建筑行业商业模式范文

导语：想要提升您的写作水平，创作出令人难忘的文章？我们精心为您整理的5篇建筑行业商业模式范例，将为您的写作提供有力的支持和灵感！

篇1

中图分类号：F830.49文献标志码：A文章编号：1673-291X（2011）03-0054-02

营业费用（以下简称“费用”）是中国商业银行活性最强、最为可控、也最为敏感的财务资源。随着中国金融体制改革的不断深入，中国商业银行陆续进行了股份制改革，加大了对费用监督和内部控制的力度。与此同时，在总结历史经验和借鉴国外先进经验的基础上，费用管理方式逐步从粗放管理转变为精细化管理，例如：对费用预算主体进行了细分，费用预算的方式逐渐摒弃了先前单一的定额控制方式，对费用的投入产出分析水平有所提高，开始按照成本中心核算费用等。但是，由于受历史因素、管理理念、系统支持等因素的影响，商业银行的费用管理方式还存在一些不足之处，比如：费用配置和经营导向不尽吻合，当期费用开支和战略转型没有进行恰当的衔接，存在操之过急、影响主业发展的情况等；费用审批的内部控制还不健全，特别是基层分支机构的费用开支监督权和审批权没有进行有效的分离；费用开支的透明度还不够，存在跑、冒、滴、漏的情况；对费用投入产出的分析还不深入等等。

一、过程控制方法和商业银行费用作业过程分析

过程控制的基本理念是：重视作业环节和日常控制，对影响预定目标的作业过程进行分解，并针对性的采取一系列措施对影响目标实现的变量进行分析和控制，从而确保目标的实现。借鉴这一理念，商业银行在进行费用时，首先要结合经营管理的实际情况，对费用开支的作业过程进行分解；然后针对每个环节的不同特点，采取分门别类的控制措施。

从现实情况来看，商业银行的费用管理也不外乎事前、事中、事后三个主要步骤。其中，事前主要是指编制费用预算，保证费用资源的总体配置符合商业银行的总体经营导向；事中主要是指执行费用预算，也就是费用实际开支的过程，这是日常费用管理的着力点，事中管理直接体现了费用管理的精细化程度；事后主要是指对费用开支结果的考核分析，在这个过程要强化费用管理的约束力，并为后续经营决策提供足够的论证和支持，发挥着未雨绸缪、亡羊补牢的作用。上述每个步骤又可区分为更为细致的作业环节，针对每个环节采取不同的管理方法，便造就了以过程控制为主导的商业银行费用管理模式。

二、构建以过程控制为主导的费用管理方式

（一）强化编制费用预算环节的过程管理

1.编制费用预算时要充分体现经营导向。围绕经营开展费用管理和优化资源配置，促进业务发展，是费用管理的终极目标。否则，再充足的财务资源，再灵活的管理方式，都无济于事。在这个环节，要处理好以下关系：一是预算主体之间的关系。各经营单位、业务条线、业务品种、员工个人都是费用预算的主体。编制预算时要细化预算单位，把费用资源层层分解到各预算主体，并在相互之间建立良好的对接，避免出现简单的费用切块做法。二是提升盈利能力和战略转型的关系。充分结合自身经营情况，重点鼓励优势业务发展，确保把资源投入到效益好、风险小、发展前景好的业务上，突出业务发展优势，提升盈利能力；适当鼓励战略转型，在保持盈利能力持续提高的前提下构建新的盈利模式，切忌操之过急。这对中小型股份制银行来讲特别重要，要避免盲目扩大对见效慢的个人业务的投入，避免盲目扩大网点布局和增加人员等。三是固定费用和变动费用的关系。固定费用虽然是刚性支出，但可在一定条件下实现和变动费用的转换；变动费用可控性强，但是在一定时期内又是相对固定的。

2.实行集体决策、专业人员审核。充分听取各方面的意见是科学决策的表现。对于宝贵的费用资源，在编制费用预算时，更是要实行集体决策、专业人员审核。一方面，编制预算时，应采取“自下而上”和“自上而下”相结合的方式，确保沟通的顺畅。财务审查委员会牵头负责全行费用预算。具体编制时，先由各业务条线管理部门、经营单位分别结合经营目标编制自身费用预算，上报至上级行财务部门和总行业务条线主管部门；上级行财务部门统筹全行费用预算，报财务审查委员会审议修改后，反馈给业务条线和经营单位。经过层层反复沟通确认后，形成全行费用预算。另一方面，要切实提高预算编制、审核人员的专业能力。

3.采取科学的预算编制方法。在编制费用预算时要对费用的属性进行区分，并分别采取不同的预算编制方法。编制预算之前已经可以确定具体标准的固定费用（如人工费用、办公用品等），可以采取标准成本法，根据费用事项和预算主体逐项核定费用预算；未来期间预计要发生的固定费用，以及费用项目确定但通常情况下会有小幅变动的，可以在充分调查的基础上，采取弹性成本法，根据现有标准和预计会发生的小幅变动核定费用预算；而与业务量密切相关的变动费用，可以以经营指标预算为基础，在总结分析历史数据的基础上，采取边际成本控制法，或者根据利润费用率、收入利润率计算费用需求后编制预算。

（二）强化执行费用预算环节的过程管理

1.严把事前审批的关口。事前审批是预算执行的关键环节，要注意以下事项：一是结合费用性质审批费用。对于已经实行“标准化”管理并纳入费用预算的事项，要严格按照费用预算据实审批；对于采取弹性成本法编制的费用事项，要做好对审批人的逐级授权，规定可以审批的弹性幅度，对于超出弹性幅度的应规定由上级审批人审批。二是要以事前的投入产出分析作为审批费用的依据。特别是对于大金额的单笔支付，应在费用管理办法的层面规定所需提供的投入产出分析报告。有权审批人验证费用申请部门的分析报告后，作为审批费用的直接依据，涉及经营指标变动的，应同步调整经营指标考核指标，做到有承诺、必兑现则奖，有承诺、无兑现则罚。

2.设计合理的审批流程。本环节需要注意的管理方式包括：一是根据费用开支金额进行逐级授权金额，大额变动费用开支实行集体审批；二是审批流程应符合商业银行的价值创造过程，特别是大额费用开支，要由价值创造各环节的部门负责人和财务负责人共同参与审批过程，以提升费用开支审批的专业性，促进效益的提高，降低盲目开支的风险；三是要赋予相关成本中心负责人的费用审批、确认权限，让成本中心负责人事前知晓其成本耗费情况，并对计入其成本中心的费用开支充分发表意见；四是上级行要加强对分支机构费用开支的监督力度，借助网上报销系统、网上扫描传真等现代管理方式，上收大额费用开支的审批权，从根本上解决同一分支机构内部审批人权限高于监督者权限的错位监督情况。

3.改进采购方式。对单项大额财务开支，均纳入招投标管理；对于装修类项目，要聘请外部会计事务所进行决算审计；对常规采购，采取了招标确定长期供应商的做法，采购时由双人在长期供应商中三方询价的方法，提高各项开支的透明度，把资源摆布置于阳光之下，接受公开监督，提高其配置的合理性。

4.推行零库存管理。为了杜绝库存环节的成本失控，减少资金占用，建议推行业务用品“零库存”管理的方式。全部业务用品由相关部门按照各部门使用计划集中采购，集中采购的物品不再入库存，而是由供应商打包配送到各使用部门，采购成本直接计入各单位成本中心。这一管理方式可以一举夺得，不但可以提高成本核算的准确性和透明度，促使各部门充分掌握自身成本耗费情况，主动压缩开支，避免库内消耗；而且可以减轻行政人员的管理库存的压力，提高配送效率。

（三）强化费用考核分析环节的过程管理

1.确保成本中心数据的准确。由于商业银行比一般制造业具有更高的共同成本，如何把这些共同成本准确分摊到相关的部门和产品，是一个复杂的问题，离不开合理的成本分摊方法和强大的系统支持。只有在全面分析商业银行价值创造过程的基础上，进行成本动因分析，合理分摊作业成本，才能有效地加强成本投入产出分析。为此，商业银行应合理设置成本中心，做好成本分摊工作，为成本考核提供数据支持。一是成本中心的设置一定要符合部门属性。对于综合性的部门，应根据部门职责进一步细分成本中心，以便成本能够在后续的数据加工过程中可以准确的归集到各预算主体，支撑商业银行对经营部门、业务条线、业务品种和客户经理的绩效考核。二是优化财务会计的业务流程，实现内部费用核算系统和核心系统的有效对接，把最基础的单个客户经理、单个客户作为最基层的核算单位，在核算的起点就根据后续分析的需要对每笔业务分别输入不同的业务识别信息，以便于通过后台的分析系统，将其归属到不同的客户经理、客户和业务条线、业务部门，实现管理会计和财务会计的有机结合。

2.加强费用考核的力度。对费用投入进行考核，是增强费用预算的约束力、优化资源配置、提高费用开支透明度的需要。为此，建议把全部费用开支（包括直接费用、间接费用）全部纳入对经营主体的考核。其原因在于：（1）直接费用是直接用于经营主体的开支，成本中心对其可以控制，理应纳入其考核。对于擅自超权限开支费用的予以扣减考核利润或者采取其他纪律措施进行惩罚。（2）间接费用有的虽然是业务支撑部门发生的，对经营主体并不可控，但是若将其纳入对应经营部门的考核，则一方面可以全面反映同一个商业银行内部各经营单位真实的成本耗费情况，真实反映其盈利能力；另一方面也可以让经营主体对间接费用有足够的认知，提高营销部门对管理支撑部门的监督意识，也提高管理部门的自律意识，从而增加费用开支的透明度。

3.做好费用开支分析。历史数据往往是费用预算的基础，事后的费用开支对后续费用管理具有重要作用。在此环节，应注意做好两项工作：一是做好费用预算差异分析，结合预算主体的各项费用预算，逐项计算分析其执行差异，提交决策层参考。二是做好事后多维度的投入产出分析，通过“本量利”分析法，全面深入地分析网点、业务品种、客户的投入产出情况，并作为改进经营管理和调整战略的主要依据。

参考文献:

[1]李蕾.新形势下中国商业银行成本管理的改进思路[J].华北金融，2008，(9).

[2]钱彤彤.论中国商业银行成本管理的改进[J].新疆财经，2006，(4).

[3]高雷，宋顺林.公司治理与公司透明度[J].金融研究，2007，(11).

篇2

在人口飞速发展，城市化进程加速的今天，面对日益严峻的土地、环境等问题的大背景下，各种综合体的出现成为了城市发展的必然。商业综合体具有高度集约化的建筑形制已然成为城市建设的新宠，这种集办公、购物、餐饮娱乐等一体化的建筑模式，具有多功能、高效率的特点，这种特点也很好的顺应了时代的发展，成为城市规划中必不可少的中心元素，大部分的商业圈带，和综合体有着密切的联系，但是在这种看似繁荣的大背景下，回到本质问题，由于建筑形式的自身特点，建筑面积过于庞大、人口密度集中，功能繁多等特点，使得所需土地面积庞大，即使在原址改建，需要耗费大量的人力物力，与环保，节约背道而驰，那么有没有一种既节约土地同时又可以减少消耗，是我们需要探究的问题。

在土地比我国还要严峻的日本，各种最大化利用土地的案例比比皆是，其中作为商业综合体，最著名的莫过于难波公园和波多依运河城，我们就以难波公园为例，看看一个废弃的棒球场，如何改变成为一个集环保和美观为一体的大型商业综合体建筑，为我国的建筑发展提供参考。

1 大型商业综合体设计背景

随着城市化进程的飞速发展，城市中心、枢纽中心或者商业中心均出现了象征城市中心圈的商业综合体，可以说商业综合体的出现是必然，这种把商业、办公、会所、酒店甚至公园这些形态集中在一起形成耦合关系，各功能分区间成为一种相互依托，成为一种高效多元化的建筑组合。它的主要优势在于能够充分发挥彼此间的功能作用，来吸引不同人群，创造出多样化的现代都市消费及生活模式。

大型商业综合体外部特征方面主要包含了高可达性、高密度性、整体统一性、功能复合性，即需要较为发达的城市交通系统，在相对集中的区域可以紧密的与外界相联系，同时这些建筑大部分为城市的标志，人口密度较大，工作日人口与周末人口有着互补关系，建筑风格统一，有着完整工作生活配套体系，互相补充。内部空间主要特征为较大尺度空间、树道型交通体系、现代城市景观和高科技设施。

商业综合体的设计背景牵涉到几个问题，首先是定位，通过对于商业综合体的了解，加之它的地理位置，我们常见的综合体所在位置有以下几种，交通枢纽、城市CBD、开发区、商业街区、大型交通设施聚集地、会展中心和风景区。这是我们常见的商业综合体的区位选择，也融合了当今城市发展的几个关键要素，交通、人口、环境这些因素。

日本，我们口中常说的岛国，从这里就体现出这个国家的寸土寸金，我们见过很多典型的日式建筑，胶囊旅馆，各种小户型建筑，都是日本土地资源匮乏的标志，如果在市中心建造大型商业综合体，新的土地资源不可拥有，只能在原有得旧的土地资源上进行重新规划，因此，如何在旧有的土地上进行规划，如何在庞大的交通枢纽中建立一个新的建筑，或许难波公园会给我们答案。

2 难波公园概况

2.1 难波公园的建筑设计

难波公园可以称作一个集人文、娱乐为一体的自然生态综合体，难波公园的原址是一座棒球馆，临近难波火车站的一片商业区，开发商为日本NK电器铁道公司，开发商邀请美国捷得设计事务所为其设计一座具有象征意义的建筑作品，捷得因此将难波定义为城市公园，这样的设计为喧闹的城市带来了城市中的绿洲。难波公园的整体构思为一个斜坡公园，采用空间向上退台的方式，形成高地公园，并且在外部采用暖色石材模拟成为自然峡谷，与大阪城市中的灰色混凝土饰面的建筑群形成鲜明对比，同时与建筑本身的植被交相呼应，形成具有特色的城市景观。因为建筑本身具有的高差，绿色植被可以很好地消除高差所带来的心理障碍，使得与周边景观和谐过渡。颠覆了传统建筑的机械僵硬的印象。这种开放的公园氛围，为人们提供了完美的游乐场所，这种所谓“场所制造”理念展现得淋漓尽致（如图所示）。

2.2 项目功能构成

难波公园主要由空中花园、商业中心、写字楼及公寓构成。首先入口做岩石覆盖处理，仿佛至于峡谷之中，商业中心与传统商业综合体相仿，2层-8层为商业中心，涵盖了多种购物空间，办公大楼毗邻难波公园，主要作为商铺及写字楼。这种开放空间将商业餐饮娱乐等完美融合，是人们能够享受到公园漫步、参观、娱乐的效果，是消费者置身植物海洋，成为一种特殊经历。

2.3 园林景观

项目的景观规划主要利用了相比与周围环境较少的自然元素，其独具特色的树林、岩石、峭壁草地、溪流、瀑布池塘以及露天花园，这些看似与城市环境几乎没有任何牵连的景观元素，都被一一用在这座商业建筑之中，充满自然气息。使顾客产生一种全新空间体验。首先植被挑选多为耐寒植被，能够适应寒冷冬天同时为了能够丰富植物层次，会有些季节性植被被引入，可以达到变换颜色目的。内部每层景观都有不同主题，包括花卉、林木、剧场、游乐等。为顾客带来不同层次间的感受。这种自然景观的结合与利用，极大地丰富了商业情绪，使人们能够在城市中也能体验和自然的接触。

3 对国内商业综合体的启示

根据上文对于难波公园的建筑形式以及内部空间进行初步探索后不难发现，难波公园的成功并非偶然，设计师对于旧址的利用以及空间的重新规划，让这座建筑重新焕发生机。对于我们建筑师来说，应该如何采取有效方法做到既节约用地资源，同时又做到建筑本身的绿色，有以下几点建议。

（1）建筑本身。就建筑本身来说，首先在选址上首先应该考虑能否在原来的基础上重新划分空间，最大限度的节约旧建筑的拆除产生的巨额费用。因为相对于在边界的新城区的建造，旧城区中心的建筑选址及建造首先的难题在于如何对于原有建筑物或者原有规划的拆除，但往往旧建筑所占面积或者所占区域面积较为庞大，如果选址条件允许，借鉴外国优秀案例，大部分商业建筑对于原有建筑重新划分，这样既节约了拆除成本，同时又能节省建造成本，做到一举两得。

（2）建筑内部空间。内部空间的处理上，首先是动线空间的人性化设计，随着商业综合体的发展，其内部空间不再仅仅要求基本的功能，同时追求动线上的人性化合理化，甚至趣味化。我们要把内部动线空间纳入设计中，合理进行划分，要更多地关注人们的移动过程中的移动路径和节点的方向性，识别性和趣味性。可以加入不同功能的元素，使其满足购物者心理感受，更好的设置公共活动空间。

（3）建筑走向城市。建筑是城市基本单位，建筑和城市的有机结合形成了规划，面对地少人多的窘境，建筑和城市的连接需要站在城市的角度，实现功能化、立体化的效率空间，合理使用综合体内外部交通空间，构造垂直式交通环境，不仅高效的创造出商业娱乐办公空间，同时这种交通流向更好疏导拥挤交通，不仅优化本身交通环境同时也大大优化城市空间。类似于难波公园的立体停车场和地下停车场很好的做到了人车交通环境的立体式分流，大大节约人车时间，其合理的交通流线组织成为商业建筑典范。

（4）建筑绿化。以难波公园为例，商业建筑不仅仅应该满足消费者的购物休闲方式，同时为人们的娱乐休闲提供一个全新的“自然场所”。这里的自然，虽有别于真正意义上的自然，但是这种场所意境的营造，应该更加接近自然属性。我们应该注重如何把绿色元素引入城市中来，同时也要考虑如何连贯综合体内外部绿化和动线空间，找到建筑景观和动线空间的平衡点。

（5）建筑文脉。建筑外观形式多种多样，是不能忽略商业综合体和城市关系，虽然现代社会综合体内部空间形态都变化多样，但建筑与地域文化结合，建筑文脉的丢失是当前最大的问题。大量的照搬模式，虽然其形态多样化且与地域结合点较差，丧失原本自己处于地域的文脉特色，需要引起我们的注意。文化的传承不仅体现于文字上，建筑的体现或者说建筑文化的体现及传承使我们作为地域设计的必要使命。综合体的规划要注意与当地的风俗、气候、文化、习惯相结合，建筑无论从外观还是内在空间再到与城市的结合都要参照当地文化特色，当每个不同的城市有了其本身的地域属性，那么我们的商业建筑将迎来属于自己的一笔。

结语

篇3

调整战略体系。对所属子企业发展战略逐一评审，引导子企业以增强行业控制力和话语权、提高盈利能力、顺应发展环境等为核心进行战略规划，构建了层次分明、上下协同的战略体系。

{整组织结构。按照“高端、高效、勤廉、务实”的原则，调整了总部机关的机构和职能。总部着力推进简政放权，提高管控水平，优化工作流程，创新管理方法，管理效率和工作质量明显提高。将公司所属单位由37家减少为23家（包括根据业务需要新设立的2家），企业组织结构更加符合战略实施的要求。

调整业务结构。对建筑企业进行主营业务定位，为建筑企业提高市场竞争力奠定了坚实基础；并加快由传统业务向新兴业务、由低端业务向高端业务转型的步伐，大力推进节能环保、污染治理、高端装备制造、新能源、轨道交通和房屋建筑等业务。非建筑板块营业收入占比上升到28%，利润占比超过50%；实施国际业务优先发展战略，国际业务营业收入、利润、合同签约贡献率分别达到20%、30%、40%。

篇4

他们这么做自有依据。2014年，中国建筑行业总产值为17万亿，建筑工人接近3800万人，工人的薪资发放高达4万亿，劳务成本约占建筑总产值25%，但老旧的商业模式、项目信息不透明、传统的薪资模式是这个行业一直存在的问题。

刘伟斌对此深有体会。他生于1983年，2013年从英国埃塞克斯大学留学回来后，开始接手父亲的公司成龙建设集团，该公司去年产值40亿元。

接手后，刘伟斌发现集团经营了20年，商业模式与管理模式始终未变。一个建筑项目层级，第一层是项目经理，负责整体项目，包括材料、资金、预算、施工进度计划、人员调配等;第二层是轻包老板，主要承接分包劳务，包括接单、结算、人力资源调配、垫资;第三层是带班，主要来盯现场;最后一层是建筑工人。“这些人是很松散的关系，规模大的有千人以上，规模小的可能就是百人左右。”刘伟斌说。

此外，他发现建筑工程行业里信息高度不对称，整个流程、交易方式、运作方式，甚至是在这个环境当中生存的人，都完全与互联网无关。

发现问题后，该如何寻找切入口？刘伟斌做了很多尝试，包括做社交软件、招聘平台、工伤险，甚至结算等方向，但始终不如人意。

直到遇见麦硕，刘伟斌的探索才柳暗花明。麦硕是国内最早一批进入移动互联网行业的人之一，先后担任优酷、新浪视频等互联网企业的高管，创业前最后一份职务是迅雷看看的副总，有丰富的互联网产品、技术和管理经验。

他们第一次见面是在2015年4月。当时，麦硕也想创业。听完刘伟斌的介绍后，他做了判断：第一，这是一个海量市场，仅劳务薪酬就有4万亿元;第二，这是一个蓝海市场，除了ERP财务管理软件，还没有任何一家互联网公司进入。

事实上，企业要进入一个新生市场，一定要抓到最关键的流向。建筑市场有三个流向，一是人员的流动，二是物料的流动，三是资金的流动，而资金流是最优先的选择。

建筑市场能抓到的资金流是工人的劳务工资。“劳务工资有两端，一个是B端，可能是项目经理或者轻包老板，另一个是C端，就是工人。施工单位接了业主的项目后，需要先垫资施工，再根据项目进度回款，造成B端永远在垫资，资金压力较大，C端则每天惦记什么时候能发钱，两端都在为钱烦恼。”麦硕对《创业家》记者说。

这看起来是一个有痛点的金融生意，但前提是能不能找到资产方、资金方，以及合适的风控模型。刘伟斌介绍，B端没有太多资产，能抵押的资产就是房和车，但C端的工资是B端来发的。那么，能不能搭建一个支付平台供B和C端使用，通过B端在平台上给C端发工资的数据，倒推出其应收账款数额，根据数额大小，工付宝再给出贷款授信。

这是做好风控的一个重要来源。麦硕介绍，工人每个月只领生活费，生活费是其劳务收入的1/3，劳务收入又是劳务产值的1/4，通过项目的劳务产值就可以推算这个轻包老板到底靠不靠谱。“比如，轻包老板一个月发了20万的薪酬，工付宝给他贷款10万元还是很安全的。”

篇5

为了寻求长期的生存和发展，房地产企业需要不断得探索适合自身发展的稳定增长获利途径，并据此构建完善的系统以增强核心竞争力。行业内的领先者已经开始了商业模式的探索和研究 ，并且在事实的经验积累基础上逐步进行战略的调整和业务转型。在这个过程中，商业模式得以不断得创新，本文针对了几个典型房地产公司案例分析，来探索中国未来房地产企业商业模式发展趋势及如何构建核心竞争力，给更多中小型企业以借鉴。

一、房地产企业商业模式演化的比较分析

本文对万科、绿地、万通三个优秀的具有一定代表性的中国房地产企业的商业模式的比较，如表1。

下面分别从经营环境和发展基础两方面对上述三家企业商业模式的成功的原因和瓶颈进行深入的分析。经营环境分为外部经营环境和内部经营环境。外部的经营环境这里定义为城市化进程、政策的支持和市场的竞争程度；内部经营环境是指企业的组织系统和职能系统。发展基础则是指企业目前所处的阶段。 1992-2000 年是城市化全面推进阶段，以城市建设、小城镇发展和普遍建立经济开发区为主要动力。1992 年到 1998 年，城市化率由 27.63%提高到 30.42%，年均提高 0.42 个百分点。从三家公司的进入市场时间可以看出，他们都赶上了中国城市化进程高速发展的时期。

作为市场的开拓者万科在 1988 年就完成了股份制改革，1991 年就完成了上市运作，1993年确立了把中端住宅这一市场份额大的主流产品作为公司发展的核心业务并探索出一整套流程、体系来保证业务的快速推进，占据了中国大的市场份额。逐渐积累了客户资源，构筑了品牌价值，并形成了规模效益。万科的这一商业模式可以说是非常成功的，但是如何持续地在日益激烈的竞争市场中保持产品优势，万科依然在探索。从对研发的大力投入、工厂化生产、绿色建筑，再到对市场客户群的细分，有可能在不久推出的养老型物业实验，甚至进身商业地产领域。 进入 90 年代以后，我国城市化，已从沿海向内地全面展开。而 2001 年也使绿地开始布局全国化战略的第一年。绿地所创造的商业模式既迎合了城市化进程中城市层次提升的进一步需求，同时实现了与外部经营环境互动的，正是这种互动，使其获得了房地产开发宝贵的资源—低价的土地。从绿地的成功经验我们可以预见，尽管土地的市场化机制创造了卓越的房地产民营企业，但是拥有良好内部经营环境的国有企业还是具有着某种先天优势。

从万通的销售额上可以看出万通和万科、绿地不是一个数量级的企业，但是万通的成功也给与我们提示，尽管不是行业内的航空母舰，但是具有先进理念和高收益类型的企业在一定领域内是有着长久生命力的。一定程度上说，万通还是个区域型的房地产开发企业，但是它对市场的精确细分和提供的高端服务使其在竞争对手中脱颖而出。从万通目前的在开发和在售的项目来看，大部分还是聚集在北京区域，此外个人住宅业务的定制在很长一个发展时期内都不适合中国的政策体制和国情。

综上，我们可以得出商业模式成功的必要条件之一是企业必须具备良好的内在经营环境，必要条件之二是必须契合外在的经营环境和企业自身的发展基础，而克服现存商业模式的瓶颈进行创新的关键点正是要准确的把握外在经营环境的变化。

二、中国房地产企业商业模式的创新方向

回顾中国房地产企业的发展之路，大都是在八十年代起步，经历了初的资本积累和快速的扩张，再通过激励的竞争和淘汰，逐渐得走向市场化、规范化和专业化的发展，商业模式创新层出不穷，综合来看大体的发展方向如下：

1、企业开发产品应市场定位鲜明，区域选择紧跟经济发展形势，并具有一定的产品特色，形成品牌口碑

目前来看，成熟的房地产企业所开发的产品，都逐渐得形成完整的产品系列，并形成鲜明的产品特色和品牌。中国的国土辽阔、省市众多，万科开发的住宅把握了中产阶级的灵魂，绿地住宅项目的海派建筑风格也很符合江浙沪一带地区的文化审美内涵，其超高层产品更是具有很强的竞争力，万通的新新系列针对高端市场，并首开住宅定制业务。也曾经有一些房地产企业开发出比较成功的项目，而这些项目很多都如昙花一现，如何把企业不断积累的项目资源固化成企业可以延续的清晰的商业模式，进而引导企业的发展是很多成长中的房地产企业需要思考的问题。 此外，房地产产品的开发的区域选择要符合城市化进程的推进，符合经济发展形势的演绎，符合国家战略布局和政策导向。在本文所列举的案例中，万科从深圳崛起，绿地从上海起家，万通以大北京区域为重点，它们的成功很大程度上受益于区域经济的发展。目前万科重点围绕长江三角洲、环渤海地区、珠江三角洲三个区域发展，兼顾腹地重点城市；绿地的全国化进程推进迅速，但是也因为市场调研不充分出现了一些城市选择错误，占用了资源。而万通在向其它城市发展的时候非常谨慎，在与泰达合作之后才进入了天津市场。行业巨头合生创展进驻宝坻的造城项目京津新城陷入了尴尬。企业跨域区进行规模扩张的时候，成功地商业模式大多紧紧跟随了区域经济发展形势，做到慎时度势，因地制宜。

2、企业的商业模式应与其核心竞争力结合在一起，并可以实现跨区域的复制和扩张

无论是围绕产品整合核心竞争力，还是依据企业的某些资源优势创新商业模式，企业都要有核心竞争力做支撑，并且很多成功的商业模式正式核心竞争力盈利途径的再创造。比如万科的单一产品开发、加速周转、区域快速推进模式是构建在优秀企业管理体制和成本控制系统、产品设计和生产流程标准化、出色的品牌运作和客户沟通、多样化融资渠道等方面的基础上。而绿地是依据其和谐的政商关系，资源整合能力探索出了一整套独特的商业模式。房地产业还有一类以建筑施工起家的公司，它们利用长期积累起来的人脉和在工程建设方面技术能力，开创了“建筑+开发”的一体化模式。

房地产企业的发展壮大要实现跨区域开发，其针对地必须是某种普适性的需求，其资源优势和开发产品要具有可复制性，可以跨区域操作，从开发能力来说即是生产的标准化、系统的控制力和信息的充分共享，从土地获得方面除了有选择性的市场竞拍，与具有区域竞争优势的企业合作也是一种很好的途径，如万通与泰达的联姻。

3、企业的商业模式趋向业务多样化的配置保持财务稳健性，实现开发周期逆转和克服经济周期波动

中国的房地产开发由于演绎了内地学沿海、沿海学深圳、深圳学香港的推进路线，因而大体上延续了香港的开发模式，逐渐形成了我国房地产企业高负债经营、高收益回报，投资回报时间长，抵抗经济周期波动能力弱等特点。而这些问题并不是香港模式本身的问题，而是这种模式引进过程中水土不服产生的。比如我国房地产行业还远没有达到香港的发达和集中程度，很多房地产企业没有实力实现跨行业业务配置，而曾经一些行业关联度很低的企业被房地产行业的高收益所吸引纷纷加入进来，更造成了行业的混乱和不规范；人均 GDP 虽然在高速增长，商业地产还在起步阶段，金融市场不完善；省市众多，区域差异大，市场空间无限等等。2008 年的经济危机，很多房地产企业由于资金链断裂而遭遇竞争淘汰，如何平衡现金流，减少资产负债率和控制财务风险成为房地产企业深刻反思的问题。实现产业链横向、纵向业务多样化配置包括跨行业经营成为商业模式演绎的新导向，一些快速发展壮大的国有企业给与我们一些启示，比如中粮、五矿。

万通开展的住宅定制业务，一定程度上实现了土地与开发的剥离，产业链上移企业所提供的就不只是生产而是一种全方位的服务，绿地集团也曾经尝试过代建模式，并且拥有自己的建设公司。按照国外房地产业的发展规律，城市化进程达到 70%时人口对住房的需求将处于停滞状态，只有持有商业地产才能够获得超额收益。由于核心城市如北京、上海等土地资源的日益稀缺，商业物业尽管投资回报期长，但是现金流稳定，也越来越为房地产公司所侧重，其中比较有代表的企业是金融街和世贸股份。案例中的绿地集团和万通集团都将商业物业持有纳入自己的重点业务领域。中海地产和中建地产隶属于中国建筑股份有限公司，它们都是建工起家的中国建筑注入房地产业而成立的公司，很多做建筑施工的企业参与到房地产开发业务中来形成了独特的“建筑+地产”模式，比纯粹的建筑行业盈利能力更强，比纯粹的房地产公司稳定性更好。还有案例中的绿地集团实现了跨行业配置，能源业和房地产业现金流和业务的互补，这些都是为了增强企业的稳定性和克服经济周期波动的影响。

4、企业应增强融资能力，实现融资渠道多样化，产融结合是一个创新的方向

房地产开发是资本驱动型的产业，企业的业务拓展需要强大的资金支持。长期以来中国的房地产开发企业过多得依赖银行贷款，融资模式比较单一，当资产负债率较高、银根收紧的情况下，企业就会面临发展的瓶颈甚至是经营风险。目前走在行业前列的房地产公司一些已经运作上市，如万科、万通，也有一些在向上市的方向努力，比如绿地。除了资本市场，境外融资和信托也是补充融资的方式。比如 2005 年 12 月绿地获得德国国际房地产投资银行融资，额度为 7 亿元人民币，而万科地产在 2006 年以前累计共获得了将近 8 亿的信托贷款。绿地在进入一个新的城市之前，也会采取参股当地商业银行为后续资本需求谋求一定的操作空间。更进一步的，如果房地产企业有用独立的金融机构也可以使双方的义务互相支持，目前绿地已经成立了自己的小额贷款公司并期望把这个公司运作成一个独立的银行。产融结合是未来的发展方向，很多企业已经开始了这方面的有益探索。

三、总结

中国房地产企业的数量达到数万个，类型和特色也有很多种类，尽管在一些重点发达城市，房地产市场存在一定的集中度，但总的来说竞争是比较充分的。由于所选择的案例分析企业资料不足和选择的案例分析企业数量的有限性，以上的结论还不能涵盖目前我国房地产企业商业模式演绎和创新的所有特点，而只是给与我们一个分析问题和预见发展方向的思路，应用到具体的其它企业还应该区别对待、因地制宜。

参考文献：

[1]黄卫伟，“生意模式与实现方式”，《中国人民大学学报》，2012年第 4 期

[2]陈红斌，黄卫伟，“运营模式与信息强度”，《中国人民大学学报》，2011 年第 2 期

[3]孙松春，“房地产上市公司资产运营效率分析”，《金融经济》，2009 年 12 月下期