议

企业的商业模式创新过程普遍存在较大的风险隐患，而造成这些隐患因素的可预见性与可控性普遍不高，结合石化企业来看，这些因素主要包括经济环境变化、行业发展速度、人才支撑强度等方面，加上企业商业模式创新往往需要耗费大量的财力与较长的周期，因此在企业实施商业模式创新的过程中要充分重视市场变化、注重外界环境变化并加大企业人才的培养力度。

（一）重视同业市场变化

企业在商业模式创新的进程中要对市场变化予以充分重视，这种变化既包括消费者需求的变化，又包括竞争对手商业模式的变化，考虑到我国石化产业的特殊性，竞争对手商业模式的变化对企业自身商业模式创新的影响更为突出。企业需要时刻关注竞争对手的商业模式创新，石化企业作为行业密集型行业，其勘探、开采以及运输等过程都与技术紧密相关，由于石化企业具有一定的开放性，其知识技术具备较强的外溢性，因此在与其竞争的同时寻求合作机会，从竞争对手的商业模式变化中探求可能被企业自身忽略的市场变化，重视竞争对手商业模式，尤其是核心技术的变化，鼓励知识技术外溢，促进产业集群的形成，确保企业有足够的技术支持，以保持石化企业自身竞争优势，提高企业的商业模式创新能力。

（二）注重外界环境变化

企业所处的经济、社会、法律等环境每时每刻都在变化，为了确保商业模式的转型成功，石化企业必须频繁地在外界环境的变化中寻求提高企业价值的机会。考虑到石化企业对我国生态环境的影响较大，在某些情况下，企业进行商业模式创新所面对的政策经济环境会存在一定的敌对性，这意味着石化企业不仅面临着来自于同行的竞争压力，其自身原有的竞争优势也存在消失的可能。换言之，在敌对的环境下，石化企业的商业模式创新不仅不会提高自身效益，反而会为企业带来负面影响，因此，石化企业在商业模式创新之际需要对外界环境变化做出较为准确的预判，把握创新时机。

（三）加大企业人才培养力度

人才支撑力度对企业的整个商业模式创新过程都有极大的影响，尤其对技术密集型的石化企业而言，人才在其整个商业模式创新中扮演了十分重要的角色。一方面，企业管理层的决策决定了企业商业模式的创新时点、创新途径以及创新进程；另一方面，企业科研人员的整体水平直接影响企业商业模式创新的进程与效果，决定了企业的盈利空间。因此，石化企业不仅要加大对管理层洞察力的培养，使企业能准确把握经济市场走向，提高商业模式转型效率，还需要提高管理层心智的开放度，这种开放的心智要求企业高管勇于对消费者公开企业的关键知识技术，提高消费者对企业产品服务的信任度与忠诚度，稳定并扩大企业的消费群。另外，石化企业还需要探求与其它科研机构以及高校的交流合作机会，提高企业的科研水平以及行业竞争力。

参考文献：

1.Venkatraman，N， and Henderson， J C. Four vectors of business model innovation： Value capture in a network era[A]. From strategy to execution： Turning accelerated global change into opportunity， Berlin： Springer， 2008

2.杨嵘，郭黎星.介观层面中国石化企业商业模式的构建[J].能源研究与管理，2012（1）

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一、前言

随着计算机技术的推动，互联网从20世纪90年代开始迅速发展，使企业有了更广阔的创新空间，并具有多种选择途径，商业模式也得到一定的变革且备受关注。推动商业模式创新的因素有很多，如：信息技术的发展、消费需求的变化、企业管理的变化等。随着“互联网+”的出现，传统的商业模式已经无法适应当下的经济环境，使企业面临更大挑战。因此，企业必须做出相应的调整，对自身的优势进行分析，采取最合适的商业模式，努力提高自身的市场竞争力。

二、商业模式的含义

中西方学者对商业模式的含义进行了不同的解读，采用了多种方式和模型，如：描述、展示、陈述、架构以及概念性工具或者模型、结构性模板等。随着互联网的发展，商业模式得到等广泛的传播与应用，其含义也发展到更广阔的层面，从信息管理领域拓展到企业管理领域。但是，对于商业模式并没有具体的定义。Amit和Zott将商业模式界定为一种可以跨越核心企业便捷并相互依赖而发展的运营活动体系。Chesbrough的看法略有不同，商业模式是一系列流程，目的是将技术价值转化为顾客价值。

三、“互联网+”对商业模式的影响

信息技术在互联网的基础上不断发展，对传统的商业模式产生了巨大的影响。互联网的出现使世界各地联系更加密切，避免了传统模式受时空的限制，使信息能够更有效的传播，对企业、顾客、供应商三者的关系进行了新的定格。

其一，“互联网+”打破了传统商业模式和产业分工，形成了跨界协作，对不同区域的文化以及意识形态进行融合，形成新的模式，将过去并不能联系到一起的各种元素进行结合，进而提高了一定的价值。

其二，“互联网+”使商业模式产生一定的随机性和变化性，企业只有通过不断地更新和变革，来适应不断变化的“互联网+”时代。同时，淘汰了传统的分销渠道，如今的O2O模式形成了全新的价值创造模式，省去了传统的渠道和中间环节，节约了相应的成本。网络具有一定的特点和优势，简化了传统的生产和销售方式，实现了低成本高收益，降低了制造产品额难度，加强了各方面的沟通，为合作提供了更好的平台。

四、“互联网+”时代商业模式的构成要素

在“互联网+”时代的背景下，社群模式作为一种新兴的价值创造模式，而跨界协作则作为一种新兴的资源调节模式，而平台则起着一定的中间作用，连接社群和跨界协作，三种要素共同保证商业模式的变革和发展。

1.社群

社群可以存在于具体的领域，也可以存在于一定的虚拟空间，是由一定具有共同价值观的社会单位聚集在一起而形成的。在互联网中，社群之间处于互相交叉的网状中，主要目的是满足客户的需求，为客户服务。在这种情况下，市场的定义也发生了一定的改变，市场已从原来的厂商与消费者的互动和价值交换转换为厂商与社群消费者合作网络成员间进行交流和增值的地方。

2.跨界

所谓跨界是指跨越一定的行业和领域进行相应的合作。通过这种合作方式，可以创造出更多的价值，满足不同行业和文化的需求而形成新的事物。互联网本身为其提供了无边界创造价值的可能，保证了虚拟经济与实体经济的融合，促进了商业模式的发展。

3.平台

平台作为商业模式的核心部分，为商业和合作提供了一定的场所和环境。其一，平台可以是供需双方进行有效的交流和沟通，保证信息的传递和接收，降低各用户收集信息所需的成本，实现双方的价值转换进行价值创造。其二，平台的存在为创造制度提供了一定的依据，能够更好的对商业进行管理，避免出现功利主义行为，保证消费者和供应商共同的利益。

五、“互联网+”时代商业模式创新发展的建议

1.挖掘市场用户需求，把握社群顾客

要想提高企业的竞争力，就必须挖掘行业内其他企业所忽视的市场，对社群客户的需求进行调查，根据第一竞争者优势，快速进入市场，抢占先机。

2.以跨界的方式获取关联利润

跨界可以提高企业的效益，利用虚拟整合，跨过传统的产业边界，进而有可能使原本具有合作关系的两个不同行业转变成竞争关系。企业应把握r机，合理的利用技术跨界以及利用已有社群实现跨界，充分发挥互联网时代的优势。

3.创造新兴的消费需求

企业正通过社群划分的不同，尝试对现有的消费者需求进行改变，进而转变原有的消费习惯。由于消费习惯的改变，消费量也在不断增加，企业若想处于领先的发展地位，就必须掌握消费者需求的变化情况，走在价值链的前端。

六、结语

商业模式创新是激发创造商业价值的动力，随着互联网的发展，商业模式创新受到更多企业的关注，商业模式逐渐成为企业具有竞争力的一种途径。在“互联网+”时代下，传统商业模式受到的很大的冲击和变革，不论在形式还是构成上，同时，如今的商业模式具有更广阔的发展空间。

参考文献：

[1]周[.浅议互联网思维对传统商业管理的冲击.《江苏商论》.2015.

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一、 引言

转换特许经营模式是特许经营的一个重要创新，是指已经经营现成业务的所有者与特许人合作，使用特许人的品牌，通过更换招牌而变成特许加盟商的过程，所以也有人称其为翻牌特许经营。特许人通过招募现存的独立经营的企业或竞争者的加盟商到自己的特许经营体系中（Hoffman & Preble，2003）。近几年来转换特许经营在很多行业都有所发展，如房地产、旅游业、餐饮酒店以及商业中心等领域，影响力也在逐渐扩大。一方面转换特许经营模式可以在日益激烈的市场竞争中为受许人找到合适的黄金地段的店铺，并得到原来受许人所拥有的客户群，节省了许多拓展新市场的时间；而对于受许人来说可以得到一个强大而稳固的大后方来支持自己的业务发展，有了特许人强大的品牌支持，受许人可以降低自己经营的成本，获得特许人的技术方法与管理经验等。对于双方来讲都具有积极意义，很多小的独立经营者正在转变经营思路，将自己的独立门店变成某个品牌的一家连锁店，而一些大品牌的特许人也在寻找这些拥有黄金地段的独立经营者加入转换特许经营的大家庭。

二、 转换型特许经营模式的相关研究

Hoffman和Preble（2003）对转换特许经营的比较优势作了深刻的研究，针对转换特许经营提出了四个假设，并对北美72个特许人进行了实证研究来验证四个假设，其中72%的受访者在本国内采用转换特许经营，还有26%的受许人打算在国际市场使用转换特许来扩张自己的业务。陆剑宝，王学思（2009）将“Conversion Franchise”翻译成“翻牌”特许经营比较形象，介绍了翻牌特许经营几个不同的发展阶段及其特征，又从选址上的优势、商业圈的成熟以及加盟者的经验几个方面分析了翻牌特许经营的竞争优势。主要是从特许人的角度来分析采取这种商业模式的好处。陆剑宝、王学思（2011）又认为特许经营是一门应用性和实践性很强的学科，在翻译的过程中应注意应用性和受众性，所以又使用“转换型特许经营”，重点分析了转换特许经营存在的竞争优势和发展的局限性，在分析竞争优势时除了选址优势、扩张速度优势和从业经验优势还有品牌的优势。特许人想要进行转换型特许经营必须要有一定的资本优势和品牌优势，比如7-ELEVEN便利店、Family Mart全家便利店以及不动产中介业内权威21世纪不动产等品牌。

Hodge等（2013）从受许人的角度出发，研究了转换特许经营的决定因素都有哪些，探讨了经营转变型特许经营商授权者怎样从现有竞争对手体系中招募加盟者，或者将独立的企业转变为连锁加盟，这种转换特许经营商业模式的吸引力在哪儿，并探讨了在不同的加盟条款下，接受这种加盟商转变的可能性。他们主要基于承诺理论和理论，假设加盟协议更有利于加盟商的前提下，包括加盟商利润空间、关系成本、加盟商关系控制管理以及品牌实力认知等，加盟协议的吸引力会更大。基于这样的假设，作者对六大行业的415家企业进行了定性研究，研究的结果表明，关系成本和品牌实力认知对于促成加盟有着绝对的驱动力，而加盟商关系控制管理的影响情况则取决于加盟协议的具体条款规定。文章通过调研，帮助特许经营商根据加盟商的经验和行业类型，有针对性地制定加盟商条款，以便实现转变型连锁加盟的目的。一般而言，特许经营商要专注于研究转变型加盟商协议条款，让品牌力量认知和关系成本更有吸引力。其中主要的利益来自特许人的品牌，通过转换特许经营，更换成特许人的品牌，能为其带来哪些经济收益。

三、 转换特许经营的发展

1. 转换特许经营初期形成阶段。最早的转换特许经营的雏形可以追溯到20世纪20年代，一些大的石油公司把维修站授权给那些已经有一定从业经验的受许人，让他们加盟自己的维修站。从20世纪30年代开始在其他行业，如便利店等出现转换特许经营，但是规模都很小，发展速度不快，这是由于其自身的局限性所决定，转换的对象都必须是有从业经验的经营者，让他们放弃自己原来经营的事业改头换面，对他们来说也具有挑战性。这也可以认为是特许经营文献中的提到的第一代特许体系，主要是受许人仅仅以特许人的商标品牌来加盟，分销其产品的模式。

2. 转换特许经营全面成长阶段。从20世纪80年代开始，转换特许经营的行业范围在不断扩大，不仅局限于原来的加油站和便利店等，还有大型超市、商场、餐饮酒店、旅游业和不动产中介等等。这一时期的快速成长源于特许经营的不断发展，形成了很大的市场规模，各行业都出现了有竞争力的大型特许经营的连锁企业，随着经济的发展进一步加剧了市场的竞争，一些中小型的独立经营者面临着生存空间的减小，他们要与一些的大的企业进行竞争，争取尽可能多的生存和发展的空间，就需要采取新的商业模式，一些发展成熟的特许人的品牌正可以为他们带来经营能力的提高，可以降低成本和风险。这一时期也属于第二代特许体系，受许人不仅仅采用特许人的品牌，还学习借鉴特许人的经营模式和管理经验。

3. 转换特许经营稳步扩张阶段。21世纪之初，一些特许人的转换特许经营模式在一定范围内已经发展非常成熟，便开始采用这种商业模式向外扩张。如在美国，7-ELEVEN于2005年启动了一项面向独立门店的特许加盟计划：业务转换计划（Business Conversion Program），实际上就是转换特许经营模式，一些卖酒的、卖熟食的或者杂货店等独立小经营者都可以申请加盟7-ELEVEN，成为其转换特许经营的加盟商。这个时期由于经济的快速发展使得良好的商圈位置已经被先到的竞争者占领，要想有一个良好的地理位置，就只有通过吸引一些地理位置好的独立经营者或者竞争对手的加盟者投入自己的品牌下，这是最快的占领优势商圈位置的途径，也是最快的扩张方式。

四、 转换特许经营模式的优势和局限

1. 转换特许经营模式的优势。一好的商业模式总是能为企业自身及其利益相关者创造最大的价值，特许经营这种商业模式自身的成功原因主要来自于合作联盟，来自于特许人和受许人之间的通力合作，他们之间共享企业资源，包括市场信息、知识技能以及管理经验等等，他们之间成本分担，利润分享，降低成本和风险，实现共赢。而这些也都是转换特许经营所共有的优势。除了与传统的特许经营模式所共有的优势之外，转化特许经营还有其自身的商业优势。

（1）市场份额的扩大。转换特许经营一种非常有效的企业占领市场的方式，可以在不增加市场上同行业店铺数量的前提下，为自己赢得更多的店面，从而进一步扩大市场份额。例如，独立的经营者如果选择加入7-ELEVEN的业务转换计划，可以继续拥有或者租借原有的场地，但是7-ELEVEN会帮助完成品牌重建工作，并统一部署店面。这样，原来的同行业竞争者变成了自己的加盟者，同行业的店铺数量保持不变，但特许人的品牌的市场占有份额变大了，通过这种扩张方式可以使特许人有效的占有更广阔的市场份额。

（2）加盟成本和风险的下降。转换特许经营加盟的对象来自于正在经营的独立企业或者是竞争对手的加盟企业，这些受许人本身具有一定的市场经验，在同行业经营多年积累了一定的技术知识和管理经验，特许人不需要再技术培训上花费太多，节省了培训方面的人力、物力和财力的费用，可以在短时间内完成转换加盟。另外由于受许人在本行业从业多年具有丰富的行业经验，熟悉本行业的经营管理以及本地区市场的行情和竞争情况，正是这样的从业者的经验可以预期本行业的未来发展方向，所以才选择了转换加盟的方式，也表示了他对本行业的信心，对市场未来的把握，降低加盟的风险。

（3）选址优势和成熟的商圈。对于特许人来说要选择进入一个全新的市场，首先就要考虑店面的选址问题，随着当今经济的快速发展，一些地区的黄金地段和热气商圈早就被先进入这个地区的商家抢占一空，所以在选址上就显得被动，而转换特许经营这种商业模式正解决的这一问题，原来要花大力气也选不到的经营地址，现在只要选择好加盟的对象，选择的对象就已经占据了有利的商业位置，把他们进行“翻牌”，变成自己的品牌，加盟到自己的旗下，相当于自己占领了有力的位置。而且原来加盟之前的受许人在此已经经营了一段时间，有一定的经营基础，熟悉当地的消费者购买群体、购买习惯以及当地市场环境和条件等，并且有了一批固定的客户群，这些都可以帮助转换后的品牌迅速进入状态，集成原有的消费群体，形成自己的稳固而成熟的商圈。

2. 转换特许经营模式的局限。转换特许经营这种商业模式尽管有很多优势，但也发展缓慢，是由于其自身的特征所限，在采用这种商业模式时存在的局限性也是很明显的。

（1）受许人的原有不良条件限制。转换特许加盟的一个重要特点是加盟对象是已经有现成业务的经营者，他们为什么愿意放弃原来的店铺，而选择更换特许人的招牌，一方面是由于特许人的品牌有极大的吸引力，预期能获得更高的商业回报，另一方面可能是受许人原来的业务经营不善，如果不翻牌就面临着破产，所以受许人的业务可能会受他以前的债务、旧的雇员、坏的经营习惯和原来顾客心目中的不良印象影响。虽然将现有业务转换成特许业务，所需的各种费用较少，但特许人仍需仔细评估目标受许人的能力。

（2）加盟对象和行业的限制。转换特许经营的加盟对象和行业要比传统的特许经营少的多，在这种模式下，特许人要吸引的是现成经营的企业和竞争对手的加盟者，招募的对象选择很狭窄，只有这两者选择，而且这其中有经营非常好的独立经营者并不一定愿意放弃自己原来的事业转换到特许人的旗下，而竞争对手的加盟者更要受到原来的加盟合同的约束，更会受到限制。转换特许加盟的行业多数在零售业、餐饮酒店业、旅游业以及不动产行业等，这也是由于转换特许加盟自身的特点决定的，一般这类行业不需要给与太多的行业指导和培训，产品的差异性不大，客户的品牌忠诚度不是很高，在行业选择上存在狭窄性。

（3）对特许人的高要求限制。选择转换特许经营的特许人一般要求要有具有竞争力的品牌和一定的资本实力，受许人同意“翻牌”一个重要的原因是所加盟的品牌有更大的影响力，看中的就是特许人品牌的强大吸引力以及预期能给他带来的经济收益，特许人只有拥有雄厚的资本实力和知名的品牌效应，受许人才会投到自己的旗下。另一方面，受许人选择转换特许经营一定会核算自己的成本，比较自己的利益得失，只有特许人有强大的盈利能力，并且超出自己原来经营的企业，受许人才会考虑改头换面，通过转换特许经营的方式来获取更大的收益。这些都对特许人提出了极高的要求，否则是不会吸引受许人加盟自己的品牌的。

（4）法律风险问题。转换特许经营的加盟对象之一是竞争对手的加盟者，作为受许人一定要注意这里存在的法律风险问题，首先是在签订的特许经营合同中应该会有竞业禁止的有关条款，是指加盟商加盟之后一定时期内不得从事同行业的或者相类似的竞争业务，如果存在这种行为的话，会为此付出法律责任，法律这样规定也是为了保护特许人的利益，所以此时如果加盟商选择转换特许经营的话，应该考虑合同中的竞业禁止相关条款的规定，否则会承担法律责任。另外受许人还要受到《反不正当竞争法》的限制，特许经营主要是涉及知识产权、专有技术、管理决策等等特许人的商业秘密，如果转换为其他品牌的话，注意不要泄露原来特许人的商业秘密，否则会违反法律规定。

五、 转换特许经营模式发展的启示

对于受许人企业来说，如果拥有雄厚的资本实力和知名的品牌，在发展中受到选址方面的限制，与竞争者争夺成熟的商圈可以采用转换特许经营这种方式，通过这种方式可以获得选址优势和成熟的商圈，并且付出的成本和风险都要小，可以在不增加市场上同行业店铺数量的基础下，为自己赢得更多的店面，从而进一步扩大自己的市场份额。但也要分析自己所处的行业是否适合转换特许经营，以及对受许人进行严格的评估，看是否具有加盟自己品牌的能力以及日后的经营管理能力。

对于受许人来说自己经营的店铺如果属于零售业、餐饮酒店、旅游业和不动产中介等行业的话，自己经营出现瓶颈可以考虑转换特许经营模式，转换到一些知名的大品牌下，获得转换特许模式带来的优势，学的企业的技术知识和管理经验，加强自身的经营理念，扩大经营规模，与一些大的特许商共同分享规模收益。但是也要注意存在的风险，比如原来的特许加盟合同中的竞业禁止条款中的相关规定要遵守，原来特许人的商业秘密要注意不要泄露，否则需要承担什么样的法律责任等。

在20世界80年代的时候，中国才刚刚接触一些国外的特许经营品牌，中国基本上没有自己的本土企业加入特许经营的行列，几乎都是外资企业的天下，中国的企业还处于观望和学习的阶段，到90年代，一些本土企业开始学习利用这种商业模式来实现企业扩张的梦想，特许经营才开始飞速发展，而转换特许经营对于这一时期的中国企业来说还非常陌生。中国改革开放才30几年，引入特许经营的时间比较晚，但在很短的时间内经济却有了迅猛的发展，从21世纪初开始特许经营加盟店的数量迅速增加，规模不断扩大，行业范围也不断扩展，特许经营的模式也越来越多样化。转换特许经营也是中国的企业不容忽视的一种重要模式。

企业要在市场竞争中获胜，就要拥有一定的资源能力，要求一个企业拥有所有资源能力是不现实的。最不可或缺的、可以支撑整个商业模式生存、发展和壮大的静态资源和动态能力，我们称其为关键资源能力，在一个行业中，资源和能力总分布是既定的，但只要商业模式不同，不同资源能力的地位就不同。最好的做法，就是把企业发展所需要的资源能力，进行拆分和组合，把一部分资源能力赋予某一利益相关者，把另一部分资源能力赋予另一利益相关者，然后再通过组合来实现关键资源能力的创新。采取创新的商业模式，可以消减竞争对手资源能力的优势。比如，可以引入新利益相关者。例如，如果企业在选址能力方面比较薄弱，转换特许经营的特许人就通过选择地段好的加盟商，或者也可以变换原有利益相关者、原有资源能力的用途。人力资源方面，原来开百货店的个体户也可以变成加盟商，而转换特许经营正是这样一种方式。

六、 总结

转换型特许经营在中国还是一种较少受人关注的特许经营模式，它属于特许经营的一种创新的模式。转换型特许经营有其自身的优势和局限性，我们要充分发挥其优势，为企业的扩张和成长提供新的商业模式。中国企业要根据自身的特点，结合转换特许经营的优势，尝试创新的商业模式，实现企业的长远发展。

参考文献：

[1] 陆剑宝，王学思.转换型特许经营商业模式的可行性范围探析[J].商业时代，2011，（33）：30-31.

[2] 石元蒙，陆剑宝.企业扩张新模式：转换型特许经营研究.2013 2nd International Conference on Social Science and Education （ICSSE 2013），2013.

[3] Day，G.S.，and R.Wensley.Assessing Advanta- ge： A Framework for Diagnosing Competitive Superiority， Journal of Marketing，1988，52（2）：1-20.

[4] Hodge， Cori， Oppewal， Harmen and Terawat- anavong， Civilai， Determinants of franchise conversion： a franchisee perspective， Euro- pean Journal of Marketing，2012，47（10）：1554-1575.

[5] Shane， S.and Spell， C.Factors for new franchise success， Sloan Management Review，1998，39（3）：43-50.

篇5

工业4.0不仅代表着生产方式的第四次革命，更将对相关的商业模式产生颠覆性的影响。罗兰贝格合伙人迈克尔·佐伦库普(Michael Zollenkop)博士近期在瑞士圣加仑市的演讲中，对工业4.0及相应的商业模式创新进行了深度剖析，进一步探寻工业技术4.0对商业模式与商业模式创新的重要意义。

 

工业4.0时代正在到来

 

从以蒸汽机发明为标志的第一次工业革命开始，到1923年引进分工劳作的流水线开启第二次工业革命时代，直至利用电子和IT系统升级自动化生产的第三次工业革命，历次工业革命都催生了代表性的新产品与新型生产方式，从根本上重新盘活经济和社会的各个环节，甚至能够改变国家间力量对比，由此推动国内与国际竞争态势发生根本性的转变。

 

2014年，德国工业4.0平台对工业4.0概念的价值进行了较为全面的阐释：“所有参与价值创造的相关实体形成网络，获得随时从数据中创造最大价值流的能力，从而实现所有相关信息的实时共享。以此为基础，通过人、物和系统的连接，实现企业价值网络的动态建立、实时优化和自组织，根据不同的标准对成本、效率和能耗进行优化。”

 

在工业4.0时代中，信息物理系统(CPS)是一切价值创造相关活动的基础。CPS将传统生产技术与新型IT技术二者有机结合，利用计算机硬件、软件、生产设备以及交互界面的集成网络沟通现实世界与信息世界。具体而言，配备信息物理系统的智能工厂中每个生产环节都具有独立自主的能力，可以自动化完成生产线操作，具有卓越的机器学习能力;同时利用生产环境的即时监控，提前排除潜在问题，进行预测性维护。整个生产流程更加灵活、富有弹性，甚至可以根据客户的定制化需求进行即时调整。

 

信息物理系统将打破所有生产环节的数据壁垒，通过人、机器和整个系统的互联，创造前所未有的价值增值，并一举带动经济与社会各个方面的划时展。我们认为，工业4.0可能将是一场可与前三次工业革命比肩的颠覆性技术革新，将以数字化引领全球范围内经济变革的浪潮。

 

商业模式创新

 

工业4.0时代的数字化变革也必然要求商业模式的相应创新。企业的工业4.0战略规划需要依托具体商业模式才能落到实处。工业4.0时代中，用户集成、数据分析与综合三大趋势颠覆了传统商业领域价值创造与盈利模式的条件：产品与服务规划设计，生产、销售与盈利方式，如何在业务领域中发挥核心竞争力?企业核心竞争力的主导因素是技术、服务还是资本?……这些都是创新商业模式过程中亟待回答的问题。

 

此外我们也必须意识到，工业4.0中商业模式转型的动力不仅来自于企业内部，在瞬息万变的商业环境中，即便是成功的商业模式也需要不断地转型升级，与外部影响因素的变化保持同步并从中获益。

 

值得注意的是，商业模式的模仿不仅存在于同行业内，不同行业间商业模式的成功原则也可以互通。

 

以吉列公司的商业模式为例，19世纪末，可替换剃须刀市场已经相对稳定，很多厂商持有专利，占据优势地位。吉列公司以低于成本价的剃须刀架迅速打开市场，锁定客户。吉列模式成功的关键在于同时将配套剃须刀片这种价格相对低廉的消耗品小幅提价，利用剃须刀片用户高频度购买行为带来的利润抵消刀架的收入损失，并进一步获得盈利。

 

惠普的“打印机+配套油墨”、雀巢的“咖啡机+咖啡胶囊”都从吉列这种组合定价的经典商业模式取经，在各自的领域内获得了成功。

 

工业4.0时代商业模式创新的内容

 

工业4.0对商业模式的影响主要集中在以下七大方面：

 

灵活性/大规模定制

 

大规模，要求的是标准化，传统工业已经解决了这个问题;定制，要求的是个性化，这是工业4.0时代提出的新需求。大规模化和定制化，本身是矛盾的。工业4.0将二者有机结合，不仅能够在产品的计划、模拟，甚至是实际生产过程中提高灵活性，实时满足客户需求，进行动态产品规划;同时也将利用现今的生产技术和集成系统大幅提高生产力，并在全程智能监控之下，有效实现各个生产环节的无缝对接，缩短生产任务的转化时间。

 

直接客户关系

 

客户可以同企业就生产和产品信息进行直接交流，客户的反馈数据录入智能工厂的信息物理系统，直接规避中间环节，使企业与客户之间的联系更紧密。

 

去人力化

 

工业4.0与历次工业革命一脉相承，都是利用更加先进的工具逐步解放人力、提高生产效率、降低生产成本的过程。值得注意的是，工业4.0并不是单纯以机器人取代人力，而是在智能工厂中利用集成现代智能机器人、传感器、数据存储和计算能力的技术突破推动人机协同，实现智能生产，进一步降低制造业对劳动力的依赖与人力成本的比例。

 

资产周转率提高

 

信息物理系统的预测性维护的功能使设备正常运行的时间大大延长，进而降低了因为设备检修和故障造成停机的损失。更重要的是，工业4.0产品的定制化程度高，库存量将得到严格控制，货物周转效率大幅提升。

 

分布式/地区化

 

工业4.0不依靠规模效应获得效益，而是通过分散智能工厂处理能力进一步提高效率和灵活性，配合直接客户关系快速重新规划更加符合客户需求的生产流程。

 

快速迭代推出新产品

 

3D打印、新材料、机器人和自动汽车等新型技术与设备的广泛使用将大幅提高智能工厂的生产力。与此同时，信息物理系统一方面收集客户与产品本身的大数据并加以分析，一方面对产品和生产过程进行优化，实现产品的快速迭代式创新。各种虚拟工具在指导人们使用新产品、提高新产品的用户接受度与满意度的同时，更推动新一轮的大数据处理和产品优化的过程。

 

能力的变化

 

人机交互更加简单友好，直接提高了工人学习新技术的速度和质量。自动机器人的应用也使日常运营需要的劳动力减少。

 

工业4.0的发展前途光明、任重道远：客户群、基础设施、劳动力素质等关键因素的完善还要克服诸多困难。