银行网点经营思路篇1

中图分类号：F830.4

文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2017）02-159-03

引言

互联网金融即互联网与金融的结合，也就是借助互联网与移动通信技术实现资金融通、支付和信用中介功能的新兴金融模式。互联网金融既包括非金融机构互联网企业从事的金融业务，也包括金融机构通过互联网开展的金融业务。本文主要探究的是商业银行通过互联网开展的金融业务。

在金融脱媒，利率逐步放开，银行利润增速放缓的背景下，银行传统的经营模式越来越不能适应当今时代的发展。面对互联网金融的兴起，我国大型商业银行与发达地区银行同业及早认识到互联网金融的潜力，推出互联网金融创新产品，其互联网金融业务普遍较好。而山西省中小型商业银行的管理模式与经营方式不同于国有大型商业银行与发达地区，其发展相对缓慢，在互联网金融业务方面尤甚。本文通过对山西省中小商业银行的实地调研及网站体验等方式，分析山西省中小商业银行互联网金融业务现状，提出发展互联网金融对策与建议的探讨，以期对山西中小商业银行及我国类似银行的发展有一定的积极的作用。

一、山西省中小商业银行互联网金融现状分析

在互联网金融大背景下，我国银行同业，一方面快速推出各类银行系互联网金融创新产品；另一方面，各家银行也开始从原来的金融互联网化道路，转变为尝试成立专门的互联网金融职能部门或独立机构，摸索互联网金融发展新的突破口。就当前互联网金融发展态势来看，我国各商业银行基本处于初始阶段，其中国有大型商业银行互联网金融发展普遍较好，中小商业银行互联网金融发展层次不一，山西省中小型商业银行在互联网金融发展方面，普遍相对落后，但是他们在互联网金融理论与实践方面也进行了尝试。互联网金融新产品、新服务不断涌现。比如，晋商银行作为山西省最大的城商行，在其网站开通有：小微网上银行、个人网银、企业网银，针对不同客户群提供基础金融业务的办理，为客户提供足不出户的便捷服务。但是尚未完善直接提供一站式的金融服务，在线融资、网络信贷类产品亦不足；山西运城农村商业银行网站有个人网银、企业网银，但在“理财E站”，只有理财信息公布，而无实质交易界面，该银行的“小额农户贷款”产品，以农户信誉为保证，在核定的额度和期限内发放的无需担保的贷款，方便农户进行贷款，但是网上只有申办流程，未能在网上提供实际办理贷款业务；尧都农商银行作为山西省首家改制的股份制农村商业银行，在网上交易界面比如，“特惠商户”，信用卡业务下，只罗列了各个行业，竟然没有图片上传，截至2015年5月23日，“E融九州投融资平台”，有投资意向的人数仅166人，累计交易额仅13，000，000元；大同银行金融业务中：个人业务公司业务、中小企业专项服务、卡业务、结算业务，无直接的网上银行及网络金融服务。有些小型银行没有网上业务，比如，类似曲沃新田村镇银行，有存贷款业务，为小区域客户金融服务，在互联网方面未涉足；山西省长治银行发展惠普金融，推出创新型产品：“2013年引入德国IPC微贷技术，长治银行开展小微贷业务，截至2015年末，累计发放贷款达到27744万元，总计1487笔金额，而微贷中心营销客户累计达99792户，覆盖全市包含13个县市区全部小微客户的70%”。本质上来说，中小商业银行互联网金融业务，主要也就是分为两大类：一类是理财业务，解决资金闲置的问题，提高资金利用率与收益的问题；另一类主要是面向本省资金需求者，特别是小微企业及个人急需资金者，通过在互联网信息，为资金需求者解决资金需求的问题。对于这两类金融产品来说，由于所处的环境不同于大型商业银行，不同于发达地区客户群，在产品设计方面也应不同，山西省中小商业银行在互联网金融平台产品提供方面缺乏个性化，产品不规范，使用过程出现诸多麻烦，高风险的品种又会造成不利影响。

山西省中小商业银行发展互联网金融发展有不足也有优势：首先，对山西省区域内的客户资信与经营状况比较熟悉，在产品供给时，容易把握，“关系型”投融资易于建立。范围内的业务相对集中，审批环节少，容易决策，当市场发生变化时，业务调整速度快。其次，还具有较强的区域优势：比如晋商银行可主要定位在山西省内发展，在本省内建立社区营业网点，重点在太原市建立社区物理营业网点，结合山西省会城市区域优势，客户个人基本信息、资金实力等信息容易获得。在区域内开展运营活动，可充分运用本地人才资源，因而，其信息成本、经营运作成本、固定设施成本等都较低。面对用户的不同需求，能发挥自身易于决策、业务集中的优势，及时高效满足客户需求，同等技术条件下，相比较外省及大型银行，更能设计出独具特色的不同金融产品和服务，如有针对客户的投资咨询、财务顾问、理财产品及提供结算便利条件等，不仅实现业务收入，还方便调整收入结构，提升银行核心竞争力。

二、山西省中小商业银行发展互联网金融机遇与挑战

山西省中小银行商业银行，面临互联网金融的冲击、同行业竞争压力以及新的发展阶段中风险控制把握等问题与挑战。在这种背景下，中小商业银行开始根据自身特色和当地环境优势发展互联网金融。一是中小银行在山西本地和城间区域发展上更具竞争优势；二是山西省中小商业银行可以重点发展省内或地市h域小规模区域的经营规划，在自己熟悉的“市场土地”上精细耕作，充分了解客户需求和反馈，挖掘大量有价值的数据信息，特别是关于客户的信用状况和资产变动状况，及时调整经营策略，规避不必要的风险。但是，其在发展过程中也面临诸多问题与挑战：

首先，发展定位不甚成熟是山西省中小商业银行面对的问题之一，互联网金融服务模式多样化，客户追求服务个性化，需求高层次化，山西省中小商业银行要立足创新发展模式，根据市场需要调整发展定位。利用现代信息技术、信息管理手段，实现组织结构转变，把信息技术应用到管理决策层，扮演好原本作为支付中介和信用中介的角色，得到客户特别是本省客户的认可。其次，山西省中小商业银行传统经营模式急需变革。山西省中小商业银行的经营模式大多数仍为传统银行的经营模式，一方面，银行需要在互联网金融大背景下调整客户结构，利用大数据资源和电子商务交易信息不断完善客户信息，把握客户的经营行为，正确评价定位客户信用等级，减少交易成本；另一方面，互联网金融为银行发展综合服务提供业务基础，山西省中小商业银行需要有效联合互联网各参与方，对银行不同的产品进行分类，对相同类型的进行整合，提高解决问题的效率。传统银行要发展必须将传统业务与互联网金融结合，才能在竞争中立于不败之地。最后，山西省中小商业银行互联网综合经营模式有待完善。在互联网金融的大背景下，虽然有部分中小银行发展了网上互联网业务，搭建自身银行综合平台，但是还存在信息技术不完备，网上银行服务功能少，提供的服务有限，大多手机银行还不完善或者没有手机银行业务，这必然需要加强跨行业的合作，拓展不同产品和服务，在降低成本的基础上，突破地域和时空限制，转变传统的经营方式，完善综合经营管理模式。除上述之外，山西省中小商业银行金融服务能力、创新能力也有待提高。

三、中小商业银行发展互联网金融的策略

（一）互联网金融发展总体思路

中小商业银行发展互联网金融的总体思路：以简约、极致、体验优越的产品和服务吸引客户，利用区域优势，互联网低成本优势，以客户为中心，运用平台思维、大数据思维、社会化思维和跨界思维，在资金理财、消费金融服务、新型支付探索以及省域联名账户基础上全方位合作理念，建立与互联网金融发展相适应的省内区域范围的相对独立的体系。通过实施与互联网生态相适应的社会化营销传播及跨界渠道结合的新型营销策略，推进快速聚拢客户，促进新型互联网银行体系的建立，实现在大零售业务方面打造山西省中小商业银行互联网金融业务连锁超市的远期目标。

（二）确立本土化互联网金融发展策略

在总体思路基础上，确立本土化互联网金融发展策略：（1）在市场定位方面，以客户结构中小化、经营对象地方化、产品服务个性化为策略。在客户选择上，应避免与国有大型银行重叠，避免脱离自身比较优势与大银行争夺大客户、大项目。应注重培养稳定的具有忠诚度的客户，可以通过关心初创期的小企业，扶植成长期的小企业，与小企业共同成长，相互支持，探索银企深度融合，形成稳固持久的银企关系。对于同样服务农村地区的山西省中小银行而言，专注服务“三农”，培养忠诚客户，也是理想的选择。（2）在提升金融服务能力方面，可与电商平台合作。通过网上银行进行数据整合，获取用户有效信息，关键交易数据，提供网络融资平台，在此基础上构建完备的用户信用评级体系，以便快速挖掘和分析系统用户数据。也可与第三方支付平台合作，将线下金融产品在第三方平台上实现在线金融服务，不断研发新的网络融资创新产品，提升知名度，开拓市场，利用其客户数据资源，拓展新的目标用户群，搭建客户基础数据平台。在合作机构的选择上要慎重，结合中小商业银行特点，提前制定有关的应对策略，做到快速反应，迅速决策，提高服务质量。（3）在完善综合经营能力方面可搭建自有平台。借鉴国有四大银行成功的经验，建立省区域的电子商务平台，根据地县市区域产品特点，进行各种电商交易，找准目标，比如农产品、土特产等某一个或几个特定的电商平台，这样山西省中小商业银行既结合自身地域优势，又弥补在资金、人力等方面的不足。允许信誉良好的小额贷款公司在该电子商务平台进行链接，实现债权转让，资金流动，合理利用自有客户资源，满足客户资金需求，带动区域经济。还可与省内同等级的银行进行平台合作，针对同业金融产品，不定时地进行交流，对经营活动产生的信息流、物流、商流等相关信息进行交换，整合信息。与此同时，山西省中小商业银行顺应移动支付的大潮流，采取线上支付和线下支付并行的模式，满足客户需求，降低成本支出。为此，还须注重人才的引进和培养，不断更新知识结构，既要培养掌握互联网金融专业知识、电子商务专业知识以及金融专业知识的复合型人才，又要关注国内外银行互联网金融新的举措，取长补短，学习其先进技术和思想，在借鉴中进步。

（三）构建中小商业银行互联网金融业务体系

结合山西省中小商业银行特点，根据互联网金融发展情况，在客户定位、互联网银行发展方向、基础平台建设等方面，构建商业银行互联网银行产品业务体系。首先，推进互联网账务核算系统、联名账簟⒅绷支付机制、收银台建设，为互联网银行的产品部署、渠道合作、移动金融创新、融资授信产品的推出提供基础平台。应用零售信贷平台，通过山西省内中小商业银行零售信贷平台的授信模块功能，对多渠道合作客户进行征信评分，进行统一授信管理，对接信用卡借贷系统，促进互联网银行业务的发展。

其次，围绕互联网生态，建立专业化的线上营销机制，辅以传统媒体和网点渠道，开展以口耳相传为特征的微营销、众口营销，策划分享、体验、推荐、交易等系列营销活动，实现客户规模和资产规模的快速增长，提升山西省互联网银行品牌的知名度。此外，在积分与优惠机制方面加强客户关系管理，增强客户黏度、培养客户忠诚度。引入第三方机构，提供专业服务。为快速响应互联网金融市场需求，在传播推广、数据采集分析、信息技术服务等方面，逐步引入优质的第三方服务公司提供快速、专业的营销宣传配套服务。

最后，从山西经济发展现状出发，探索建设互联网银行业务发展的组织保障体系，诸如在加强客户体验，推动产品创新及引进，推进市场化人才引进和使用机制，建立差异化财务管理以及完善在线直销银行风险管理措施与机制。并探索山西省中小商业银行网络银行发展配套措施和机制，构建山特的企业群、个人群与山西经济发展现状出发的网络银行的新业务新模式的体系，促进山西中小商业银行互联网金融的合作与发展。

结语

互联网金融带来的新商业模式、新运作机制和新表现形式对银行的经营管理活动产生了深远影响。随着政府高层对互联网金融采取鼓励创新与加强监管兼顾并举的政策，互联网金融将更加规范有序发展。为此，银行在互联网金融发展总体策略指引下，基于移动互联网及传统银行互联网化，银行以简约、极致、体验优越的产品和服务吸引客户。发展低成本优势、坚持以客户为中心的理念，运用平台思维、大数据思维、社会化思维和跨界思维等方式，在为客户提供投资理财服务、消费金融服务、新型支付方式探索等基础上增值应用方向不断发力。建立与互联网银行业务发展相适应的独立银行互联网金融业务体系。打造山西地方特色的在线直销银行品牌，推出联名账户、线上理财、融资授信、信用支付、移动支付等产品线。通过与互联网生态相适应的社会化营销传播渠道与跨界渠道结合的新型营销策略，推进快速聚拢客户，促进新型互联网银行体系的构建，实现山西区域地方特色的互联网金融连锁超市的远期目标。以期为我国中小银行业互联网金融发展找到适合自身发展路径的商业模式和业务模式。

（本文为山西省社科联2015至2016年度重点课题，课题主持人：任新利，课题编号：SSKLZDKT2015090）

参考文献：

[1] 郑岩.变革时代的痛点：中小银行互联网金融探索之路.金融电子化，2015（12）

[2] 白志鹏.中小商业银行互联网金融的机遇与挑战.天津经济，2015（8）

[3] 姜增玲.中小银行互联网金融发展战略研究.当代经济，2016（19）

银行网点经营思路篇2

营业部长久以来一直被称为某某市支行四个网点中的龙头老大，不仅客户流量，柜面业务量大，现金备付量更大，员工服务客户是“费力不讨好”，整天忙得精疲力尽，结果是事倍功半，各项效益指标一直没有太大起色。2008年初，适逢网点转型，营业部在认真分析了存款、中间业务收入指标和客户服务质量、客户群体素质等客观因素后，敏锐的预见到了电子银行业务蕴藏的商机。以战略眼光提出了发展电子银行业务的前瞻性思路，这就是：“以电子银行业务发展为突破口，加强柜面服务，强化业务办理时限，有效提升客服质量，促进营业部各项业务的全面发展”。为此，营业部首先从提高员工对新兴业务的认识入手，通过电子银行业务知识的强化培训和学习兄弟行的先进经验，领会区分行绩效考核的政策导向，疏理针对不同客户的电子银行营销用语和一对一的电子银行营销模拟演练，拉开了电子银行全员营销的序幕。同时，强化全员营销意识，发动员工人人积极参与营销，特别要求柜面员工做好网银营销工作，提高开户捆绑率，并及时兑现考核。经过一段时间的艰苦努力，柜面压力明显缓解，电子银行业务加速业务分流、促进网点转型的引擎作用开始显现，并逐步成为维系和营销客户的利器，更加坚定了我们发展电子银行业务的决心，电子银行发展氛围日益浓厚。

二、客户：从“睡眠”中激活

营业部把业务培训与实际操作有机结合，对全行员工进行电子银行业务培训，使员工熟练掌握我行电子银行产品的优势及业务操作流程，熟悉专业技能，提高营销技巧，从而以优质的服务培育电子银行客户群体，为客户提供全面服务。我部还利用各种宣传途径扩大电子银行产品的影响力，通过循环播放电子银行宣传片扩大客户的认知度，增设电子银行演示区为客户做好咨询、营销、演示工作，使客户更好的使用电子银行产品；同时网点负责人和大堂经理积极向客户介绍我行的电子银行新产品，提高了对我行电子银行业务的操作技巧，并深入开展“一卡三电”捆绑营销和项目带动个人电子银行客户规模和业务规模发展策略，做到“营销一户，教会一户，使用一户”，提高网银“动户率”，减少“睡眠户”，培养忠实客户有效带动个人电子银行客户规模的快速增长。

三、服务：精心种好梧桐树

用提升服务质量吸引客户，就好比栽梧桐引凤凰，枝繁叶茂的梧桐才会引来凤凰栖息。面对激烈的竞争形式，营业部把发展电子银行业务作为提高全行核心竞争力、转变经营模式和增长方式的有效途径，不断拓宽经营思路，深挖市场潜力，确保电子银行业务的全面协调可持续发展。随着现代生活节奏的加快，人们对于生活中各方面的便捷性要求越来越高。化被动为主动，设身处地地为客户着想，主动为客户提供随时随地的人性化服务。如利用短信为客户提供账户变动通知、账户余额明细查询及短信缴费等服务功能。通过实施商品市场账户专项营销活动，加大力度挖掘个体工商户资源，积极推广电子商务、收费站、网贷通、网上还贷等重点业务电子银行产品，引导客户使用网上银行。为提高售后服务质量，营业部建立了以营销部电子银行产品经理为中心、网点电子银行业务协管员为辅助的迅速、有效、完善的售后服务体系，进一步强化以客户为中心的服务理念，使客户更加放心、安全地使用电子银行。

在日常工作中，营业部非常重视网上银行和手机银行客户的建档工作，每日对签约客户分门别类统计梳理，按人按日考核的同时，也建立了网银和手机银行的客户联系资料，依据买单考评系统，对未激活客户定期进行电话回访，听取客户对我行电子银行业务的意见和建议，加强沟通，帮助客户更得心应手的应用我行电子渠道，不断提高电子银行的激活率和使用率。此外，从年初，营业部领导利用手机银行服务费下调的契机，主动和某某市电信公司，移动公司，联通公司进行联系，对其三公司的VIP客户进行拜访，推介我行手机银行业务，还派人员驻点营销，在移动公司摆放宣传折页，扩大宣传范围，让更多手机客户现场体验或了解我行手机银行的先进性和安全性，取得了良好效果。

对于当年新开户的企业网银，电子银行产品经理和协管员逐户上门服务，回访率达到100%。对于优质客户采取回访交流制度，定期上门回访，为客户提供面对面的服务。对于普通客户采取上门回访和定期电话回访相结合，了解客户使用情况，听取客户意见和建议，及时了解客户的新需求，提升客户忠诚度和依赖度。

银行网点经营思路篇3

当前我国各家商业银行如何能够在激烈的市场竞争中，在完全市场化的条件下立于不败之地，俨然已成为了我国商业银行在发展零售业务的道路上必须面对并解决的重要问题之一。在当前这种情况下，开展零售业务的转型从而带来零售业务新的发展俨然成为了各家商业银行突破重围寻求发展的一个重要手段。

一、商业银行零售业务转型的必要性

（一）内部因素

随着各家商业银行的产品越来越趋于综合化及多样化，银行业逐步过渡到全能银行制度，而这其中综合化程度最高的不外乎零售业务，其在零售业务中的表现是，银行开始通过多样化的渠道向客户交叉销售更为全面的理财、保U、基金和资本市场产品与服务。零售银行对于银行利润的贡献程度以及产品的复杂程度和在各家商业银行中的位置也越来越重要，零售银行业务的利润也渐渐的从传统的存贷利差转变到对于中间业务收入的考核上来。因此为了更好的发展零售业务，抢占市场先机，各家商业银行的零售业务开始对于自身的员工、产品、体制都有了更高一步的要求，因此零售业务也就势必在这种高要求下做出了相应的改变和调整。

（二）外部因素

目前国内各家商业银行的零售业务转型战略也是应对外资银行进入我国市场的基本对策和手段。根据我国加入WTO的相关协定，在2006年底我国金融领域实行全面开放，大量外资银行如摩根大通、东京三菱银行、汇丰银行、花旗银行、渣打银行等涌入大陆，这些银行直接的争夺对象就是各大商业银行的高端客户，同时他们的混业经营特征非常明显，且具有管理和技术优势，因此，如果没有竞争性的金融产品和服务特色，各大商业银行难免会失去一部分个性化需求明显的大客户，造成优质客户流失，所以，对零售业务进行转型改革也是现实约束条件下的最佳应对策略。

二、商业银行零售业务转型的几大维度

当下如中信、招商、兴业等各家商业银行皆在走零售转型之路，零售业务的转型不是一朝一夕的，它必是多维度、多方面、全员努力的一个动态过程。通过对上述银行转型之路的研究，我们发现了各家银行在转型之路上的几处共有的重要因素。

（一）思想转型

面对新形势的转变，如果只是在形式上来做转型，那么一定上不成功的，各家商业银行首先必须要树立随市场变化进行战略转移的理念。目前我国商业银行面临着市场环境和新的经济形势的变化，金融市场的发展、个人和机构理财的需求改变着市场的金融结构，同时流动性过剩现象也使得银行储蓄作为零售业务重点产品受到了极大的冲击，。面对市场和形势的变化，我国商业银行应紧紧跟随市场的变化，不断转变银行经营理念，制定新的经营战略发展方向，同时更应多多借鉴国外商业银行的经验，这就需要商业银行不断加强对经济市场形势的分析和研究，从总行层面进行宣导。同时各家商业银行应及时转变以往的重视公司而轻视零售业务的观念，制定新的零售业务的经营战略目标，在全行业范围进行业务转型，树立起重点发展零售业务的理念，从而促进零售业务的发展。

（二）人员转型

零售业务一定是由全体员工共同努力而成的，而零售业务的转型往往随之而来会有人员绩效制度、分配制度的改变，因而在期初有很大可能会造成部分员工的抵触心理。因此在实际操作中一定要多与员工进行有效沟通，取得员工对零售转型整体思想上的认同。零售转型相对而言还是一新生事物，它的出现，势必会打破许多人心灵的舒适地带，人们在原有岗位的安于现状，突然要面临新的角色的选择，新的业务规程，新的业务主张，特别是对新生事物认识模糊的时候，潜意识中的排斥，就会认识片面，从而影响到行动迟缓。因此适时的做好员工思维的转变，同时取得员工对零售转型目标的理解和认同，是各家银行在完成转型之前最为重要的工作之一。

（三）网点转型

网点转型对于各家商业银行零售转型而言是重中之重，成功的网点转型可以有效的提升网点的综合服务水平，全面增强网点的营销服务功能。遵循网点建设与客户资源相一致，网点功能与客户需求相匹配的原则，调整优化网点布局，从而实现新兴区域客户服务的全覆盖。一方面需要进行所有网点的标准化改造工作，另一方面可进一步将网点划分为财富型网点（包括财富管理中心和理财中心）、精品型网点、基础型网点等多种类，同时每家网点按照要求配备相应的理财经理及客户经理，用以巩固和提升网点竞争优势。

（四）业务转型

在固化了上述零售部分转型的同时，对于各家商业银行而言，零售业务最重要的核心转型莫过于零售业务战略上的转型，在此基础上我们思考了以下较为符合当今零售业务大力发展中收的三大战略。

1.做大资产业务。零售资产业务规模要想实现大的发展，按揭贷款和房产抵押类的消费贷款具有抵押率高、风险资产占用低和风险分散的特点，在业内都被视为优质资产。因此，各家商业银行因在信贷资源充足的条件下，大力发展零售资产业务。同时，一方面我们要进一步注意个贷风控体系的升级，实现主要产品的自动化审批，注意防控个贷业务的不良。另一方面各家商业银行要注重个贷业务的创新，要在风险可控的前提下对于个贷产品进行创新，同时大力发展信用卡业务，加大鼓励信用卡开展分期、消费信贷业务，进一步做大信用卡业务的贷款规模。

2.做大管理资产。首先各家商业银行目前要确立以管理资产来引领零售业务发展的原则，提升管理资产是以客户为中心经营理念的体现，是衡量零售银行客户综合经营能力的重要指标，也是零售负债和中间业务协调发展，实现盈利增长的重要支撑。当前国外成熟市场的资产规模可以达到GDP规模的2～3倍，而我国约为一倍左右，仍有广阔的发展空间。其次，在销售各项业务时，除了在扩大规模的同时更要进一步调整结构。要大力开展基金智慧投资账户、教育宝基金产品、养老保障管理产品、保险期缴产品、非货币基金、贵金属、信托、家族信托等产品的营销推动，丰富高净值客户产品线，优化销售产品结构。第三要积极拓展销售渠道。要加大与第三方平台开展跨界合作，创新营销模式，加强方案营销，实现从单一产品销售向理财规划和产品组合方案营销的转变。最后要加快理财业务的发展，进一步加大销售银行理财业务的营销推动力度，提升净值型产品的销售占比。

3.做大收单市场。首先各家商业银行要高度重视收单市场蕴藏的巨大潜力，我国支付收单领域具有数十万亿的市场规模，并以每年超过40%的速度增长。收单业务在优化客户结构、提升中收、吸收存款等方面都发挥了重要的作用，同时也正在经历从传统的银行卡支付向智能化、场景化支付的转变。各家商业银行应顺应市场，提前布局，做好支付端和受理端的收单收单产品、营销服务的升级。其次是构建“全方式”支付平台，要从传统借助银联完成跨行支付的思路中超脱出来，建立包括银联、微信、百度、支付宝、京东等各种支付通道和交易转接的平台，将该平台提供给传统商户、互联网商户、第三方支付公司，从而扩大商业银行跨行、跨界的资金转接的占有率。最后是加大受理端的设备升级和营销推动，各家商业银行要顺应潮流，尽快推出整合线下、线上一体化支付功能的收单设备，支持客户全场景支付方式，同时加强对商户的推广营销，通过产品拉动、费用支持、迅速U大商户规模，从而带来储蓄沉淀和中间业务收入的快速增长。

三、商业银行零售业务战略转型的特征及基础方针

商业银行的零售业务战略转型不是简单的某项业务局部调整，而是各个层面上的全方位的方向性改变。因此，转型除了具有多角度、多方面的要求之外，还一定是长期持久的改变。因而研究零售业务转型的特点，同时针对上述特点可针对性的制定相关政策，有助于转型的顺利开展。

（一）转型的特点

1.前瞻性。商业银行战略转型一定要以银行自身发展为基础，它是在对银行未来发展的环境分析和预测的基础上，对银行的战略目标进行修正与革新，银行的一切资源都是服从和服务于这个战略目标。因此，银行战略转型必须具有前瞻性特征。

2.目的性。商业银行战略转型更多是求得银行持续发展而不仅仅是为了银行业务的短期增长。增长是一个量的变化，发展是一个质的变化。银行战略转型寻求的是银行发生质的飞跃。

3.创新性。零售银行业务的持续发展来自于创新，知识创新、技术创新、管理创新、市场创新等都已成为银行业发展的动力。没有创新，银行就无法在竞争中取得优势，也无法保持永续发展的能力。我国银行零售业务战略转型就是要具有创新性，要从根本上转变以传统业务为主的经营理念，在预测市场需求变化的基础上，制定零售业务发展的新目标，从规模、产品、渠道等方面实现零售业务发展质的飞跃。

（二）转型的核心思想

1.坚持效益与规模并举，提升零售业务核心竞争力。零售银行做为商业银行全行战略转型的重点，承载着商业银行的未来，全行上下必须抓住当前的战略机遇期，努力实现规模与效益的双提升。在提升效益方面，要进一步加大零售营业净收入和中间业务收入指标的考核权重；另一方面，各家商业银行要从严控制成本投入，优化成本分摊方式，提高营销费用使用效率，加强不良贷款的清收管理，确保银行的资产质量。

2.坚持硬转与软转并行，提升网点营销服务水平。商业银行的网点建设要进一步围绕“硬转”和“软转”的要求，优化布局、统一标准、提升服务。在布局方面要严格落实各家商业银行总行的统一标准规范，完善分业态网点管理体系，积极探索社区金融、店中店等渠道经营模式；在营销服务方面虽然我们说了很多次，然而对其具体的含义还需要进一步了解。从专业层面上讲服务二字有三层含义，它们之间的关系并不是孤立存在的而是相互促进的。第一层含义是指引导型服务，在经济迅猛发展的今天，相同种类的产品有太多太多，因此要想吸引客户的眼球就必须做好产品宣传.对于银行来说也不例外，对于银行的现有顾客，服务人员应根据其自身特点给客户介绍相匹配的业务，对于银行的潜在顾客，要让其对银行的业务有更加深入的了解。第二层含义是过程，这项服务比较适台运用于营业网点。所谓好的过程就是指在客户进行业务办理时，服务人员要尽可能的做到高效服务，极大程度的缩短客户的等待时间。第三层是增值。与其它销售行业不同对于银行服务而言，对于客户的服务并不是将产品卖出去就可以终结的，后续服务是更重要的，服务人员应及时了解客户的使用情况，并对不足之处加改进，从而提高客户对银行的可信度。

3.坚持基础与创新并抓，提升经营客户水平。近年来，各家商业银行都不约而同的推出了多项创新的零售金融产品，但是当前各行的柜面业务、理财销售、电子银行交易、个贷办理等流程还存在许多效率不高、人性化不够、客户体验差的问题。因此，各家商业银行要有专人深入一线，广泛听取客户的意见，解决相关的流程优化创新问题，完善基础服务功能，建立满足高端客户需求的资产配置。海外投资、便捷融资等产品体系，依托各行的创新基地，加大新产品、新流程的研发和推广力度。

4.坚持联动与协同并进，实现规模、质量、效益统一。零售业务的转型绝不是各家商业银行仅仅一两个人或某一个部门的事情，它一定是多部门共同努力的结果。它需要各家商业银行零售金融板块内各部门协同合作，需要面向不同的零售金融客户群体推出综合金融服务方案套餐，强调“大零售”的综合营销战略，强化分行整体零售金融板块内交叉营销考核；并通过加强督导和技术支持促使零售金融板块内各部门形成合力来共同完成分行零售业务整体发展计划。

综上所述，我国商业银行零售业务转型的路途尚任重道远，需要各家商业银行积极利用自身的比较优势，进行准确的市场定位，确立正确的竞争策略，加快发展零售银行业务，树立作大、作强零售银行业务的宏远企业愿景，紧紧围绕加快发展零售银行业务的目标，加大资源的整和力度，保证实施策略的有效落实，最终实现我国商业银行竞争力提升、国有资产保值增值和股东利益最大化的企业历史使命。

参考文献

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银行网点经营思路篇4

虽然我国的保险业自**年恢复以来，取得了长足发展，各地的保险业务在对保险的积极营销主面也进行了一系有些的探索，而**银的保险业务仍处于低级阶段，营销观念陈旧，急需要建立起稳固的团队，用团队诚实守信的核心，为**银行的保险业务树立起生命的思想，通过良好的服务、热情的态度、十足的信心去打造属于**银行自己的保险品牌。

二、银保团队的发展思路

1．加强领导、提高意识。在银保团队组建后，要把大力发展个人保险业务，增加中间业务收入，深化对收益结构的调整作为团队的工作重点，尽可能为保险营销人员提供帮助，实现**保险专业的稳步健康发展。通过银保团队统一制定营销方案，并及时将任务分解落实，要求各营销人员，将压力转化为动力，全力冲刺，确保**保险业务超常规发展。

2．加强培训，提高技能。**银行保险业务专业性较强，营销技巧要求高，营销策略复杂、对人才素质的要求也更高。为此，团队将人才培养和队伍建设作为一项关系银行保险业务长远发展的大事来抓，加大对营销人员保险基础知识和营销技能的培训。

3．调动力量，加强协作。要将团队的业务资源、技术资源、性格特征作充分的整合，形成一个分工协作优良的团队，获取1+1>2的协作合力，**银行保险业务的营销也不例外。要做大做强保险业务营销工作，提升**银行利润水平，提高业务对银行中间业务的收入占比和对全行经营利润的贡献，仅仅依靠部分网点和少数营销明星的能力是无法达到预期效果的，因为个人英雄式的业务营销模式中，对个人状况的依赖程度太高，而每个人素质与能力有着巨大的不同。银保业务拓展要建立在模式上而不能简单地建立在人的基础上，要对成功的营销经验和做法全面推广。

4．推动业务，实现目标。根据市场经营环境，积极引导营销人员，找准业务切入点，细分保险市场，锁定目标客户群体，深度拓展市场空间。全行业务经营环境迥异，面对的客户群体差异性较大，团队应及时寻找对策，研究保险业务思路，制定“整体推进，重点突破；抓两头，促中间；典型示范，分层推动”的整体推动方案。积极尝试推行项目经理负责制，配备一名在险上有实战营销经验的副经理级客户经理负责业务工作，具体协调银行与客户经理之间的关系。

银行网点经营思路篇5

商业银行如何转型立异,以应答互联网时期新的金融格局?如何实现立异思路、产品利用、营销策略?缭绕这1话题,中国农业银行湖北分行副行长李新平近期接受了本刊记者专访。

打破传统,精准服务

《支点》:农行湖北分行率先利用E商管家、掌e付挪动商务产品,体现出对于互联网金融充沛的市场敏感性,其立异思路是怎么的?

李新平:互联网金融其实不简单是金融电子化技术以及渠道革新,而是商业银行传统经营模式的1种全新的金融业态。传统银行面对于互联网金融时期的挑战,必需以立异转型的思路加以应答,其实不断加快互联网金融立异利用步伐。

最近几年来,农行湖北分行高度注重互联网金融立异与利用工作,在推动互联网金融利用实践方面作了1些有利探索。

1是立足客户体验晋升,立异金融产品。不仅主导客户习气的培育以及跨行业利用合作,并将之体现在产品设计中。例如咱们不但在柜面摆满信誉卡、理财或者者其他产品,还给客户提供1个全天候使用终端(PC、手机、IPAD、自助服务终端),除了最基本的使用功能外,还能依据客户的个性化需求增添功能模块。

2是精准服务提高效力,立异管理模式。互联网金融的快速发展给商业银行零售业务带来了开放合作的契机。1些电商企业通过精准定位零售客户的偏好,向其推送包含金融产品在内的各种消费品以及服务,可以降低银行微零售本钱,或者间接带来银行日常涵盖不到的客户。“余额宝”的胜利就是实例。

立异探索,“网”上掘金

《支点》:湖北农行在互联网金融的立异与利用上有哪些具体实践?

李新平:互联网金融催生了大量新的产品以及新的业务模式,从而增进银行产品结构以及业务结构的扭转。湖北分行以电商金融、挪动金融、门户金融为突破口,踊跃探索发展新模式,不断挖掘新的业务增长点。

在电商金融利用方面,今年四月,农行“E商管家”全渠道电子商务服务平台率先在湖北推出,为传统企业转型电商提供集供应链管理、多渠道支付结算、线上线下1体化、云服务等于1体的定制化商务金融综合服务。到九月末,已经有一九七家企业胜利上线利用了“E商管家”电商平台,新增电子商务客户数系统内排名第1,累计交易金额达二二.六亿元。

在挪动金融利用方面,湖北农行与银联公司合作,在今年八月正式推出“掌e付”等挪动商务产品。作为“E商管家”电商平台的延伸,“掌e付”能全面买通实体渠道与网络销售、定单采集与资金收付、出产经营与市场营销,有助于客户实现对于本身和供应链上下游财务结算、采购销售、营销配送等全方位管理。

在门户金融利用方面,为提高营销效力以及电子银行为户率,我行依靠数据发掘以及信息平台,开创精准直销管理平台。通过这些系统平台,咱们对于六0万贵宾客户、一万高端客户以及一0万对于公客户进行数据分析,提供差异化服务,展开网银理财营销,培养客户通过网银自助购买理财产品交易习气。

截至九月末,我行电子银行客户总量一七六九万户,同比增长二九%,网银动户率晋升四个百分点,实现短佩服务收入八七九0万元,同比增长四五%,网银理财销售占比达六二%,同比晋升四二个百分点。

夯实推行,有效传布

《支点》:互联网金融的利用推行离不开营销,如何让农行电子商务与传统企业对于接并融入经营,湖北分行在这方面的营销策略是怎么的?

银行网点经营思路篇6

中图分类号：F832.33 文献标识码：A 文章编号：1003-9031(2008)06-0078-03

农业银行的农村网点，处于“支农”最前沿，长期以来，为农村经济发展和全行业务经营作出了巨大贡献。但由于受区域经济、设备投入、人员素质等因素制约，普遍存在服务功能单一、营销能力弱化、客户层次较低、风险隐患较多等突出问题。前几年，农业银行从集约化经营的角度考虑曾撤并了许多低效的农村网点。近来年，农村金融体系改革不断深入，特别是农行“面向三农”股改定位的确立后，农村网点的重要性日益凸显，因此，迅速提升农村网点经营能力迫在眉睫。随着金融监管的不断加强、银行电子化进程不断提高、金融竞争日趋激烈，如果仍停留在传统的经营理念、经营方式、产品模式上力图发展，定难有大的起色，应加快转型发展步伐。

一、农业银行农村网点转型的必要性

网点转型的目的在于打造先进的网点运作模式，提高网点的差异化服务水平和主动冲击零售业务市场的能力，是经营战略转型的重要组成部分，是建立持续竞争优势的基本手段和关键所在。

1.加快农村网点转型发展是农行服务“三农”的必然要求。2006年初中央确定农业银行面向“三农”的市场定位，为农行确立独具特色的市场定位战略指明了方向。在我国工业化、城镇化、市场化、国际化步伐加快的大背景下，“三农”建设已突破了传统的农业、农村、农民范畴，有着更为广阔的外延和深厚的内涵，全面涵盖县域内各种经济成分和越来越多的产业，农村金融需求正在呈现出综合化、多样性的特征。[1]农村网点如不能尽快适应“三农”发展的形势要求，迅速调整经营思路，创新服务品种，加快转型发展，其支持“三农”发展、服务经济建设的作用就会大打折扣，和中央改革政策的初衷有一定差距。

2.加快农村网点转型发展是农行迎接股改的必然要求。在工、中、建三家国有商业银行相继完成股改走上发展快车道的时候，当前农行的股改也进入了倒计时阶段。对农行来讲，面向“三农”的股改要求，农村营业网点占其网点总数的近半现实，对整个农行股改质量具有较大的影响。因此，必须对现有的农村网点资源进行整合、提升，重新定位网点作为零售业务主渠道的职能，合理界定岗位职责，优化业务流程，提高服务效率，增强营销能力，使每个网点成为强有力的金融触角，每个员工成为服务客户、营销产品的终端，进一步提升客户满意度，提高市场竞争能力，从而提高农行整体经营能力，为即将到来的股改打下坚实的基础。[2]

3.加快农村网点转型发展是网点自身生存和发展的需要。随着国家有关发展“三农”政策的出台，农村金融体系发生了深刻的变化。农村金融参与主体增多，除传统的农行、信用社外，邮储银行已挂牌成立，农发行介入力度增加，一些中小商业银行开始试水，农村金融市场竞争也日趋激烈，农行网点的经营压力不断加大。传统的经营理念、经营方式和产品模式又进一步制约着发展步伐，不少网点市场份额越来越低、客户越来越少，生存和发展面临考验。因此，农村网点唯有充分利用农行遍布全国的网络优势、功能全面的产品优势、连结城乡的地域优势、严谨细密的管理优势，迅速加快转型发展的步伐，才能在竞争中立于不败之地。

二、农业银行农村网点转型存在的难点

1.经营理念制约。许多农村网点缺乏“以客户为中心”的经营理念，没有充分发挥出网点的客户服务和产品营销功能，缺乏综合性的战略定位。目前上级行对农村网点都制订了明确的发展目标，但往往是以存款增长为主，把网点更多作为争取客户存款的延伸触角，无论在经营方式、任务目标，还是在考核激励等方面，都引导和要求网点将重点放在主要经营指标，特别是负债业务绝对额的增加上，满足于完成下达的任务，着力追求规模的扩大。这种外延式扩张的业务增长方式，很少考虑成本、效益和吸引培养客户。

2.业务流程制约。农村网点虽然也能办理多种金融业务，但金融业务品种单一，收入水平较低。目前多数网点还主要停留在传统的存款业务上，没有把中间业务、资产业务放在应有的位置，更多地把中间业务作为吸收存款和占领市场份额的手段。虽然随着理财业务的开展，网点的中间业务有了较大的提升，但大都是被动应付客户需要，缺乏有组织的主动营销客户行为，业务发展仍很缓慢；其他中间业务也仅局限于结算、工资、代收电话费、水电费等，资源投入较多但效益很小，有的甚至是为争取存款的赔本买卖。委托业务、证券买卖等科技含量高、收益性好的新兴中间业务基本未涉足；资产业务更是进展缓慢，许多网点甚至取消了放贷权。在业务处理流程上，也多以“我”为主，来进行人力配置、设置业务流程，过多地强调银行的内控制约、风险防范等要求，很少能够进行换位思考，很少考虑客户办理业务或接受服务的感受与期待，造成某些业务办理环节太多，让客户等待时间过长，从而把客户推给他行。

3.人员素质制约。近年来由于减员增效政策的实施，农村网点员工老龄化现象严重，40岁以上员工占比较大。大多数员工由于长期从事同一工种，知识结构单一、风险意识不强、工作创新能力低下、缺乏电脑操作技能和市场营销能力，造成基层网点缺少经营活力。加之城乡差别的客观存在，不少员工不能安心基层工作，有的想尽办法调入城市，有的存在等待网点撤并以后回城的想法。还有一些员工看不到发展希望，从而安于现状、不思进取，得过且过。员工队伍素质严重影响了网点经营管理和业务转型。

4.技术手段制约。囿于财力限制，目前对农村网点的资源投入有限，许多在城市中广泛使用的自助设备如ATM机、CDM机、POS机等，在多数农村市场还没有投入使用，致使离柜业务占比很低。同时，电话银行、金穗支付通、网银等电子银行产品营销不到位，使得银行卡强大的自助功能和理财功能还没有被广大农村客户所接受，没有能够有效分流柜面业务，低效业务占用大量服务资源，让柜员疲于应付简单的业务处理，削弱了柜员主动服务客户的能力。而且许多网点由于没有进行分区改造，网点的经营形象落后，服务设施陈旧，在同业竞争中处于下风，致使客户流失。

三、加快农村网点转型的对策建议

网点的转型发展，其实质就是：网点经营向个人业务转型，网点功能向产品营销转型，客户服务向理财差异化转型，服务手段向电子渠道转型，网点文化向以员工为中心转型，网点环境向标准化管理转型。基于这些，笔者以为当前必须高起点策划、系统性推出、梯次化推进营业网点的转型发展。

1.思想理念转型。观念决定思路，思路决定出路，思想理念转型是营业网点转型的基础和前提。基层网点一定要跳出传统的柜面仅仅靠“文明用语”、“微笑服务”等被动模式的经营理念束缚，充分认识在愈演愈烈的市场竞争中，要想求得速度、质量、效益的三者和谐统一发展，首先必须更新经营理念，真正树立以客户为中心，以市场为导向、以效益为目标的现代商业银行经营理念。以客户为中心，突出网点对客户的服务功能，网点转型发展必须从做“产品”向“做客户”转变；以市场为导向，突出加强网点的营销功能，网点转型发展必须从等客上门向主动走进市场、营销产品吸引客户转变；以效益为目标，突出了效益是银行经营的最终体现，网点转型发展及考核引导必须从追求规模扩张向追求效益增长转变。

2.科学合理定位。农村网点要把握金融发展趋势，对营业网点功能重新进行科学定位，从追求大而全的经营规模扩张，转变为致力于以个人业务为主，将主要资源用于个人银行业务和中间业务的拓展上，为客户提供全方位的金融服务。一是全力抓好存款业务，网点要紧紧围绕做强存款业务这一主线，既要追求规模的扩大，更要追求结构的优化，为此要转变营销思路，创新营销方式，以提升员工柜面服务质量为基础，以实施走出去营销客户为重点，广集信息，广挖储源。二是认真做好信贷业务。农村网点信贷业务对吸引客户、支持经济发展、增加银行效益至关重要，要通过走进农村、走进市场切实了解客户生产经营的资金需求，在把好信贷风险的同时，简便放贷手续，积极支持农村客户发展生产。当前，可在农村地区推广集工资、务工汇兑、小额信贷、储蓄与消费等功能于一体的的金穗“惠农卡”，根据客户信用状况及保证方式，设置一定的透支取现额度，从而提供更为方便的融资，以适应农村客户的金融需求。[3]三是大力拓展中间业务。充分利用农行点多面广、网络顺畅、客户广泛的优势，主动营销，拓展以银行卡为载体的工资、代收公用费用等业务，以有效的吸引客户，扩大服务的辐射面。四是着力做好理财服务，实行主动营销客户，通过提供专业的理财服务，为客户提供量身定做的金融产品，进行产品组合营销，让农村广大客户也能享受专业的金融服务，成为农行忠实的客户。

3.业务流程再造。一是必须按照“以客户为中心”的经营理念对网点业务进行梳理，优化客户服务、交易处理和营销维护流程，实现分客户、分区域的分层服务，满足客户需要。二是设立与业务发展相适应、熟悉银行产品、具有营销技巧的客户经理或产品经理，提供专业的咨询服务。三是调整会计制度，优化业务流程，通过调整会计授权、简化流程，对阻碍业务发展的相关制度大胆改革，确保转型网点业务运行顺畅。四是在营业大厅内设置现金高柜服务区和非现金的低柜业务区，将非现金业务从高柜区分流出来，同时也允许部分低柜区柜员保留少量现金和部分重要空白凭证，实现复杂交易专业化处理，以提高服务效率的质量。五是通过有效的业务分区、分流，网点员工将工作的重心由单纯处理业务向拓展优质客户、为客户提供更多价值转变，由粗放型经营向集约化经营转变，由传统的单一柜面“微笑服务”向多元化、人性化服务方式转变。

4.改进服务质量。服务是体现银行品牌价值的重要载体，服务转型是银行经营转型的重要组成部分。当前，优质服务的观念已深入每一员工心中。但与新形势下的要求相比，仍存在诸多不尽人意之处。网点转型发展要始终把客户满意度作为服务的出发点和落脚点，大力推行“人性化、差别化、多元化”服务，精心打造具有自身特色的服务品牌，全面提高服务客户能力。服务的基本要求是服务规范，如柜员在为客户办理业务过程中，做到来有迎声、问有答声、走有送声。但仅此是不够的，还要升华服务内涵，实行“以客户满意”为标准的“需求服务”和“增值服务”，追求让客户尽可能享受到超出预期的服务结果。如通过为客户提供综合理财服务，为客户提供存款、保险、基金、股票行情等“一揽子”服务，最大限度地满足客户的融资、理财等金融服务需求，实现资本、资产的增值。

5.提高员工素质。网点员工是实现网点转型的最主要因素，是网点转型成败的关键。经过多年的发展积累，农行农村网点中有一支操作熟练、甘于奉献、吃苦耐劳的员工队伍。但与现代商业银行的经营要求相比，员工队伍老化严重、缺乏活力，结构有待优化，层次还需提高。因此，要引进年轻的适用型人才，同时对现有劳动组合进行优化，推行前后台业务分离，简化前台工作内容，集中后台运营，提高工作效率。在员工队伍建设上，要加大对员工的培训力度，以专业知识和业务技能为重点，抓好新业务、新知识的培训，提高在职人员的素质，大力开展岗位技术练兵活动，全面提高员工业务技能；要鼓励员工树立终身学习的观念，要求年轻员工多参加CFP、AFP等理财规划师的社会性考试，努力创建学习型组织；要针对性地做好员工岗位轮换工作，构造一个员工系统掌握各类业务知识层面的平台，培养复合型人才，在同业竞争中取得优势、赢得主动。

6.强化风险管理。银行是一个高风险行业，每一项业务、每一个操作环节都要与资金打交道，市场风险、信用风险、操作风险无处不在，稍有懈怠就会造成资金损失甚至人身伤害。网点的转型发展，必须实现管理的转型。对网点而言，要建立全面风险管理模式，完善各项规章制度，推行包含事前防范、事中控制、事后检查的全过程监控管理体系。员工也要树立如履薄冰的风险意识和规则意识，不断学习法律法规和规章制度以及各项业务操作流程，准确掌握规则要点，提高风险识别能力、提高执行能力。要将执行制度贯穿于业务经营的每一个环节，从我做起，从小做起。

7.塑造服务文化。加强网点的企业文化建设，塑造新型的服务文化。通过实现政策倾斜、加大经济补偿、给予更多发展机会等切实举措，让广大员工能够清晰地看到自己职业生涯规划目标，让农村网点成为能够尽情施展才华的舞台，甚至要让农村网点成为员工向往的事业平台。通过这样的正面激励，激发员工潜能，增加员工工作的主动性和创造性，增强员工归属感，使得员工更加关心集体、热爱工作，充分尊重客户，从而让客户能够充分体会到农行网点真诚的、别具一格的服务品位、服务文化，以这样的服务文化，形成农行良好的社会声誉，更好地促进网点的转型发展。

总之，农村网点的转型发展，是一次脱胎换骨的变革，是一次战略发展的调整，也是谋求长远有效发展的一项重要举措，需要各方面重视和大量的资源投入，更需要所有员工的不懈努力。

参考文献：

银行网点经营思路篇7

一、经济新常态的主要特点

根据中共中央总书记对新常态一词的重要表述，可以知道，经济新常态的特点主要体现在：第一，它主要是从传统的粗放经济发展形式逐渐升级为集约化经营形式的体现，也可以说是由低端的经济转型方式向高端方式的过度阶段，是一个不断爬坡的过程；第二，当前经济的发展形式已经从高速增长转变为中高速或者低速成长阶段，经济增长步伐的转慢，使得经济新常态的特征主要表现为下降阶段；第三，经济发展的动力已经从过去的粗放经营形式转变为现在的靠质量、靠消费来拉动，在经济增长过程中，农业以及制造业的比重正在逐渐下降，而服务业的发展比重却在增加；第四，经济新常态下，人们的收入结构在发生实质性的变化，也就是从企业收入比重下降的同时，居民收入比重明显上升；

二、经济新常态下商业银行如何转型升级发展

(一)改变经营战略目标我国商业银行在经营战略目标上应该适应经济新常态的变化，不断的培养银行发展的新动力，目前对于商业银行而言，转型升级发展主要是通过扩展客户群，不断挖掘自身发展的优势，创造新的金融工作来提升银行业务服务水平，逐渐形成一种良性的转型形式，从过去的数量扩张逐渐升级为质量提升，从风险激进型发展模式转变为风险稳定型发展模式，同时优化竞争形式，从同质化竞争转变化差异化创新，实现从粗放增长到内涵发展的转型新目标。另外，在商业银行业务管理上，需要确定新的经营理念，建立内涵式发展的新策略，因为过去商业银行过于追求规模的扩大，使得风险的聚集抓紧密集，在经济新常态发展形势下，银行应该从不断的满足客户需求、实现多元化和多样化的服务模式上进行转型升级，值得注意的是，商业银行不能低估成本效应，需要构建低成本、零风险、高质量、高效益的规模发展道路，对商业银行的未来转型之路进行重新定位，认识到小微企业以及三农市场发展的重要性，实现合作式的发展模式，为银行业务扩展开辟新道路。

(二)融入互联网思维，创新金融转型模式随着互联网信息技术的发展，手机银行、网上银行已经逐渐普及，而社区银行更是成为了个商业银行竞争零售金融的新工具，另外各个城市商业银行的运营模式格外受到人们的关注，但是社区银行还缺乏对不同的社会服务群体的进一步细分，对产品和服务、品牌等的进一步了解，需要与传统的银行网点进行对比，凸显商业银行经营的差异化优势，需要明确盈利模式和运营模式之间的不同，借助互联网思维，将金融服务网点逐渐大众化，实现消费支付的移动化、业务模式的垂直化、客户服务的智能化，全方位的实现商业银行转型模式的新颖化。对于商业银行经营效益的获得需要利用互联网思维推进银行业务的快速流转，在业务操作上实现业务流程再造的需要，研究分析信用共同体的产生，搭建客户与银行之间的利益共生机制，不断提升商业银行转型升级发展的客户信用度和忠诚度。

(三)更新业务机构，创新银行金融产品经济新常态下，我国的产业结构在发生变化，对于生产要素的投入以及配置要求逐渐升级，尤其是消费类、服务业以及高科技技术产业类的金融需求逐渐符合经济新常态的发展，商业银行也需要顺应趋势，从优化资产服务业务、深化负债业务、逐步拓展中间业务发展，不断的创新金融产品的表现形态，逐渐适应经济新常态的趋势。具体而言，就是做好银行的资产管理、资产的脱管以及证券化，盘活商业银行的资产存量，保证银行转型发展中良好的资金需求；另外，商业银行转型发展中需要通过主动进行负债管理的自主化、稳定化以及可控资金来源的渠道，解决资金的期限以及结构配置问题，从横向和纵向加强同行业之间的合作，拓展银行的中间业务，实现商业银行转型发展的多元化，最后创新金融产品和金融工具，凸显商业银行转型发展的特色性。

三、结束语

商业银行面临经济新常态发展新形势，需要明确经济新常态的特点，制定转型升级发展的创新策略，经营战略目标、转型模式、银行金融产品等方面制定商业银行转型升级发展的计划，提升银行的市场占有率。

参考文献：

[1]曾刚.经济新常态下的商业银行转型研究[J].农村金融研究,2015

银行网点经营思路篇8

实际上完全由民营资本控股的第一家银行应是浙江泰隆银行，1993年由民营企业和私人资本组建的城市信用社改制而成。浙江目前的几家民营银行范例如泰隆银行、稠州银行等前身基本上都是信用社，他们的出现是上世纪80年代金融改革的成果，这些民营银行的建立促进了浙江乡镇经济20多年的蓬勃发展。

根据银监会的统计口径，民间资本已在银行业资本构成中占显著比例；截至2013年，全国股份制银行和城商行总股本中，民间资本占比已分别达到45%和56%，且已有100多家中小银行的民资占比超过50%，全国农村中小金融机构民资占比已超过90%。

虽然民营资本进入银行业的渠道比较顺畅，但实际上民资投资银行无一例外均是参股性质，没有一家民企能达到绝对控股甚至相对控股一家银行。如民生银行，虽然国资占比非常小，但第一大股东新希望投资有限公司占股不足5%，并没有对民生银行形成控制；再如浙商银行，虽然民资占比超过70%，但第一大股东却是省国资背景的浙江省财务开发公司，其股比达到19.96%。因此当下中国绝大部分的银行仍是由政府控制。

五家试点银行模式各异

2013年7月国办金融“国十条”，明确提出要尝试由民间资本发起设立自担风险的民营银行等金融机构；2013年11月十八届三中全会提出，在加强监管前提下，允许具备条件的民间资本依法发起设立中小型银行等金融机构；紧接着银监会了《全面推进金融体制改革的深化和创新》，具体提出民营银行设立的原则和思路：纯民资发起、自愿承担风险、承诺股东接受监管、实行有限牌照、订立生前遗嘱等，探索民营银行合理、高效、可持续的治理与经营模式。

2014年3月银监会公布了首批五家民营银行试点方案，参与的10家民营企业包括：阿里与万向（浙江）；腾讯与百业源（深圳）；复星与均瑶（上海）；商汇与华北（天津）；正泰与华峰（温州）。这10家民营企业都有着较强的经济和资本实力以及丰富的金融运作经验。

根据银监会的设立思路，五家试点银行无疑都是有限牌照，并根据发起人股东特点进行差异化经营。

阿里与万向共同设立的银行采取“小存小贷”（限定存款和贷款上限）模式，这样可以最大化利用阿里的互联网金融优势，无论是小额存款的提取还是小贷违约事件的发生都是随机独立事件，都比较适合运用大数据进行模型分析，而阿里已在该领域积累了较为丰富的经验。另外在阿里的构想中银行没有实体的银行网点，是纯粹的网上银行。

腾讯与百业源选择在深圳前海，这个具有金融政策先发优势的地区设立银行，并采取“大存小贷”经营模式（限定存款下限和贷款上限）。该模式有利于银行在短时期内吸收更大规模的存款，更快地渗透入腾讯庞大的用户群及产业链中。如在腾讯战略入资京东后，该银行可以助力京东正在开展的供应链融资；微信电商平台规模扩大带来的商户资源也将有利于银行开拓基于网络的小微贷款。

复星与均瑶选择在上海自贸区设立银行也具有重要的战略意义。如银行可以结合复星在跨境产业并购的经验，利用自贸区离岸金融的政策优势，大力发展各类跨境投融资服务，如供应链外贸融资、跨境并购贷款等。

天津发起人申请试点的为“公存公贷”（只对法人不对个人）模式。而温州的正泰与华峰集团发起设立的银行主要在特定区域展务，以经营消费金融和服务当地小微企业为主。

三种发展路径

首先民营银行由于牌照的限制，很难跨区域经营，缺乏零售网点和下游资源，负债端的压力会比较大，这使得民营银行在利率市场化的进程中受到负面冲击可能会大于其他大型银行。另外考虑到入股的实体民营企业现金流的有限性，民营银行在经历了快速扩张之后的后续资本金补充问题，可能是长期可持续发展的重要瓶颈。

民营银行在设立初期的负债成本，预计将介于小贷公司和一般银行之间。作为民营银行来说，股东实力和信誉的高低或将直接决定了其负债能力和资金成本，而这两者进而将影响到银行的盈利水平以及抗风险的能力。

银行网点经营思路篇9

国家对于“三农”问题中金融问题的关注，新型城镇化战略及“宽带中国”战略的提出，都预示着我国农村金融将进入另一个高速增长的阶段。虽然面临很好的机遇期，但是整个银行业对于农村金融的发展并没有形成统一的认识或成熟的发展模式，大多数银行关于农村金融发展的思维模式还停滞不前，认为进行乡镇金融网点的设立只会增加成本和风险，而无法实现高收益。这就说明，我们对于建行农村金融问题和建行在乡镇网点的经营策略问题的讨论是非常有必要的，这可以帮助我们修正以往的思维，同时丰富我们在乡镇网点经营策略上的知识。

一、建设银行乡镇网点经营策略总结

（一）宏观层面

从宏观层次来看，首先建设银行在战略层面上非常重视发展农村金融和乡镇网点，对于农村金融重要机遇期的认识也是比较充分的，这些体现在《中国建设银行2011-2015发展规划》中，这种整体的战略意识在某种程度上为其发展乡镇网点和农村金融奠定了强有力的基础；其次，在宏观战略指导下经过初步探索，建行形成了“采用整体规划与重点推进相结合的办法，积极探索建立服务‘三农’、合理回报和可持续发展的村镇银行发展模式”的操作步骤，使得建行在发展农村金融、增设乡镇网点及其经营过程中有了核心的指导原则，这也初步形成了对其农村金融和乡镇网点发展的简单评判标准；最后，建行大力进行网点布局的调整与改革，注重效率和社会责任的兼顾，这在某种程度上为建行提供了现实可行的操作路径。

（二）微观操作层面

从宏观战略、指导原则再到操作路径，这些都反过来印证着建行在具体发展农村金融和乡镇网点布局方面具体实施的情况。

1.网点转型，为发展乡镇网点提供技术支持。建行的网点转型也是其发展“国际一流，国内领先”战略中的重要的一项。建行的网点转型的主要目的是将网点传统的功能性导向转变成营销导向，为客户提供更加标准化和高效的服务，从而提升网点的销售能力，同时提升顾客的满意度。在这个过程中，建行主要对重复布局的网点进行精简及人员精简；同时推进综合柜员制的发展，使柜台服务更加丰富，提供集约化的服务平台，提高工作效率。这些措施提高了企业的整体运行效率，增强了企业的盈利能力，同时也节省了运营成本，为建行发展农村金融和扩大乡镇网点范围提供了坚实的物质基础。

2.因地制宜，积极探索乡镇网点的经营模式。对于建行而言，发展农村金融和扩大乡镇网点是一个较新的命题。当前，很多银行也面临着同样的问题。所以在这个过程中，建行的策略完全符合其战略要求中的指导原则。面对这样的新事物，最好的办法就是整体规划和重点推进，并且结合乡镇不同的特点对网点在用途导向上进行修正。例如，建行苏州分行根据苏州乡镇经济中“一镇一品”和地方互助商会的特点，为小型的乡镇企业提供了带有互助特色的一揽子金融整体解决方案，树立了良好的口碑。像苏州分行这样的例子是值得大力推广的，但是推广的意思并不是大规模地去复制这样的发展模式，而是在已有先进模式的基础上进行更深入的开发和整合，真正做到网点高效，且能迎合当地主要的金融需求。

3.信息技术的使用，降低成本，扩大服务覆盖面。随着信息技术的高速发展，乡镇的网络普及率也不断提高，而且国家提出了“宽带中国”的重要战略，可以预见，未来广大的乡镇地区和偏远地区在信息技术基础设施上的投入会非常大，这也就意味着在广大的乡镇地区会有更多网络用户和智能移动终端设备的持有者。通过开发简单、易使用、高效的网络银行和手机银行，以及相应的高效的支付手段，将会为农村金融的发展注入更强的活力。建行持续加大在农村及城郊地区自助银行等投放力度，有效推进了银行卡的联网通用。截至2012年年底，建行乡镇网点安装ATM/CRS等自助设备共计1.62万台，投放POS机7.53万台，有效改善了农村地区用卡环境；累计发放各类农民工银行卡277.38万张，完成了农民工银行卡特色服务的技术系统改造，农民工银行卡使用更加方便、快捷、实惠。这样一方面扩大了建行服务的覆盖面，降低了发展成熟网点的费用，同时降低了在探索发展模式过程中的风险。

二、建设银行乡镇网点经营策略的评价

（一）发展战略体现了较强的风险意识

“采用整体规划与重点推进相结合的办法，积极探索建立服务‘三农’、合理回报和可持续发展的村镇银行发展模式”，这样的指导原则体现了建设银行在面对发展农村金融和乡镇网点过程中复杂的心理。其中，对于“合理回报和可持续发展”的强调表明了建行对农村金融发展的惯性思维依然存在，对农村金融的意识依然不够，其主要的关注点依然是城市，但是这也从另一个方面反映出建行的风险意识有了进一步提升，总体而言这样的战略是适合当前发展形势的。

（二）微观路径可行

从前文我们对于建行在微观层面所展示的实际操作路径可以看出，调整网点模式进一步为提高乡镇网点的经营效率提供基础，同时在这个过程中积累的先进管理经验也可以为发展农村金融提供很好的帮助；因地制宜，使得乡镇网点能够以更加贴近顾客需求的方式为顾客提供服务，这样也增强了建行对于农村金融的创新能力，提升了农村金融的收入回报；电子银行等信息手段的引入，大大节约了顾客和银行自身在交易过程中的交易成本，扩大了银行服务的覆盖度，也为互联网金融的展开奠定了良好的基础。

（三）政策色彩浓厚

从其发展战略可以看出，建行发展农村金融和乡镇网点的很大一部分动因来自于国家“三农”政策的支持，其自身并没有表现出强烈的主观意愿去积极发展农村金融和扩大乡镇网点。这从一些数据就可以看出，截至2012年年末，建行在县域及乡镇服务“三农”的营业网点3884个，其中，2012年在乡镇新设营业网点78个。先不说这些所谓的“县域及乡镇”概念是否清晰，但从2012年仅新增78个网点的数据来看，很难说建行对于农村金融进行了很大的投入。更多的时候，发展农村金融和扩大真正的乡镇网点都只是简单地配合国家政策而已。这个问题在国有银行中普遍存在。

（四）市场机遇不够成熟

农村经济的活跃度在不断提升，但是和城市经济相比，农村经济无论是经济总量和经济需求都是相对较小的。这样的市场现状使得大多数大中型商业银行把关注点投向城市经济体，大力扩张城市网点，甚至不惜重复建设。随着新型城镇化的到来，可以设想到，银行对于这些城镇的争夺将会更加剧烈，但是这其中的关键问题是，能够进行城镇化的地区大多数是城市中心经济体的附属区域，这也就意味着在这些地方发展网点或多或少会是重复设置，而对于真正意义上需要金融服务的乡镇依然无法提供适当的服务。这个问题是当前发展农村金融的一个盲区。

三、关于建行发展农村金融和乡镇网点的建议

目前农村金融主要面临以下问题：农村金融服务网点的结构布局极不均衡；乡镇电子设备的配置明显不足；金融服务手段及结算方式单一，金融新产品严重缺失；农村企业融资问题严重制约着农村实体经济的快速发展。面对这样的现状，本文对建行应该如何发展农村金融和乡镇网点提出一些建议。

（一）加强农村金融产品创新及网点体制模式创新

面对农村金融这样的新事物，一定要鼓励因地制宜、不断创新的发展模式，通过对网点所在区域经济的特点来设置一些特色金融服务，从而使网点有持续经营的动力；同时也要积极研究乡镇网点经营中的通用模式，做到可以进行简单的复制。

大力进行乡镇网点的体制机制创新。乡镇网点的体制模式可以采用灵活的原则，如采用合作社的模式、优良乡镇企业合作的模式等。这些不但提高了乡镇个体对于金融事务的参与度，同时也为它们增加收益、分散风险提供了路径；借鉴发达国家或同行的先进经验，如借鉴合作社模式，农村信用合作社有它自身的优势。

（二）加强风险管理意识

农村经济总量虽小，但是对于金融资源的需求量却不一定小，这就意味着农村金融也面临风险。这个过程中除了银行自身的营运风险还有来自于农村金融产品的风险。传统商业银行对于城市金融及企业级金融积累的风险管理经验很多，但是对于农村金融这样的新事物并不掌握太多的风险管理经验。所以在发展农村金融的同时，一定要注意对于风险管理经验的学习和积累，使农村金融的风险能够得到合理的处置。

（三）建设新型绩效评价体系

发展农村金融很大程度上是对于国家战略的支持，但是在某种程度上也体现了银行在改善农村金融现状中的社会责任意识的强弱。这就同时提出一个新的问题，如果是为了更好地履行社会责任，应该如何去评价这些乡镇网点的绩效呢？对于新型绩效评价体系的探索也是需要提上议事日程的，这种体系应该在关注网点经营效率的同时更多地考虑网点的社会价值。

四、结论

通过对建行在乡镇网点经营策略的总结和评价可以看出，大型商业银行是缺乏内在动力去主动开发乡镇网点和发展农村金融的，这一方面是由于以往的惯性思维，另一方面也来自于市场发展的客观现实。总体而言，建行对于发展农村金融和乡镇网点的战略是符合当前发展需要的，而且在微观操作层面也取得了一些较好的效果。

参考文献：

[1]张梦芳.浅论建设银行机构网点的调整与改革[J].武汉金融，1997（10）.

银行网点经营思路篇10

近年来，零售业物要面对的竞争模式发生了明显变化，由过去的拼产品、拼规模转变为拼创新、拼服务。传统的发展模式已经不能适应新的市场竞争形势。如何做好营业网点二次转型是银行战略发展要面对的重要课题。

一、网点转型中存在的问题

（一）重存款的经营理念与重配置的客户需求形成反差

存款一直是零售业务稳定发展的基础，但这并不是意味着存款就是网点零售业务的一切，尤其不能为了存款抓存款，必须将重存款的经营理念与重配置的客户需求结合起来，只有这样才能实现银行与客户的双赢，否则必然导致客户需求无法得到满足、网点存款流失。

（二）精细化管理要求与粗放式管理推动形成反差

不少部门和网点管理的思维还停留在以往“下计划、配资源、抓考核”的老一套，工作习惯于传统的、阶段性的、行政式的方法，缺少实质性的、精细化的组织管理；不少网点负责人仅扮演着客户经理的角色，满足于抓大户、抓结果的考核，对如何零售管理、走出去营销、拓展客户的方法不多。

（三）网点营销策略与客户服务体验形成反差

随着互联网金融的渗透，客户的选择呈现多元化趋势。客户在评价银行的服务时，比较对象不再局限于金融机构，而且还包括其在相似领域的经历和体验。当前基层网点的服务普遍缺乏体验性，金融产品的服务推介缺乏新意和个性；传递信息的单向处理方式不够直观，缺乏互动，体验感较差。

（四）走出去营销工作要求与实际营销效果形成反差

走出去营销是坐商走向行商的第一步，是大堂营销的有效延伸，是项目化推进、团队化运作、批量化销售的主动式、拓展型营销。而一些网点仍固守大堂，坐等客户上门，依赖传统的营销路径，不愿走出网点进行外拓营销。还有一些网点简单地认为走出去营销就是走街扫楼、走村串户或者摆摊设点，以网点或一级支行为单位牵头策划组织的、按项目管理推进的高层次走出去精准营销案例十分缺乏。

二、网点经营转型思路

银行业迅猛的发展形势迫使网点进行转型，如果各网点还安于现状不愿进行变革，势必将在未来网点运营成本上升和客户偏好改变的双重压力下彻底丧失竞争力。因此，当前银行网点二次转型的成功与否，将是未来影响银行经营成败的一个核心因素，谁能够率先完成转型，谁就能赢得未来。本文拟从以下四个方面提出推进网点二次转型的思路：

（一）加强专业型队伍建设

网点转型的核心在人，只有人员队伍整体素质得到提升，网点二次转型才能奠定基础，把握关键。一是人员结构转型。随着互联网金融的发展及移动智能设备的普及，实体网点事务性、操作性业务将会大幅降低，必须进行网点人员结构的调整，削减柜员岗位的人数，以补充到其他营销类岗位。二是打造专业化团队。扩充为网点提供支持服务的专家队伍，包括理财顾问、借贷专员及中小企业金融顾问等，以驻点、电话或视频的方式为客户服务。要着力打造网点远程视频金融服务团队，实现区域金融专家共享，减少空间和时间成本，实现上级行专业服务资源共享，提升基层网点吸引力。三是加速人才培养与引进。随着人力资源的重构，能为客户提供复杂的理财投资建议、具有较强营销能力的理财经理、客户经理等复合型人才的需求将增大，要通过加强专业技能培训、调整人员招聘策略等方式，全面提升一线人员的综合素质。四是关爱中老年员工。对变化产生抵触是人的本性之一，网点转型的要求势必给网点的中老年员工带来压力与挑战，要加强对中年员工的心理辅导和关心，激发他们“二次创业”的激情。

（二）推进网点规划布局

尽管新兴业务渠道对传统网点渠道的替代力度日益增强，但网点在开户和购买复杂金融产品、获取咨询服务等诸多涉及深度互动的领域，以及在满足客户个性化、差异化需求方面仍起到不可替代的作用，所以必须加强网点的专业化、智能化和多样化。一是要打造专业化网点，实现业务集中。围绕个人贷款、三农贷款、小微企业信贷等业务属性，分别组建专业服务网点，推进业务办理集中化，提升业务办理效率。二是打造智能化网点。通过设备信息共享服务客户，让自助设备帮助客户进行自我服务，并推动业务的自助化向服务的智能化发展。推进线上预约业务常态化，使网点业务实现可预期，助推网点人力调配、后台集约处理更高效，实现线上、线下业务的有机融合，有效提高整体服务效能。依托生物识别技术，整合智能业务流程，提高运营效率。三是打造多样化网点。尝试根据不同的区域服务对象特征，建设具有个性化服务功能的网点。比如，在电子科技普及度较高、高净值客户聚集的地区，保留部分全功能的旗舰网点，在存款规模较大的工商业区，设置微型店内网点，增加自助服务机具的布放量；在小微企业聚集区，配置更多的财富顾问与信贷客户经理；网点形式不拘泥于传统格局，可以借鉴国外如咖啡银行、迷你银行、移动网点、金融产品体验店等形式。

（三）用精准思维改善客户体验

网点运营的核心是经营与管理客户，利用大数据优势提升客户体验是未来网点转型制胜的利器。一是客户分类精准。优化客户管理系统，建立多层次的客户信息搜集、整理、分析和运用机制，根据客户总体分层、需求特点、渠道偏好等属性进行分类，并以此为依据做好发展战略和差异化营销计划。二是客户营销精准。组建客户大数据分析团队，充分运用大数据，准确把握和深入挖掘客户需求，利用本行内部大数据来挖掘存量客户，通过走出去营销来拓展新客户和他行客户，做好深度营销。三是客户维护精准。培育行商文化，通过大数据分析，掌握客户需求的变动，让后续维护得到有效延伸，使简单粗放的后续跟进向“以客户为中心”转变。

银行网点经营思路篇11

以银行为代表的传统金融机构，并没有坐等竞争对手蚕食自己的阵地，也在积极寻求适应互联网规则的金融业务模式，并努力从外部汲取成型的先进经验，以加速金融互联网业务模式的创新和发展。其中直销银行（Direct Bank，也有译作直通银行、虚拟银行、直接银行），一种在欧美等金融业发达国家成熟的商业模式，逐渐受到国内银行的关注，个别商业银行已经在探索直销银行在国内落地的具体形式。同时，各个媒体杂志上也出现了越来越多有关直销银行的报道和文章。然而，绝大多数讨论主要集中在商业模式层面，缺少与直销银行业务息息相关的IT建设策略、运营管理、组织架构等方面的文章。本文通过分析欧洲主流直销银行的IT建设经验，讨论国内直销银行落地的IT建设、运营管理、组织架构等相关方面的一些可借鉴思路。

直销银行发展历史

考察直销银行的IT建设思路，首先要从直销银行商业模式的历史发展角度来看。直销银行商业模式的出现，是互联网和银行科技二者发展结合的必然结果，其诞生是伴随着互联网的发展应运而生的。

我们首先从银行业务和银行科技发展角度看直销银行的发展历程。上世纪90年代互联网的出现和发展，让传统银行意识到利用互联网渠道向现有客户提品和服务，并有降低长期运营成本的潜力，许多的传统银行逐渐开始建设网上银行，并通过网上银行向客户提供有限的产品和服务，如余额查询、转账、付款等。这时的网上银行主要还是作为现有柜面业务的延伸，服务的目标客户限于银行现有的客户，银行的产品、服务和业务流程没有特别根据网上银行渠道和特定客户群进行调整。

随着早期网上银行的成功，催生了一种针对互联网网民一族，主要利用互联网渠道（包括移动互联网渠道），并结合其他自助银行渠道如电话银行、ATM提供银行产品和服务的新型业务模式，即直销银行。与传统银行主要通过物理网点办理业务为主不同，直销银行没有物理业务网点，运营成本低，可以为客户提供更高的存款利率和更低的贷款利率，同时其用户体验、营销方式、产品设计，更贴近互联网用户，迅速获得了客户认可。1995年10月，全球首家直销银行“安全第一网络银行”（Security First Network Bank）诞生于美国。随着互联网的持续发展，这样的业务模式逐步在全球范围内取得了不同程度的成功。目前，在世界上开展直销银行业务的银行很多，比较著名的直销银行见表1。

从上表中罗列出的直销银行来看，绝大多数的直销银行从属于传统的银行集团，如ING Direct、Rabodirect等，是传统银行为了应对互联网金融需要的最主要手段。依靠传统银行的信誉、雄厚的资金实力和品牌效应，这些传统银行下属的直销银行取得了巨大的成功，是直销银行的主流。同时，我们发现，也有一大批独立的直销银行如Simple、SmartyPig等，它们从创立之初，就以为网民服务为宗旨，其业务模式和用户体验更贴近互联网用户的习惯。这些独立的直销银行通常由互联网公司和互联网从业者创立，有些独立获取银行牌照，有些选择与传统银行合作以传统银行作为资金托管方。这一类的独立直销银行，由于其更浓厚的互联网基因，通常在用户体验和市场银行方面，更能吸引年轻的个人用户。这两种类型的直销银行，在IT建设方面，体现出了不同的特点，稍后我们做更详细分析。

换另一个角度看直销银行的业务发展和IT建设，如果从互联网发展看直销银行业务模式的产生和发展，我们发现直销银行的发展和壮大，与不同国家的互联网发展水平有巨大的关系。互联网发展水平的不同，直接影响了直销银行业务的发展程度，以及IT建设方面采取的不同思路。如麦肯锡公司与欧洲金融服务管理局在2010年共同进行的有关互联网与银行发展调查《Face-to-face Future For European Retail Banking》所揭示的，处在互联网发展阶段国家的银行客户，在获取银行服务的渠道偏好和选择方面，也呈现出了不同的特点。随着互联网发展整体水平的提高，其国家居民在获取金融服务的渠道选择方面，越来越偏好自助渠道，北欧如荷兰、芬兰、瑞典等互联网渗透率在90%以上的国家，银行客户明显更加倾向选择自助渠道，因此完全依靠自助渠道服务的直销银行业务模式在这些国家的发展尤为领先。在这些国家，银行的物理渠道如分行、网点的功能越来越倾向于提供理财规划和财务咨询等复杂的金融业务。监管和政策方面，同样这些国家在金融行业的开放程度更高，银行制度更健全，小型的独立的直销银行相对更活跃，其IT建设方面的思路更加灵活。

中国作为一个发展中国家，虽然经过了过去十年的互联网高速发展，整体互联网发展水平仍然相对落后，网民的比例刚刚超过整体人口的一半。然而中国幅员辽阔，不同地域经济发展水平不均，在互联网发展良好的地区，已经有了大量的潜在直销银行客户，可以预见的是，未来直销银行业务发展在中国大有可为。

国际业务发展路径

直销银行的发展，应该遵循着循序渐进的思路而不能追求大而全。从欧美的直销银行业务定位来看，绝大多数直销银行的定位是成为客户的“第二银行”，即主流的直销银行并不专注于发展传统银行已经发展十分成熟的业务，如现金业务、信用卡业务等支付结算业务，其业务重点是尽量发挥其成本优势，给特定的客户群体提供高收益、低成本的金融产品和服务。

作为一个运营在互联网上的银行业务模式，直销银行的发展也应该遵循互联网发展的规律，即以少数几个客户关注点出发，把产品和服务质量提高到极致，并进行有针对性的市场营销、扩大客户数量并针对存量客户和市场动态进行详细分析，逐步丰富产品并进一步扩大用户规模。以这样周而复始的方式，逐渐的积累客户数量和扩大业务范围。典型的欧美直销银行业务发展的路线图见图1。

为了适应直销银行这样的业务发展特点，通常国际直销银行在选择或建设IT平台时，除了考虑一般银行业务系统所需的功能的完整性、产品定制的灵活性、架构的可扩展性之外，尤其需要考察系统渠道的丰富性、前后端的集成性、功能的可扩展性、组件化和模块化的特性，以确保直销可以灵活地支持渐进式的业务发展需要。

直销银行IT战略

作为完全通过互联网运营的银行，IT战略对于直销银行尤其重要。通过对直销银行历史发展和业务战略的分析，我们来看一下IT建设方面，欧美的直销银行都采取了怎样的不同策略。我们还是把直销银行分成传统金融机构的下属机构和独立的直销银行两类。

欧美传统金融机构开立的直销银行，通常是独立的法人或者独立的事业部，在品牌上、运营上和IT上与总行相对独立。这样的组织架构确保直销银行的独立的经营策略、独立的财务核算、独立的产品体系和独立的定价策略。这几点是直销银行可以确保成本可控，从而提供有吸引力的高收益、低价格的金融产品和服务，这是直销银行商业模式的根本。正是由于这样的组织架构，通常直销银行采用了与总行不同的IT战略。

在欧美，开立直销银行的通常是历史悠久的大中型传统金融机构，其IT架构经过多年的积累，通常由众多厂商提供的软硬件产品兼之银行IT部门自行开发的系统组成，系统稳定但体系架构复杂，应用的范围主要是本土市场，需要适应对公、对私等各种类型的客户。这样的情况下，对总行IT系统通常要求是稳定第一。

然而，作为独立的直销银行事业部或者独立的直销银行法人，面对的客户群相对更窄。其目标市场除了本土之外，通常也面向海外市场，故体现出完全不同的IT策略要求，分别体现在几个方面：一是客户群，欧美直销银行其面向的主要是全新的、有鲜明特点的（如对价格敏感、年龄在20～40岁左右）个人零售客户群，而不像现有母行IT系统需要照顾对私、对公等各种类型的客户。二是产品，欧美直销银行提供的产品也与传统银行产品体系有所区别，通常提供的产品要比传统银行的收益更高，费用更低，更具互联网特性（如基于社交的金融产品等），甚至与电子商务企业进行直接的交叉销售。三是监管，从监管角度上来讲，对于独立的法人直销银行，监管部门对其进行单独合规审查。四是渠道，从渠道策略角度来讲，直销银行的移动端和PC端，需要体现出更具互联网特点的特征（如与电商的结合，与社交媒体的结合）和更优异的用户体验，这样的要求通常是现有渠道无法达到的。五是营销，作为互联网金融的产品，直销银行在营销层面体现的要求也与总行有所区别，直销银行完全通过互联网和其他媒体面对客户，而不采用面对面营销的方式，这样的营销要求对数据分析依赖巨大，体现出强烈的互联网特点，对精准程度要求很高。这样的要求是不体现在传统银行IT系统中的。六是成本核算，由于直销银行通常是独立的法人或者事业部，具有一个独立的、自有的、完整的IT平台十分重要。这样的IT平台通常与总行IT平台只有极少的交互，确保直销银行的IT需求可以得到及时快速的响应，财务上可以做到清晰独立的核算。

银行网点经营思路篇12

我国经济运行也出现了困难急剧增加的局面：下行风险明显加大；全球进入低利率时期，银行资金运用面临巨大压力……

面临诸多困境，中行新疆分行党委却将2009年定为分行发展的重要战略机遇期，这其中无不透露出中行新疆分行党委的细致分析、科学梳理和果断智慧。

“按照科学发展观的要求，落实总行发展战略规划，应对挑战，抢抓机遇。以授信业务为龙头，加大有效信贷投放，着力扩大存贷款规模，大力发展中间业务，加强内控建设和防案工作。提升服务质量和水平，加强品牌建设和企业文化建设。实施业务发展、内控建设和优质服务三个‘一把手’工程，实现各项业务跑赢大市和零发案。”分行党委为2009年中行新疆分行勾画出了这样一幅积极进取、充满希望的蓝图。

仇万强行长认为，中行新疆分行要想取得新的跨越，扩大信贷资产规模是2009年业务发展的重中之重。必须牢牢把握新疆发展的重大历史机遇，正确理解国家扩大内需的经济政策和总行发展战略规划，坚持紧贴市场，紧盯客户，以自治区优质项目为目标，立足地方和兵团两大阵地，大力发展授信业务，以贷款的有质量、有效益投放带动存款和中间业务的快速增长，实现资产业务、负债业务和中间业务的齐头并进、协调发展。

“抓机遇、扩规模、促增长，坚持走科学发展之路”，中行新疆分行在随后的发展进程中生动演绎了什么是“又好又快”。

与国家和新疆的产业政策、财政政策相配套，选准信贷投放的重点，调整信贷结构，坚持“五个优先”的战略思路被提了出来：一是优先支持铁路、机场、公路、电网、电力等国家扩大内需相关产业发展；二是优先支持国投、国电、神华等国有大中型企业、大集团在疆投资项目；三是优先支持特变电工等企业的自主创新和产业升级；四是优先支持疆内有风险控制能力、经营效益好的上市、准上市公司发展；五是优先支持产业链中重点客户上下游的中小企业和有发展前景的中小企业发展。

几个战略性合作协议的签订和重大举措的实施，颇能代表这一战略思路的落实。

早在2008年年底，中行就与兵团在乌鲁木齐签署《战略合作协议》，全力支持兵团“三农”等领域的发展。根据双方签署的《战略合作协议》，中行将充分利用自身的金融资源，发挥技术优势，在未来3年内，为兵团提供300亿元信贷支持，重点支持兵团“三农”事业、与农业相关的第三产业、基础设施建设、兵团新型工业化重点项目等重点领域的发展。

2009年2月12日，中行新疆分行在新疆机场(集团)有限责任公司“银行合作业务招标会”上竞标成功，获得该公司银行业务主办行资格，业务不仅涵盖企业存款、贷款、结算、网上银行等全部银行业务，也成为该公司贷款份额最大的银行。

存款是立行之本，更是各家银行的“兵家必争之地”。在这一领域，分行党委则提出“以网点转型带动储蓄存款有效增长”的全新布局。

2009年，中行新疆分行个人贷款实现了业务的超常规发展，新增额自2003年以来首次超过10亿元。截至2009年11月末，中行新疆分行个人贷款较上年末新增18.08亿元。

对于中行新疆分行来说，其最具竞争力、也最为成熟的依托还在于其带给广大客户更多方便快捷的金融服务，赢得广大客户的良好口碑。

银行网点经营思路篇13

中图分类号:F83

文献标识码:A

文章编号:1672-3198(2010)09-0185-01

1 网点评价是提升网点竞争力的核心

网点是现代商业银行最基本的经营单位,是落实商业银行经营战略的前沿,网点经营是商业银行经营管理的重要内容。对商业银行网点进行科学评价,并利用评价结果进行网点整合,对于商业银行提高利润水平,强化核心竞争力,具有重要作用。

2 商业银行网点评价指标体系

2.1 网点核算方法

网点业绩评价的本质就是对其承担的营销与服务功能,以及由此发生的营业收入、营销费用、服务成本三项内容的核算。因此,网点业绩评价可以分为两个方面:

2.1.1 对营销收入及营销费用的核算

主要包括存、贷款规模和网点由此实现的存款内部资金转移利差收入(内部资金转移价格―应付利息)、贷款利差收入(贷款利息―贷款内部资金转移价格)、中间业务收入,理财产品销售佣金收入等,以及网点相关的营销费用。

2.1.2 对网点向客户提供的存取款、转帐服务的核算

主要包括为本网点客户提供的服务加上为其他网点客户提供的服务。公式如下:

网点综合业绩=网点营销收入―本网点所有帐户发生的服务成本+本网点提供的实际服务转移收入―直接费用―间接费用=(存款利差收入+贷款利差收入+中间业务收入)―(本网点所有帐户在所有网点发生业务量×单笔成本价格)+(本网点为所有网点所有帐户提供服务的业务量×单笔成本价格)―直接费用―间接费用。

2.2 网点评价指标体系

2.2.1 存款收益

银行网点吸收存款,形成资金余额,然后通过贷款形成利差收入,所以必须通过合理方式,引入内部定价机制,按照预先确定的资金转移价格,将利差收入在资金筹集与使用方之间进行合理分配。

存款收益=∑某类存款平均余额×(适用的资金转移利率-存款利率)

存款平均余额=∑某类存款当期每日余额/当期天数

2.2.2 贷款收益

贷款收益=实收利息-资金成本-税负

资金成本=∑某类贷款余额×资金转移利率

税负=应税利息收入×(营业税率+城建税+教育费附加)

贷款是指网点受理的各类贷款、贴现、进出口押汇等业务。对于支行受理的、由网点办理的贷款业务,由于网点只承担结算责任,因此不应纳入网点的贷款收益;实收利息是指网点当期实际收回的贷款利息,不包括应收未收利息;贷款资金成本是获得发放贷款所需资金的成本,应当分类计算,不同种类不同期限贷款所需资金的成本是不同,因此适用的资金转移利率也不相同;税负主要是贷款业务应当承担的营业税、城建税、教育费附加。按照国家规定,核算期内应收未收利息仍应纳入应税利息收入范围。超过应收未收核算期限或贷款本金到期(含展期)后尚未收回的利息部分,不记入应税利息收入。

2.3 中间业务收入

中间业务收入主要是网点办理中间业务收取的手续费收入,在新网点主义趋势下,商业银行网点有“理财中心”化趋势,理财产品销售将是商业银行中间业务收入的主要来源。理财产品包括基金、保险、外汇、银行卡等等,实现的收益主要是佣金收入。主要评价方法是为每种理财产品制定一个佣金价格,根据销售业绩提取佣金收入。

2.4 直接费用

银行网点进行日常运营,获得经营收入,必然要支付一定经营成本,既包括人力费用,又包括非人力费用。

2.5 间接费用