交通工程项目管理范文

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中图分类号：P135文献标识码：A

随着我国经济和人口的不断增多，大城市的交通问题已经日趋严重。俗话说的好，想致富，先修路，可见交通对于一个国家、一个城市经济发展的重要性。不过，目前，简单的扩路增车已经满足不了我们日趋恶化的城市交通问题，而城市轨道交通系统具有占地面积少、载客量大、节约能源、污染小、乘坐舒适安全等优点，因此，发展轨道交通、建设集约型的城市轨道交通系统是我国大中型城市未来发展的出路。

1 城市轨道交通发展的重要性

1.1城市轨道交通发展可以促进经济的发展

在当今这个经济快速发展的时代，经济利益是推动一个城市轨道交通发展的重要因素之一，轨道交通行业涉及面很广，上至材料、建筑、金融、电子、机电，下至物业、商贸流通，都有着很密切的联系。据计算，轨道交通建设的投资对我国GDP的直接贡献大约为1:2.63。另外，加速城市轨道交通建设，使得居民出行的次数增多，促进旅游业的发展，刺激了消费，从而大大促进了GDP的增长。

1.2城市轨道交通发展加速了城市的区域一体化进程

轨道交通发展将城市与城市之间、城市与乡镇之间以及乡镇与乡镇之间连接在一起，缩短时空，使得他们之间相互协调发展。

1.3城市轨道交通发展对城市建设有引导作用

现代城市规划出现了沿主要交通轴线发展的带状发展理论，舒适、安全的轨道交通网大大缩短了各城市的时空距离，打破了地域的限制，实现了资源配制的最优化，有利于城市经济快速高效的发展。

1.4城市轨道交通建设可以缓解能源紧张的压力

据统计，轨道交通、道路上的公共汽车、私人小汽车等单位能耗之比为1:1.8:5.9,可见，轨道交通是最节能的。另外，轨道交通发展还会遏制由于小汽车发展而引起的居住方式分散现象的蔓延。

2 城市轨道交通工程项目的管理

由上我们知，城市轨道交通建设对一个国家、一个城市的经济发展及其他很多方面都起着不可替代的作用，因此，城市轨道交通工程项目的管理就成了其中的关键之处。下面就从铺轨施工的每个阶段的关键点以及需要控制的方面进行探讨，给相关的项目管理者提供一个借鉴。

本着工程项目管理的“三控两管一协调”原则，下面就分别从投资、进度及质量控制、合同信息、安全与文明施工管理，再加上协调工作做一探讨。

2.1 项目投资与成本控制

轨道交通建设的投资与成本控制管理是多层次、多专业的系统管理。从管理内容看，轨道交通成本管理不再是仅以合同管理为周期的单一的管理，它涉及到了项目估算、招标、概算、合同的履行、项目的验收直至结束整个项目，它成为了以项目管理为周期的广义上的投资控制管理。投资控制管理的多层次决定了投资控制管理涉及的专业非常的广，只有掌握许多专业知识和技能的复合型人才才能有效的开展工作。

投资控制管理的主要任务就是在轨道交通项目管理的整个过程中进行的投资的全程、全方位的控制，这也就是说，在投资决策、设计、招标、施工、物资供应、竣工投产、交付使用等等各阶段、各环节进行的全方位的投资控制，充分调动主管、监管及其他各方面的积极性。投资控制管理在每个阶段都有不同的管理方法，主要有[1]：

（1）提前做好可行性研究。工程项目的可行性研究就是在投资之前，综合各方面知识和手段去证明一个工程项目是否实用，是否能够盈利，并且做出环境影响评价、经济和社会效益的分析评估以及工程抗风险能力等的结论，可行性研究可以为合作人签约、银行贷款等提供基本资料和依据，它是工程项目建设管理的首要步骤。

（2）推行限额设计及选用新型材料。按照已经批准的任务书进行初步设计，按照批准的初步设计总的概算来控制施工图的设计。另外，21世纪是一个经济、科技均快速发展的时代，时刻关注新型的复合材料在建筑业的应用并根据具体情况选取适合的复合建筑材料，可以有效的控制投资的成本。

（3）投招标是投资控制的又一个重要的手段。通过投资的竞争，业主可以综合考虑选择较好的承包商，一方面，有利于确保保质保量的完成工程，另一方面也有利于降低投资的成本。

2.2进度控制

进度的控制是城市轨道交通建设的重点，它直接决定着该项目的投资成本以及项目的质量等等，据丁玉总结，与城市轨道交通项目管理中的施工进度相关的主要有设计管理阶段、招标管理阶段及施工管理阶段[2]。设计是整个工程的龙头，设计的管理主要包括初步设计及施工图的设计。招标管理阶段有包括原材料的招标、监管的招标以及施工单位的招标。施工管理阶段应该是整个进度控制耗时最长的，它涉及的比较多，上至进场前的调查下至各项技术、设施的到位等，也是决定项目完成进度的关键。

2.3质量控制

质量控制就是指为了达到所要求的质量采取的作业技术和活动。只有将技术指导性文件管理、施工图变更管理、限额设计管理、施工图预算管理等等做好，才能管理好轨道交通工程的质量［3］。在工程项目管理中，质量、成本、进度是既对立又统一的矛盾整体，过低的成本及过快的进度，必然会导致质量的下降，因此我们不能盲目的缩短工期或者过度降低基本的成本费用，否则就会大大降低工程的质量，造成工程的损失。寻找成本、进度和质量控制的一个平衡点，是项目管理建设的关键。

2.4合同和信息管理

轨道交通工程建设的项目合同是连接业主和施工单位的桥梁和纽带，其内容明确的规定了双方权利与义务以及双方关系。保证合同中的条款的实施，关系到工程的质量，协调双方的关系，对工程施工顺利完成有着至关重要的作用，也直接关系着工程的顺利推进以及投资的控制。另外，工程项目的信息管理能提供人和设备等要素之间较强的综合性数据以及必要的调控手段，以利于项目管理人员实现对工程建设项目的动态控制，同时还能为项目管理人员提供基本的办公自动化设施和手段，帮助其管理好项目工程建设。

2.5安全风险管理

轨道交通建设过程中的安全风险管理主要是为了预防及消除安全隐患、防止及消除由事故造成的伤害，避免对劳动者造成身心的伤害，只有重视轨道交通建设的安全管理，才能有效的减少事故的发生，降低事故的损失。

工程质量是百年大计，不能以牺牲工程质量和安全来换取工程的进度，否则会造成极其严重的后果。针对安全方面，可以从实行安全文明考核制度、超前防范、预防为主以及创新安全管理手段、加强监管等几个方向来加强轨道交通建设的安全管理，监管到位，将监管推到安全工作的第一线［4］。

2.6协调沟通

轨道交通建设项目大，专业多，涉及到的事情、工作也极其复杂，因此，沟通管理是轨道交通项目的重点和难点之一。协调管理需要大家有大局意识，能够换位思考，在各阶段，各专业及参建单位之间形成良好、有效的沟通氛围，有利于问题的解决，否则，沟通受阻将会影响工程的进度、质量等等。

在轨道交通建设的沟通管理，一个有效的方式就是定期召开工地工作例会，每周一次的工作例会，给管理方和承建各方提供了一个良好的交流平台，在例会上，各方可以把上周的工作完成情况及未解决、遇到的困难进行集体讨论，拿出解决问题的草拟计划，根据上周工作情况对下周工作进行部署等等，这一方面有利于各方掌握项目的进展情况，及时有效的进行计划调整，另一方面，通过例会工作难点的讨论，有利于问题点的及时解决。不过与会人员会前充分准备及各方负责人按时参加例会是保证有效沟通的前提。

3总结

城市轨道交通建设关系城市经济发展的命脉，是社会效益及政治方面的共同需求。而城市轨道交通建设又是一项复杂的工程，它周期长、涉及专业广、施工工艺复杂以及易受外界环境及因素的影响等等因素，使得我们必须重视和加强轨道交通建设的管理。由上面论述，把握好投资、成本与质量控制的平衡点，将工程保质保量完成；加强合同信息及安全风险的管理，预防为主，降低或消除一切风险点；管理方与承建各方形成良好有效的沟通氛围，这是轨道交通建设管理的主要控制点，，也是保证轨道交通项目持续有效进行的必要手段。

【参考文献】

[1] 环球职业教育在线.建设工程投资控制[M].中国建筑工业出版社,2012.

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Abstract: with the development of city rail transit construction in China, the Guangzhou subway in 2010 experienced Asian line of large-scale construction and the new line six construction, will usher in another round of 2015, 2016 new construction peak. In the new round of the peak of construction, will be the construction of Guangfo line after line six section, two, seven lines first phase, the first phase of line nine, line thirteen, line four, a southern extension of paragraph, eight line northward, line fourteen, line twenty-one, knowledge city line line, in a short span of three years, the Guangzhou MTR 236 km length doubled. Faced with such a large construction tasks, new line construction of station equipment installation engineering project management planning become the be the first to bear the brunt task, do a good job of planning of new management, on the scale of new line construction management work has played a management thought of unified, guidance work smooth development the objective, orderly development laid the foundation for engineering.

Keywords: new line construction, the station equipment installation engineering, project management, planning

中图分类号： TU761 文献标识码：A文章编号：

0引言

广州地铁历年以来的建设，工程的“关门工期”是固定不变、从不拖延的。而车站设备安装工程前一手土建结构工程因拆迁、地质结构复杂等问题，其工期往往拖延，在“关门工期”不变的情况下，车站设备安装工程工期只好压缩。因此，工程管理策划在具备工期短、专业多、技术难度高、环境因素复杂等因素的车站设备安装工程中起到了举足轻重的作用，指引着业主项目管理者顺利开展工作。

一 工程项目概况信息的收集

地铁新线线网建设遍布于广州市的东南西北，每条线路贯穿的区域环境不同，有繁华的闹市、各级机关单位所在地，也有乡村小路、各城中村农民用地等。因此，在管理策划中，工程项目概况信息收集是不可忽视的一环。工程项目概况信息内容包括：线路的规划报建和征地拆迁的现状；车站类型（如地下站等）及数量；线路的长度和涉及的区域；临时场地的边界条件、临时场地的位置及大小；临水临电的接驳位置，容量大小和管径尺寸；车站的附属结构的完成情况，人员和设备、材料的进出及运输通道；现场是否具备加工场地和场地的仓储条件；车站的位置和周边的物业；线路的概算等。

二 项目组的组织架构职责划分及考核评估办法

采取以“工程项目管理”为龙骨，以“管理工作模块”为支撑的矩阵管理模式。通过设计要求的完善化、施工图纸的标准化、管理程序的规范化、评估考核的全面化、常态化建立稳定的管理体系。根据车站设备安装及装修工程项目的组成，将项目管理全过程划分为“前期工作”，“施工过程管理”，“后期工作”三个阶段，共11个“管理工作模块”。

（一）车站设备安装工程项目管理架构及职责划分

（二）各阶段工作模块划分如下：

1、前期工作

1.1 工程前期工作模块一：项目招标输入

跟踪招标设计概算的编制进度，控制招标限价。根据概算金额，组织业主团队对分标模式进行讨论确定，同时根据各个车站周边及工程的特点，建立备选承包商的模型，并根据模型特点对既有的承包商库进行删选，最终确定备选承包商库。

负责核查全线各车站周边条件（地面场地面积及与市政道路的接驳情况、临水、临电、市政给排水接驳、市政交通接驳），组织业主团队对施工的重难点及相应措施进行讨论，反映在该项目的招标文件中。

1.2 工程前期工作模块二：对外协调

参加与该线路有关的前期征地拆迁、管线迁改、借地补偿等内容的会议，尤其是涉及到与各车站附近乡村协调的会议，掌握车站设备安装及装修工程地面场地的面积、权属、借地原状、借地赔偿等信息。负责与前期部、土建部协调车站施工地面场地、临水临电等问题。

与广州市交委就该线路各车站周边停车场、公交车站、自行车场等公共交通设施的施工场地、与地铁工程的施工接口、施工工序等问题预先沟通，明确双方的需求及工期目标。

跟踪广从路改造工程的方案审批进度，评估最终方案对于地铁工程的影响及风险。

项目招标阶段，负责与企业管理部、广州市标办、交易中心等单位进行协调沟通工作，重点关注开展招标工作的前提条件的收集、准入资质的确定及评标办法的修改意见反馈等工作。

施工进场前负责牵头与车站周边村委、派出所、医院等外单位的沟通、协调工作。

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前言

自进入21世纪以来，我国的市场经济体系愈加完善，各行业内部管理机构也进行了相应的改革，融入了信息化元素，使用计算机等先进设施进行工作，使得工作内容更加简洁、便利。对于交通行业来说，交通工程项目是我国的基础设施建设，具有重要的意义。因此，如何进行交通工程项目管理是相关工作人员面临的重要课题，需要相关人员不断进行分析和研究，从而提出相应的策略，以此提高交通工程项目管理水平。

1交通工程项目管理的发展趋势

1.1交通工程项目管理的国际化

近年来，随着科技化进程的不断加快以及经济的迅速发展，我国的综合国力得到明显增强，与国际的项目业务往来呈现迅速上升的趋势，项目国际化成为了发展趋势与潮流。在这种背景之下，交通工程项目管理也变得国际化，有了较高水平的知识经济以及技能。

1.2交通工程项目管理的集成化

为了实现项目满足各方面需求、建设高标准的工程项目建设质量的目标，交通工程项目管理必须集成化。交通工程项目管理集成化，贯穿于整个项目中的集成管理，主要内容包括对项目的工期、造价成本、质量标准、安全及环境等要素的集成管理。相关管理人员要及时与有关部门进行沟通、协调，及时解决出现的障碍和问题，有效保障管理系统的完整性以及合理性，进而提高整个交通工程项目管理系统的协调度，以此提升交通工程的管理效益。

1.3交通工程项目管理的信息化

目前，我国已经进入了网络科技时代以及知识经济时代，为了适应时代的发展趋势，项目也开始实行信息化管理。国外发达国家早已在项目管理中实现了信息化与网络化，相对比较而言，我国的信息化管理水平较低，基于此，要充分利用信息技术，将信息化元素与项目管理的主旨内容结合起来，从而建立有效的交通工程项目管理互联网信息平台，为提高交通工程项目管理的凝聚力与竞争力奠定坚实的基础前提。

2交通工程管理传统模式存在的问题

2.1管理者缺乏投资控制的动力

管理体制是项目管理人员工作的主要依据，具有不可或缺的作用。然而，传统的交通工程项目管理模式在管理体制的建设方面还存在着很多问题，不仅在实施的项目中没有承担投资风险的能力，而且还没有控制投资的有效手段，在一定程度上使得管理人员缺乏投资控制的动力，给交通工程项目管理带来了严峻的考验和困难。

2.2机构重复设置，管理水平相对低下

目前，我国在交通工程项目的过程中，没有有效的机构设置，在通常情况下，都是通过借调或者社会招聘等方式组建项目人员，浪费了大量的时间，而且在项目完成之后立刻解散，造成了极大的资源浪费，以及不必要的经济损失，更重要的是，在项目管理后期一旦发生问题，没有专业管理人员对其进行解决，管理水平相对较低，降低了工程项目质量。

2.3项目决策机制缺乏科学性，随意更改投资规模

就交通工程项目而言，项目的具体实施过程是繁琐复杂的，需要长期的信息积累以及高素养、高水平的管理人员，而且项目的经济效益还可以体现出相关部门的政绩，会加大相应的项目资源竞争力，有关部门必须随时更改投资规模，才能获取相应利润，但是随意更改投资规模又会导致项目决策机制缺乏科学性。因此，要建立科学合理的项目决策机制，要求相关项目人员严格依据标准规范进行管理，一旦项目投资规模确定，不得随意进行更改，保障交通工程项目管理能够正常、有序发展。

2.4项目法人实体缺位

目前，我国交通工程项目还没有真正建立起法人机制，项目法人实体缺位。近年来，随着我国市场经济体制的改革和更新，对交通工程项目的实施有很大的冲击，使得交通项目内部的格局与形式发生了很大的变化。一些工程项目的管理人员众多，管理机制逐渐完善健全，管理的深度和广度愈发加深加大。在日常工作中，总结了大量的实践经验，人力、物力，以及财力等资源相对充足，项目管理体系制度日益完善，具有承担项目施工的能力。现阶段，交通系统逐渐完善，项服务功能日益齐全，适应的项目范围也越来越广泛。

3交通工程项目管理模式问题的解决措施

3.1有关代建制规章制度的完善

对于交通工程项目管理来说，建立完善健全的规章制度是非常重要的，它不仅是管理人员的工作根据，其中，项目的管理原则、机构设置，以及运行规则等都是需要规章制度的。基于此，相关部门要不断完善建立代建制规章制度，在进行相关工作时，要严格按照相关规范标准进行项目管理，如项目投资监管、代建市场的培育、代建制的文本合同等等，以此推动代建制的有效实施。

3.2完善交通工程市场的代建机制

相关部门要对现有交通工程市场的代建机制进行完善和更新，使其适应现代化科技信息的发展速度，在部分工程项目中试验成功之后，要加大力度在全国范围内推广交通工程项目代建机制。交通行业的相关部门要加强代建机构的培育，组织技术研究人员定期培训与学习，建立健全合理的代建机制，提高交通项目管理人员的素质水平。此外，还可借鉴国外先进的代建机制，取其精华，总结适合我国基本国情的交通工程项目代建机制。建立代建机构的信息数据库，使其服务于交通工程项目管理。

3.3合理的取费标准

收费环节是交通工程项目管理中的重要内容，对其有着关键性的作用，也是交通工程项目健康、有序发展的前期条件。然而，目前在收费环节，没有合理的标准，没有清晰地明确收费的限额，致使代建机构面临着巨大的竞争压力，从而不得不降低交通工程项目管理的水平，以此减少成本支出。所以，针对此问题要提出相应的措施进行解决，采用具有经济效益的公式计算收费金额，保障项目的实施过程，有效促进交通工程项目管理的可持续性发展。

4结束语

综上所述，随着市场经济的快速发展以及社会化进程的不断加快，我国的交通工程项目管理也越来越接近国际标准，逐渐集成化与信息化。交通工程项目管理工作相对复杂，是一项较大的系统性工作，需要计算大量的数据，还要处理各复杂的关系，储存大量的信息。因此，传统的管理模式已经不适合现代的交通工程项目管理，要想实现科学合理的管理模式，就要加快交通工程项目管理信息平台的建设，利用计算机等先进设备进行管理，重视员工的文化素养。建立交通工程项目管理知识体系是一个长期的工作，不可能一蹴而就，首先要加大力度完善更新交通工程项目管理设施，并借鉴国外先进的管理经验，在实践中不断总结经验，建立一套符合我国国情的项目管理体系，从而为提高交通工程项目管理水平做出巨大的贡献。

参考文献

[1]刘伊生.建筑工程施工项目管理指南[M].中国建筑工业出版社，2007．

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    在交通工程的施工项目管理当中,所涉及到的成本管理在一定程度上就是成本报告,成本资料整理,反馈分析,成本核算,实际支配以及成本预算等构成的。成本的管理是城市轨道交通工程项目管理的核心,每一个单项的工程,在使用的费用方面都是项目的成本所制约的。

    2、成本管理的程序

    在成本管理方面,要有程序,有步骤的开展。在城市轨道交通工程项目工程当中要先开展成本预测流程,让商务部门的造价人员以及项目经理等人员一同商议。接着在目标成本的编制方面要由有关的管理部门决定,然后将其备案成册,根据预算的规划开展实施的流程。然后,城市轨道交通工程项目中的每一个部门,包含:工程,生产,商务,财务部门要以目标成本作为依据,妥善的开展支出的规划。在最后的流程中,利用所反馈的工程信息,开展交通工程的成本考核,按照真实的状况合理的对项目成本进行控制。

    二、对城市轨道交通工程项目的成本管理产生不利影响的因素

    1、人为因素

    最重要的因素就是人为因素,是因为交通项目自身的特征所制约。城市轨道交通工程项目管理当中,施工的管理者以及施工的工人,在进行成本管理方面会存在着相应的差异,是因为施工管理者和施工工人,在认知交通施工成本的意识上,是不够具体的。以主观意识的角度来分析,会产生不利的影响导致实际的操作进程中产生纰漏。例如:由于人为的原因而导致的交通工程质量或安全事故。在施工过程中的允许偏差数据控制不严。在管理物资的采购方面,因为人为的管理方面所产生的纰漏,而导致成本逐渐失控以及原材料的不断浪费现象等。体现出的这些状况基本都是人为的因素而导致项目管理方面产生不足,对城市轨道交通工程项目自身的成本控制有所影响。

    2、时间因素

    城市轨道交通工程项目成本被时间因素所制约的不利影响,具体所指的是为了可以符合规定时间,对工期目标实现或者完成合同工期,所利用的对策,也就是使用人员增加,工程设备的增加以及加班等方式,而造成的费用。交通工程的项目自身一般会设置相应的施工时间,在施工项目自身还会存在一定程度的技术性要求。在城市轨道交通工程项目的实际施工过程中,有效的对施工工期进行安排,对施工的质量严格关注,才可以将项目施工的成本合理降低,比如:混凝土浇筑工程,混凝土其硬化强度要根据气温和混凝土特性,需要一定的时间,否则,要加大模板及支撑的投入。随意的赶进度,赶工期,会将一些额外的费用开支有所增加,自然就会对项目成本有所增加。

    3、管理因素

    所谓管理因素是和人为因素分不开的,管理因素中所蕴含的制度方面能否完善,健全;其中的执行过程和有关规定是否相符;顺利的工程进展是否实现;责任的管理是否能够明确以及实际操作方面是否对安全生产,和工程质量造成影响,在一定程度上都会让管理因素影响到成本控制。

    4、设备因素

    城市轨道交通工程项目在进行正式建设的阶段,材料和设备是必须要对其投入的,并且还是对工程项目的成本有所影响的核心成分。材料和设备自身的质量,会对设施和设备的高速运行,直接产生不利的影响。并且,针对设备的操作方面,施工人员在技术的把握程度上,对设施和设备的高速运行也一样会产生不利影响。所以,设备如果能够正常的高速运行,才可以让项目的成本保证有效的降低。

    三、对城市轨道交通工程项目的成本管理有所提升的对策

    1、非生产性开支管理要加强

    管理非生产性的开支,一定要将合理的报销,审批以及管理程序建立健全。要和项目自身有所融合,对机车修理,招待,办公以及小车油料等费用的需求,开展较为严谨的控制措施。例如:小车油料费用方面,需要按照不同的路况以及不同的车型,拟定相对适用的油耗标准,合理的对油料进行控制。如果在开支方面产生超标的现象,就一定要对超支的详细原因系统分析,并且要在第一时间将改进和控制的方式提出,同时,拟定相对恰当的对策,让类似的事件在产生的频率上能够得到避免。

    2、低设备保养和维护的重视程度要提升

    城市轨道交通工程项目一般情况下,要对大型的机械设备以及大量的重型设备合理配置,将设备的性能保持良好,才可以将城市轨道交通工程项目中的施工时间以及施工质量得到保证。所以,对管理设备方面一定要加强,对设备的基本维护工作要绝对重视。维护设备的阶段,一方面可以将设备的施工期限延长,另一方面还可以将设备中所存在的潜在问题挖掘出来,让使用当中所产生的故障现象可以获得极大程度上的避免,从而让施工进度可以得到维护。维护设备的具体流程,不但要对设备保养方面进行妥善维护,还要投入较大的资金在维护设备方面,在第一时间对问题的部件进行更换。

    3、对城市轨道交通工程项目中的成本管理加强

    对城市轨道交通工程项目成本控制的强化,要将成本管理体制建立成为完善,规范,统一的模式。在城市轨道交通工程项目的具体施工阶段,其中所涉及到的项目经理有必要针对全部的工程项目,开展适当的成本控制,生产的管理人员一定要按照施工的主要规划,对不同的施工任务单,材料限额领取单开展较为严谨的控制方式。对城市轨道交通工程项目的成本控制中,较为重要的环节是加强项目材料的管理,所以,在交通项目分项工程结束的时候,必须开展细致的工程验收,对人员的实际消耗以及材料的真实消耗充分核对,要让施工任务单以及材料限额领取单能够确保结算的准确度。另外,在采购原材料方面也要将成本控制坚持到底,交通的原材料上因为存在着一定的特殊性质,一方面会由于市场的波动而造成不利影响,另一方面还会受到地方保护,标段竞争以及其他相关的原因而导致价格的波动,所以,在材料采购过程中要具备相关的市场意识,可以合理的对市场活动进行掌握,拟定较为有效的采购原材料对策,在可以对产品质量保障的条件下,采购的最佳材料是具备性价比较高特征的材料。

    4、使用优秀先进的技术对施工过程中进行管控

    选择有经验的,责任心强的优秀技术人员,利用现代的高科技软件和精确的测量工具,在满足设计和规范要求的前提下,在偏差允许范围内控制长度和间距。认真熟悉设计施工图中的材料及构配件几何尺寸和模数,根据构造和使用功能,对轴线和各标格控制;主体结构的平整度严格控制,抹灰厚度不超标;室内的混凝土结构模板采用清水模。

    5、交通项目施工的管理成本需要灵活的确定

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中图分类号：U239 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2009）15-0151-03

随着我国城市轨道交通建设市场的蓬勃发展，越来越多的业主认识到工程设计工作的重要性，希望通过设计阶段的项目管理工作，在较短的设计周期内、得到投资省、质量高的设计成果。工程设计是一项高智能的技术服务活动，其质量及效果直接影响项目的结果。在建设项目的前期，必须以项目管理的理论为指导，进行项目、缜密的项目策划。从当前市场的需求出发，可以说工程设计的项目管理工作已经提到议事日程。作为合格的设计项目管理人员，首先要具备坚实的理论基础、熟悉设计业务、掌握设计规律，并具有综合协调、管理的能力。但如何实施有效的项目管理运作模式需要我们做进一步探讨。

一、项目管理的基本原理

（一）项目管理内涵

从理论上讲，项目管理包含九大知识领域、五个过程。这九大知识领域分别是项目范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、风险管理、人员管理、采购管理、沟通管理和项目整体管理问题。五大项目过程是项目启动过程、项目计划过程、项目执行过程、项目控制过程和项目收尾过程。项目存在于每个组织大量的运作活动中，虽然项目的性质、规模、投资大小以及使用的技术要求千差万别，从管理的角度分析，项目运作本身又都有其共性，都经历了五个过程，项目管理的技术都包含在九大知识领域之内。

（二）项目管理中的常见问题

我国正规的项目管理研究起步比较晚，项目管理知识的普及程度也比较低，这样也就导致现在大多数组织中的项目管理或多或少存在着这样或那样的问题，应该讲也是正常现象。主要表现为：

1．项目管理缺乏系统性：项目运作主要体现为过程行为，项目的任务细分与计划性不够，造成项目进度延迟、资源浪费、质量低下或项目失败。

2．项目管理控制体系不健全：大部分组织缺乏完整的项目管理体系，相关的责权不够分明，项目管理的漏洞较多，缺乏协调性。

3．不重视项目领导技巧：项目经理的领导技能较弱，常常导致项目中途下马，项目成员效率低下等。

4．项目风险防范意识缺乏：很多组织的项目管理没有风险防范计划。项目的可行性分析留于形式；项目计划时不注重项目中的自然、经济、技术、管理与运作中的风险分析；项目实施中不重视风险的监控。

5．不注重项目经验总结：大多数组织没有项目收尾的项目总结过程。每个项目的运作过程中都会有所收获，同时也一定会有应吸取的教训，这些经验的总结与共享是组织项目管理水平提供的原动力。

（三）项目管理的关键――项目过程控制

项目过程控制基本包括以下内容：

1．项目阶段控制：是指项目启动、项目计划、项目实施及项目总结四大阶段的阶段审批。只有通过项目的阶段审批，项目才能进入下一个阶段。

2．项目里程碑审批：是指制定项目计划时，根据项目过程模型、项目规模及风险情况，将项目按时间顺序划分为几个能够标志项目进程的标志，即为项目的里程碑。

3．项目变更管理：项目执行过程中，进度、费用等要素的变化都会导致项目计划的变更，组织的项目管理流程应该定义如何处理这些变更，清楚定义项目变更申请、审批控制流程，以及项目管理控制人员的控制权限，并确定项目计划变更信息方案。

4．项目绩效评估：项目绩效是将项目实际费用支出与项目推进计划相对比，用于分析项目的健康状况，并可分析项目未来走势。

5．项目风险控制：不但要求项目计划阶段进行风险分析，更要求在项目实施过程中不断根据项目风险的动因，及时修正风险控制列表，一旦发现风险，及时采取防范措施。

总之，项目过程控制涉及项目管理的方方面面，为便于项目过程控制，提高项目管理效率，组织需要明确各项目控制角色的责权，并尽可能简化控制关系，做到对项目绩效、范围、进度与费用的合理控制，从而提高项目成功率，降低可能的项目风险。

（四）不同类型组织的项目管理模式

“产品型组织”与“服务型组织”有着不同的项目管理模式：

1．“产品型组织”的价值在于向其客户提品，项目管理更多的存在于为增强自身竞争实力所进行的产品开发项目和其它建设项目中，项目的原始驱动来自于组织内部的需求。项目范围、质量与费用的控制主要由组织内部控制。

2．“服务型组织”的价值是通过向客户提供服务来实现的，对服务过程的管理是典型的项目管理，项目管理是“服务型组织”保证服务质量的重要保证。因此，“服务型组织”应特别注重项目管理体系的建设。在很大程度上讲，项目范围、质量与费用更多的受制于客户的需求，项目经理与组织的灵活性相对较小。

二、轨道交通工程设计项目管理运作模式分析

工程设计形成的所谓“产品”是提供给业主技术咨询、工程图纸、设计方案、设计文件概预算、说明书以及进行施工配合、设计联络等，应该属于“知识产权”的范畴。由于设计文件（图纸）在工程项目实施过程中的法律权威性极大，它是签订合同、组织施工、竣工验收、结算付款、交付使用等各个环节的实际依据，因此设计文件（图纸）的质量与提供时间实际上决定了工程项目实施与使用的经济效益。

（一）设计项目管理运作模式的特点

1．设计提供的服务最终是“施工图设计文件”：其中间产品（半成品）是“方案阶段设计文件”和“初步设计阶段设计文件”。给设计项目管理工作目标的确定与分解提供了清晰的概念，划定了设计项目管理的范围和工作阶段。

2．设计阶段工作的主体应该只有设计方及业主方两家：在设计工作实施过程中不应该存在独立的第三方（比如施工监理时的监理方），设计项目管理单位必须和业主方融合为一家才能有实效的开展设计项目管理工作。设计项目管理单位和业主方融合为一家的方式可归纳为如下三种：

全权代管制：设计项目管理单位受业主方全权委托设计阶段的全部项目管理工作，即从提交设计任务书开始直到验收施工图设计文件为止的设计全过程的全部业主方工作（属于整个工程项目代建制中的一部分）。

部分代管制：业主方将设计阶段的部分项目管理工作委托给设计项目管理单位，以分包形式业主方行使部分项目管理工作（如方案、图纸、概算审查、专业咨询等），也包括代表业主办理委托部分的审签程序。

合一共管制：由业主方及设计项目管理单位两家的工作人员组成一个统一领导的项目管理班子，共同管理设计阶段的全部项目管理工作，其工作方式和以前业主方直接面对设计方一样。不同点在于业主方通过直接聘用设计项目管理单位的咨询工程师组建临时性的项目管理班子，不仅大大地加强了业主方的专业技术水平和对设计工作的监管力度，也免除了业主方在招募和遣散专业人员的风险。

（二）业主方在设计项目管理中承担的主要工作内容

一般应包括设计合同管理、设计质量控制与设计造价控制、与设计单位协调沟通等项目管理工作。

1．设计合同管理工作内容主要包括：对设计合同条款的约定、实施、检查、监督等工作，其中重点是通过设计费的拨付方式对设计进度（阶段性产品）实行有效的控制；对设计进度计划的执行、计划的动态调整以及与相关单位的沟通等项工作进行必要的监督、检查。

2．设计质量控制工作内容主要包括：对向政府报批的设计文件进行事前审查；对各设计阶段的设计文件进行形式审查（除了符合设计程序、审签手续、文件齐全外，还应包括政府规定的施工图审查程序）和实质性审查（包括指出设计文件中的各种实质性质量问题、审查各专业综合管线布置、提出优化设计建议、组织专项技术问题论证等）。

3．设计造价控制工作内容主要包括：审核设计方案的经济性（包括项目运行维护费）；在设计阶段审核项目的施工工艺合理性、缩短工期降低造价的可能性；审核限额设计（包括各专业限额设计成本控制）的落实情况；以性价比指标优化设计方案或调整项目投资指标。

4．与相关单位协调、沟通等工作内容：由于在设计阶段工作过程不存在独立的第三方，只有业主方（内含设计项目管理单位）和设计方直接对话，从而实际上简化了各相关单位间的协调、沟通工作。

（三）设计项目管理工作方式的重点

1．重点是抓各设计阶段的两头工作：即狠抓设计工作前期的方案论证及工作计划的事前控制；再狠抓各设计阶段产品（设计文件）审查验收的事后控制。这一点与施工监理强调过程控制（事中控制）有本质上的差别，由于施工过程存在着隐蔽工程以及质量事故返工代价过高的原因，施工监理的事后控制的效果不大，也是得不偿失的；而设计各阶段的产品以设计文件形式反映，不是实体工程，狠抓各设计阶段两头的监管工作，必将取得事半功倍的效果。

2．充分发挥项目管理人员作用，协助业主在设计成果（施工图）验收过程中，对图纸的审核、剖析及提出的修改建议。其具体做法是：对设计方提交的施工图进行深入的审核、剖析；给设计方提出具体有据的修改建议，并与设计方进行协商和确认；再由设计方进行修改、补充，完成最终验收的施工图。

3．把重点放在设计过程的后期阶段（施工图验收前）的“施工图剖析法”项目管理方式，除了能够确保设计质量以外，最大的特点是设计方首先提供了非常明确具体的项目管理目标（施工图），使项目管理人员有条件进行“有的放矢”的剖析、审核工作；可以进行量化对比式的项目管理，使设计阶段项目管理工作真正做到卓有成效。

（四）采用“施工图剖析法”项目管理方式

采用施工图剖析法的项目管理实施过程中，主要通过“推行新技术”及“设计挖潜”两种方法来实现。

1．“推行新技术”是提高设计质量，降低工程成本的根本途径。在“推行新技术”时，应特别注意必须采用比较成熟的先进技术。如果采用的新技术与现行规范相左，必须经过社会承认的检定单位或专家进行科学鉴定。

2．“设计挖潜”是“施工图剖析法”项目管理常用的方法。由于我国规范的编制偏于保守，加上政府或部门的各种规定制约。反映在设计图纸上可以挖潜之处一定不少，如果积累起来有可能节约一大笔投资。但是这时必须头脑冷静，一定要考虑到具体施工对象的技术水平和管理水平。应该挖潜的可以大胆地挖，但不能一味的去挖。业主方的魄力再大，风险管理水平再高，也必须建立在现实条件的客观基础上。

3．显然采用“施工图剖析法”的设计阶段项目管理方式，增加了设计方的出图工作量，相应地也会影响设计周期。这种做法在几年前几乎是不可能实现的大事情。但是在今天信息化时代，设计图纸和设计文件全是通过电子计算机完成的电子版文件，图纸的修改和再版并非难事，也花不了太多的时间。即使涉及到方案性改动也不会像以前那样必须推倒重来、大动干戈。可以说信息时代促使了“设计、制图的进步”，相应地设计阶段项目管理方式也必须与其相适应。只要统一认识，运用好经济杠杆，通过合同管理及设计、施工、业主等各方的努力。“施工图剖析法”的项目管理方式是不难推广的。

鉴于目前设计项目管理工作在我国处于起步阶段，尚无章可循。但是一定要接受历史的教训，那种在推行“建筑业监理制”过程中把施工监理工作简化为施工质量控制，甚至于简化为旁站监理的片面做法不能在工程设计项目管理工作中重演。而是要在设计项目管理推行之初，就应把握住方向，通过设计阶段的项目管理，利用全社会的工程咨询单位（含监理单位）的力量，逐步地缩小乃至取代业主费心组建的临时性项目管理班子，本着充分地发挥设计单位内部的设计管理体制的作用，建立起狠抓两头（事前控制及事后控制）的监管机制。在推行工程设计项目管理的初期阶段，不妨试行采用以“推行新技术”及“设计挖潜”为切入点的“施工图剖析法”，进行设计后阶段的项目管理工作，使业主、设计、施工各方都能实实在在地感受到设计项目管理工作好处。把设计阶段的项目管理工作建立在符合设计工作规律以及我国国情的科学管理基础上。

参考文献

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[2]罗伯特・K・威索基著，李盛萍，常春译．有效的项目管理[M]．电子工业出版社，2002．

[3]张会斌，张光海．企业项目管理实践[M]．人民邮电出版社，2008．

[4]周小桥．项目管理实务运作[M]．清华大学出版社，2003．

[5]梁世连．工程项目管理[M]．北京交通大学出版社，2006．