公司信息化建设调研篇1

一、前言

本研究通过收集资料与调查讨论的基本研究，了解目前我国保险业信息化的特点及有待解决的地方，再通过对中国人寿保险公司的业务专员、专家以及客户的实践问卷调查、走访总结出中国人寿保险公司信息化建设存在的问题和解决对策。因此，本研究调研的目的在于通过对中国人寿保险公司信息化现状的调查、研究与分析总结出其信息化建设中存在的问题，继而提出解决问题的方法同时为其他保险公司信息化建设提供借鉴。

二、保险业信息化建设概述

信息化建设是指公司利用现代信息技术经营公司的过程，目的就是为了提高生产效率、效益、以及经营水平。由于信息技术的广泛应用，公司的信息化建设已经成为公司实现可持续发展和占领市场份额的重要角色，因此各公司应该采取积极的对策，不断挖掘信息化建设的深度和广度，推动信息化建设的过程。

保险业之所以有必要进行信息化建设，即是因为保险行业具有以下几个特点：首先，保险营销人员从事室外工作较多，范围较大，流动性也较大，无法实时更新掌握保险信息;其次，客户与保险公司之间的信息沟通不顺畅，存在很大的信息不对称性，导致客户不能了解公司以及客户信息无法录入等问题出现;再有，保险费率的计算比较复杂，客户登陆官网后无法进行相应的计算，这样造成网上保险的销售额几乎为零;最后，由于每一个保险销售人员需要记住自己保户的大量信息，难免时间长了会有疏忽，而业务信息系统又支持不足，这样由于客户跟进服务不及时导致了大量老顾客的流失。

随着信息技术的不断发展和更新换代，保险业信息化建设不仅是时代的需求，同时对于保险行业来说加强信息化建设的优势作用主要有以下几点：

第一，保险业的信息化建设有利于提高工作效率和管理水平。

第二，保险业的信息化建设有利于提高员工素质。

第三，保险业的信息化建设有利于增强公司的对外商机。第四，保险业的信息化建设有利于提高企业的经济效益。

我国进行自我信息化建设的同时还要注意和国际接轨，目的是为了摆脱孤立的局面，也可以摆脱单一的信息化建设流程，实现统一组织、统一领导、实现资源的整合共享，最终建设保险业信息化的有机整体。保险业信息化建设的具体目标主要分为以下几点：

第一，成立一个有效的信息交流平台;第二，提供改善信息不对称的解决对策;第三，建立有效的信息系统;第四，保险信息与信息系统的充分结合。

衡量保险业信息化建设的测度主要有以下几点，第一，保险公司信息技术应用普及率，主要是指信息技术在企业各个部门、有关领域应用的程度;第二，信息技术应用覆盖率，和普及率不同的是，覆盖率强调信息技术完成的业务量占企业总业务量的百分比;第三，即是网络化程度，主要是保险公司中PC使用数量中联网的计算机台数占企业计算机总量的百分比;第四，集成化程度，信息集成包括新老客户的信息统一与控制;第五，智能化程度与水平。

三、中国人寿保险公司信息化建设现状调研

本章节通过问卷调查、专家走访等一系列信息分析与管理方式对我国的保险公司中的一家中国人寿保险公司的信息化建设进行调研，通过对调研得来的数据使用软件等方式进行分析，最终根据分析结果以及基础理论得出结论。

本调研的目的就是为了更好的通过对中国人寿保险业信息化建设的调查研究来了解我国保险业信息化建设的状况，从而发现我国保险业信息化建设中存在的种种问题，最终针对存在的问题提出有效的解决我国保险业信息化建设中各种疑难杂症的方式和方法。

图2-1 保险公司信息化不足之处

图2-2 对保险公司信息化提出的意见以及建议

图2-3 了解保险信息的主要手段

图2-4 购买保险途径的选择

四、中国人寿保险公司信息化建设问题原因分析及解决对策

当年国际金融危机的重要因素就是信息化建设没有跟上时代发展的步伐，因而对于今日的我们一定要吸取教训，找出中国人寿保险公司信息化建设存在问题的原因是当务之急。保险业是信息密集型产业，一定要建立高效率、现代化的信息化体系，对于公司特别是保险集团公司发展至关重要。针对中国人寿保险公司信息化建设中存在种种问题和失误，通过我们的走访调查得出以上数据，将数据进行分析，再结合专家访谈的意见，归纳出原因主要有以下几点：

第一，对信息化建设重视程度不够。业内专业人士指出，主要是由于我们对于保险业信息化建设的重视程度不够，导致我们在非常困难时期没有紧跟时代的步伐，也由于我们对于信息化建设的重视程度不够，造成了数据集合、信息集合的严重滞后，这不仅限制了中国人寿保险公司的发展，也是我们难以及时处理可能遇到的风险。

第二，原有业务系统更换难度大。当下，虽然中国人寿保险公司等一些大公司在研发新一代的核心业务系统，然而这并不是一个容易的过程，更换难度很大，主要表现为以下几点：一是新系统性能不稳定，系统功能不规范，系统功能不适应，系统对接不规范;新老系统切换存在脱节;二是涉及范围较广，不单纯是技术层面，需要各个部门的配合，个别公司仍然使用老系统，无法与总公司系统进行对接，数据存放在本地，容易出现违规问题;三是人员的更换整合;四是业务流程的整合;五是法律法规不健全。 第三， 缺乏挖掘数据中隐藏知识的手段。由于缺乏对于信息化建设的重视，缺乏挖掘数据中隐藏知识的手段，粗放的管理方式导致大量数据资产闲置，再加上业务流程不规范，信息标准体系不同意，导致信息系统割裂、数据资源难以利用，这不仅制约了信息化效能的发挥也制约了保险业的科学发展。

第四，缺乏合理的业务管理流程。通过合理的业务流程管理，中国人寿可以充分利用信息价值，实现资源的合理配置和高效应用与管理决策，不仅能够提升保险整体运能，还有利于降低风险。信息化已经进入全面深入的阶段，信息化正在努力全面覆盖，但是仍然缺乏合理的业务管理流程，导致应用仍然不深入，对管理战略决策的支持还十分薄弱，中国人寿保险公司缺乏较为合理的业务管理流程，大部分只是形式，信息化参与公司战略和决策制定的程度明显不足，因此将信息化深入管理决策已经十分迫切。

第五，未及时采取营销和调整策略。客户是中国人寿保险公司的中心目标，因此中国人寿保险公司应该实现从产品中心向客户中心的转变。需要运用现代的信息技术，能够深层次的挖掘既有信息资源，从客户行为、客户忠诚度等方面准确、完整的分析客户，从我们上面调查的研究可以发现，根据年龄的变化，即将成长起来的下一代也即将成为消费的主力，而他们的消费习惯和消费方式都有很大的转变，因此能够及时的采取营销和调整战略，才能够实现企业与消费者的双赢局面。

针对以上的调研原因分析，总结出中国人寿保险公司的信息化建设以下几点解决对策：

第一，加大资金投入和重视人才培养。通过以上的调查分析我们发现，中国人寿保险公司信息化建设人才和技术资金投入不足，主要是因为公司决策层重视不够导致的。而人才资源是中国人寿保险公司能够走出个性化、特色化的重要资源，因此必须要加大对人力资源的投资力度。同时中国人寿保险公司也要加大对信息化建设的投资力度，2015年的38妇女节，太平洋保险已经联合京东开始对产品进行保驾护航，即是通过多种信息化建设渠道加大保险业务的业务量。而中国人寿保险公司也应该加大信息化建设的投资力度，不仅通过自己的官网也通过其他渠道加大业务量。

第二， 推动信息化自身的多层次技术应用。要推动信息化的多层次技术应用，首先应该加强公司行业主管部门的重视程度，积极引导IT服务商与保险信息化进程的配合，提高IT服务商对保险业信息化建设需求的理解能力、对政策环境的把握能力。我国银行行业对IT技术的应用比较重视，相对应IT技术也比较关注银行行业，而对于保险行业的关注度远远低于银行和证券，而保险业企业自身的IT技术比较薄弱，因此就要推动信息化的多层次技术应用。中国人寿保险公司信息化建设的市场潜力是很大的，其中包括信息安全、网络保险、数据集中与整合、CRM系统、核心业务系统，这些都为IT商提供巨大的服务商机。网上支付虽然已经有很长时间，但对于中国人寿保险公司来说仍然是新生事物，这不仅由于大家的接受能力比较慢，也是媒体的宣传不到位，政府的监督管理不到位，没有得到公众的广泛认可。因此保险电子商务要借鉴其他电子商务的做法，使得信息化建设多样化，寻求公众对于中国人寿保险公司信息化建设的需求点。

第三，集成数据优化关键客户的管理工作。信息集成管理，就是指企业通过信息化建设将原来分散在各分支机构、各部门的信息数据统一起来，实现集中管理、存储、分析和发布，从而提高企业在客户关系管理、产品经营等方面的效率和安全。当下时代金融业的信息大集中已经成为一种不可逆转的国际趋势。

第四，加强信息化参与战略决策的程度。随着保险行业对于信息化建设认识的不断深入，中国人寿保险应该逐渐将信息化建设提高到战略的高度，我国大部分的保险公司借鉴国外的信息化建设的成功经验，引进信息化咨询、信息化整体规划、信息化战略决策，同时加大了信息化的投入。作为保险行业主管部门的监管部门中国保监会也将对信息化作用的认识提高到战略层面，不断加大对信息化建设的重视程度，支持信息化相关的研究与交流，保监会也加强对保险业信息化建设工作的领导和监督，这对于全行业信息化建设的工作转型具有十分重要的意义。

公司信息化建设调研篇2

3.选择典型，借鉴成功的经验和教训。选择典型，一方面是要选择档案信息化建设开展比较好的建设单位，另一方面是要选择技术、经验相对成熟的软件公司，要把这两种典型性结合起来考虑。档案信息化建设开展比较成功的建设单位，在项目实施过程中积累了丰富的经验和教训，可以给我们提供很好的借鉴；同时，调研的过程也是考察各软件公司实力的过程。负责项目实施的软件公司每完成一个成功的项目，自身的技术、经验、创新能力也不断得到检验、积累和提升。选择与这样成功案例多、项目实施经验丰富、技术先进而稳定的软件公司合作无疑更具有保障性。

4.选择同类，最大限度地发挥同类优势。选择同类，就是选择行业性质、档案管理模式、档案种类、信息化实施内容相近的建设单位进行调研。上述情况类似，档案管理信息系统建设就必定有很多相同或相通之处，调研中了解到的信息对我们来说也就更熟悉、更具体、更有价值，很多做法实践起来也就更具有可操作性，有些甚至完全可以拿来为我所用；另一方面，有同行业项目实施经验的软件公司对于我们来说也更具有考察价值。

5.认真对待，对要交流的问题做充分准备。调研工作对于深化我们对档案信息化建设的认识、逐步明确自身档案信息化思路以及选择合作的软件公司都有很重要的作用，所以要认真对待，不能走过场。在调研之前，档案部门、信息部门甚至有关业务部门应多学习档案信息化建设相关知识，同时对自身的档案管理现状和未来信息化管理的需求要有一定的认识。在此基础上还应认真准备调研提纲，详细列出要了解和交流的重点问题。问题应尽量全面，业务和技术并重。要带着问题去，带着答案回。

6.把握全局，提问时不纠结于细节。在调研过程中，除去情况介绍、系统演示，现场答疑解惑的时间其实很有限。为了充分利用这有限的时间，提问时应从全局考虑，不能单单以某个业务部门为主；各业务部门在提问时也应抓住重点，不能纠缠于细节。总之，提问要尽量全面，重点问题必须问到，一些细节问题，可以留在技术交流阶段再做深入探讨。不能因为问题单一浪费了珍贵的学习交流机会，也不能因为琐碎问题浪费了交流双方宝贵的时间。

公司信息化建设调研篇3

一、公司治理信息系统概念分析

公司治理信息是依据公司治理准则及相关制度向公司治理主体（股东、董事会、监事会、监管机构等信息使用者）提供的有关公司治理结构及运行状况的信息，如股权结构及其变动信息、董事会运行信息、管理层绩效信息、管理层激励与公司业绩关系等财务与非财务信息。公司治理信息系统评价是在已有公司治理评价研究的基础上，对公司治理信息系统的可靠性和公司治理信息的真实性、相关性、及时性进行的评价。

对公司治理信息系统概念的理解，包括对诸多相关概念的理解，比如信息、信息系统。Walt T. Kelmev（1970）指出：“信息以口头或书面的形式，在合适的时间向经理、职员以及外界人员提供过去的、现在的、预测未来的有关企业内部及其环境的信息，以帮助他们进行决策。”基于计算机的信息系统在企业的经营管理过程中发挥着越来越大的作用，它已成为企业信息系统研究的核心。Gordon B.Davis（1985）认为，信息系统是一个利用计算机硬件和软件，手工作业，分析、计划、控制和决策的模型，以及数据库的人机系统。它能提供信息，支持企业或组织的运行、管理和决策功能。Kenneth C. Laudon（1996）指出，信息系统是基于信息技术对环境提出组织和管理的解答，即一切利用信息技术去解决企业组织和管理方法的集合都是信息系统。互联网技术的发展使得支持信息系统的环境和技术发生了较大的变化，信息系统在目标、功能、内涵方面也都相应地有了很大的变化，DSS、ES等新的应用系统相继出现，人们对信息系统的认识也得到进一步的拓展。

1999年，MIT斯隆管理学院的J.W.Ross和J.F.Rockart指出，现代企业的信息系统已经不再是一个简单的人机系统，它至少包括了5个基本元素：企业战略、信息系统战略规划、IT基础设施、信息系统应用系统、企业业务流程。这个定义大大拓宽了信息系统涵盖的范畴，除了传统信息系统概念所包含的IT基础设施、信息系统应用系统外，企业战略、业务流程和信息系统战略规划也被纳入信息系统的范畴，而IT的应用者在这个定义中并没有被特别强调，这些说明人们已经开始认识到除了企业员工外，还有其他因素会影响企业信息系统价值的实现。事实上，在企业信息化之前，企业战略、业务流程早已存在，它们作为企业系统的关键子系统对于企业的发展起着至关重要的作用。信息系统也应该是企业系统中的一个子系统，它与企业战略、业务流程处于同一层次，虽然它们对企业系统的作用方式不尽相同，但是它们有着相同的目标，那就是提高企业的竞争力和盈利能力。公司治理信息系统即从公司治理视角出发，将公司治理理论与信息系统技术相结合，如图1所示。

二、公司治理信息系统与IT治理

公司治理信息系统的研究文献较少，目前主要体现在IT（信息技术）治理方面。IT治理诞生于20世纪90年代（Lohetal，1992；Hendersonetal，1993），回顾当前国内外相关研究文献，明确提出IT治理的学者和机构有很多（比如Sambamurthyetal，2000；Korac-Kakabadseetal，2001；Hoffman，2003；Weill，2004；Brownetal，2005；VanGrembergen，2005；ITGI，2007等）。分析相关文献，麻省理工学院CISR中心的Weill和Ross教授认为，IT治理是在IT应用过程中，为鼓励期望行为而明确决策权归属和责任担当的框架，持类似观点的还有Peterson（2004）、Segars（1999）等。这类研究认为部署IT决策权是IT治理的重点内容，Weill强调IT治理旨在解决IT决策权力的分布问题。

全球IT治理研究中心（ITGI）则认为IT治理是董事会和执行层的责任，通过领导、组织和过程来保证IT实现和推动企业战略目标。价值、风险与控制是IT治理的核心。持类似观点的还有Hoffman和Van Grembergen等。这类研究强调IT治理中的控制因素，尤以ITGI和国际信息系统审计与控制协会（ISACA）的研究最有代表性，他们的COBIT（信息及相关技术控制）框架模型伴随着信息系统审计业务的不断推广，目前在业界得到了广泛的应用。IT治理是为鼓励IT应用的期望行为而明确的决策权归属和责任担当框架。目前国内外对这一概念的理解还缺乏统一的认识，但其对企业发展的重要性却是公认的。

管理会计和审计等方面的学者和专业人士以公司治理、内部控制、财务报告等学科作为研究基础。许多专业组织开发了IT治理框架和标准以促进透明有效的治理，例如COBIT、ITIL/ISO20000、ISO9000、COSO ERM、Val IT等。在这些通用标准中，对信息和流程的控制是IT治理实施的主要手段和活动，因此称之为IT治理的控制流派。就研究方法而言，控制流派主要采用规范研究方法，强调已经设计好的IT治理框架，倡导企业“应该”如何实施IT治理，因此又称为规范流派。

信息系统方面的学者和业界人士以信息系统战略规划、管理信息系统等学科作为研究基础。关注的核心问题是IT决策权如何在企业组织结构和业务流程中进行分配。他们认为有效的治理需要解决三个问题：（1）需要制定哪些决策；（2）应该由谁来作出这些决策；（3）如何制定并监控这些决策。在关键问题的研究中，决策是关注的中心点，因此可称之为IT治理的决策流派。就研究方法而言，决策流派主要以当代组织进行IT治理的管理实践为研究对象，通过案例研究、跨案例分析、大样本统计分析等实证研究方法，因此又称之为实证流派。

李维安等（2005）认为，对IT治理及其相关概念的理解是制约IT治理问题研究的主要障碍。信息技术在经济发展中所体现的多重角色以及对未来经济发展所发挥作用的不可预见性使得IT治理问题更加复杂。饶艳超（2005）参考COBIT给出IT治理的基本框架，提出建立企业目标和IT 之间的联系，实施IT治理，提高IT治理水平。王洪伟、丁佼佼、刘勰、James N.K.Liu（2009）应用CISR的IT治理框架，对中国企业的IT治理状况进行调查，研究显示：一流绩效的企业都有着精心设计的治理机制；IT治理绩效呈钟形的正态分布；注重利润率的一流绩效企业常采用集权的IT治理模式；注重增长率的一流绩效企业常采用分权的IT治理模式；注重资产利用率的一流绩效企业常采用集权与分权混合的IT治理模式。在中国企业信息化的进程中，IT治理的重要性正日益凸显，相关研究逐步受到重视。

公司治理为体现公平而进行制度安排，进而达到科学决策，是为了保持利益相关者利益均衡，实现企业战略目标（李维安，2005）。相对于IT治理，公司治理信息系统更加重视制度建设，在所有权和经营权分离的情况下，建立一套有效的公司治理信息系统来协调所有者与经营者之间的权利与义务关系，通过一系列制度的建立，来协调公司与所有利益相关者之间的利益关系，从而保证公司决策的科学化，信息技术作为企业的重要资源需要治理，并且可以应用公司治理的基本理论和基本原则去加以分析，使信息技术系统成为公司治理的一部分。信息技术的应用使得公司治理的领域更加广泛，涉及公司运行的各个方面，能否充分发挥信息技术系统的优势已经成为公司治理的关键，因此进一步完善公司治理就成为信息技术的新使命。从公司治理的视角融入信息系统的理念，提高公司治理信息质量水平，从而提高公司绩效。

三、公司治理信息系统与信息披露

随着信息技术的深入应用，信息系统成为了管理层编制财务报告和披露相关信息的工具，基于权力制约和岗位分工的内部控制发展成为以信息流为基础的IT内部控制（章铁生，2007）。信息披露是企业向外界传递企业经营、未来发展前景等信息的有效渠道，信息供应链中不能缺少这个环节，公司治理的有效决策离不开充分的信息披露，有效的信息披露有助于形成良好的公司治理结构。公司治理信息的真实、相关、及时将有效提升会计信息披露质量。例如，有效的股权结构实现了所有者与经营者之间的权力制衡与分配，影响公司管理层的信息披露行为，因此也杜绝了内部人控制会计信息恶意虚假披露的行为。董事会是公司治理改革的核心环节，它作为企业内部的重要机构，主要履行两大职能，一是参与公司的战略决策，二是承担受托责任，监督经理层人员。因此，董事会治理的好坏与否对于企业的经营业绩有重要的影响，一方面从长远的角度看影响企业的战略绩效，另一方面则通过影响经理层的行为进而影响企业的日常经营活动。因此，强化董事会的功能能够有效保证会计信息披露的质量。经理层的激励与约束机制是一种制度安排，通过该种制度安排能够使得经理层的利益与股东的利益协调一致，有效地防止经理层人员由于其利益目标与股东利益目标的冲突而侵害其他利益相关方的权益的行为，因此也就防止了经理层操纵披露信息，从而有效地保护了投资者的利益。

随着信息技术的高速发展，借助信息技术实现信息资源的高度共享，将信息技术运用于公司治理，能够有效提高公司治理信息的及时性。构建公司治理信息系统，公司就能够及时地将公司治理信息向公司治理主体披露，提高信息披露的及时性和相关性，人们以较低的成本就能及时收集到所需的信息，从而能够依据披露信息及时有效地进行经济决策。

四、公司治理信息系统与会计信息系统

我国学者对会计信息系统的定义：指由特定的人员、数据处理工具和数据处理流程组成的有机整体，其目的是加工和利用会计信息对经济活动进行控制，满足经营管理的需要（付得一，2002）。会计是一个确认、计量、处理、传递财务信息的信息系统。会计信息系统与公司治理信息系统既相互区别又紧密联系，二者均是企业管理系统的一部分，与公司治理结构是紧密相关的。会计信息系统将治理者与管理者联系起来，公司治理信息系统的良好运转离不开会计信息系统的支撑；会计信息系统作用的发挥也同样离不开企业健全的内部控制体系以及良好的公司治理结构。

在一个有着良好治理结构的企业中，会计信息系统必须运作良好，才能为企业内部、外部信息使用者提供可靠、及时、相关的公司治理信息。会计职责的履行和作用的发挥离不开公司治理结构，科学完善的公司治理体系将保证会计信息系统的良好运行。会计信息系统的运行接受董事会和管理层的领导，不仅为外部利益相关人提供必要的财务信息，还对企业内部经营管理进行监督，同时为管理者决策提供有效的信息支持。只有将会计信息置于公司整体治理系统中加以考虑，才能理解会计信息系统在企业经营运行中的地位和作用。为此，要提高会计信息质量，完善我国公司治理结构，可以构建公司治理信息系统评价模型，来提高公司治理信息的可靠性、相关性、及时性，从而更好地为决策者服务。公司治理信息系统同IT治理、信息披露以及会计信息系统的关系如图2所示。

五、中石化公司治理信息系统研究

（一）中石化公司治理

1.中石化的内部治理结构（见图3）

中国石化成立了股东大会、董事会和监事会，引进了独立董事制度。股东大会在公司治理中的重要作用表现在其对董事会的制衡和授权上，中国石化股东大会将其决定投资计划、资产处置、对外担保的权力明确并有限授予董事会。中国石化董事会由15名成员组成，包括5名独立董事。公司董事由全体董事会成员过半数投票选举产生和罢免。董事会下设战略委员会、审计委员会、薪酬与考核委员会。中国石化的许多董事既是董事会成员，又是高层管理人员，董事长由国家委任。从资本市场的表现来看，中国石化的董事会发挥的作用基本上得到了投资者的认可。中国石化监事会由9名监事组成，包括5名股东代表和4名职工代表。监事会对股东大会负责，对公司财务以及公司董事、高管履行职责的合法性进行监督，维护公司及股东的合法权益。

2.中石化公司治理发展

建立健全的信息技术体系，使董事会、监事会、管理层的工作以及公司的经营活动更加有效率、更加顺利地进行，建立一套完整的公司治理信息系统有助于公司内部控制、IT治理以及公司治理质量的提高，因此，建议中石化将目前建立的生产运营方面的信息技术体系进一步延伸扩大到公司治理层面，有效地对公司进行管理和控制。

（二）中石化信息系统研究

自2000年起，中石化成立信息标准化项目组，高度重视IT治理工作，加快信息化建设，逐渐形成了具有中石化特色的信息化体系，确立了指导思想、基本框架，建立了较完整的信息化管理体系。

1.企业战略

中石化在信息化建设方面，坚持“三结合”的理念，即信息化要与加强企业管理、提高管理水平紧密结合，与提升技术水平、增强技术创新能力紧密结合，与把握开拓市场、提高经济效益紧密结合。中石化坚持“三结合”的理念，支撑企业按照信息化进行治理，改变了企业经营管理模式、公司治理情况，有效促进了生产经营的顺利进行。

另外，中石化坚持“六统一”的原则，即统一计划、统一标准、统一设计、统一投资、统一建设和统一管理，体现了中石化IT治理的基本框架，保证了集团企业从全局角度优化配置资源信息，建设全局性、集成性、有效性的信息系统。

2.战略规划

中石化在信息化领导小组的统一领导下，按照“归口管理，分工负责”的原则，建立了总部、企业两个层面的信息标准化管理体系（详见图4）。

3.信息系统应用

（1）中石化ERP系统

从2001年8月起，中国石化ERP项目建设首批四家企业（镇海炼化、仪征化纤、江苏石油和天津石油）试点正式启动，选用德国SAP公司的软件作为中国石化ERP建设统一平台，实施6个功能模块：财务会计（FI）、成本控制（CO）、销售分销（SD）、物料管理（MM）、工厂维护（PM）、生产计划（PP）。

（2）生产营运指挥系统

2008年，总部为集团管控和集中指挥服务的信息系统建设应用效果开始显现。中石化生产营运调度指挥系统在总部新办公大楼的20层投入使用，从原油运输、存储到送达炼厂，从炼油的生产过程到成品油油库储罐的液位，都能够通过图形化的显示实时监控。集中管控的实时信息让总部能够在第一时间掌握动态信息，作出高效决策，实施调度指挥。

生产营运调度指挥平台在2009年的深化应用也取得突破性成果，在统一技术平台、统一数据库、统一信息源的基础上，实现了总部与各企业主要生产信息系统的纵向集成。在中石化总部的生产经营调度中心，20多米长的大屏幕上实时显示着中石化产业链上中下游各大板块的生产、营运情况。生产营运调度指挥平台不仅可以实现实时的生产营运指挥，其高层次应用还可以实现全集团的油气资源配置优化和上中下游的产供销资源的集中管理与优化。

（3）供应链管理系统

应用供应链技术在原油采购与配置、炼化企业计划排产、炼油加工方案以及成品油物流优化等方面得到广泛应用，降本增效取得明显成效。从2001年起，相继建立了总部集成优化模型、炼厂单厂和多周期企业模型、炼化一体化企业模型、原油现货选购优化模型等，优化了资源利用，成功实施了成品油一次、二次物流配送优化和甬沪宁原油管输配送管理信息系统，初步建成了中国石化供应链优化系统的基础框架，取得了良好的应用效果。

（4）资金集中管理系统

股份公司以ERP系统和银企直联系统为支撑，实现了资金的统一化管理，将资金集中到总部综合调剂使用，降低了公司资金存量，提高了资金的使用效率和效益。仅每天上收企业沉淀资金集中还贷一项，每年就可节约财务费用5亿元以上。目前资金集中系统正在从股份公司延伸到整个集团。

（5）电子商务系统

为适应世界日益发展的网络经济的要求，中国石化及时作出了建设和应用电子商务系统的决策。2000年8月，由物资采购和化工产品销售两部分组成的中国石化电子商务网站（.cn）正式开通运行。

物资采购电子商务的基本功能包括采购管理、供应商管理、报表管理、信息、综合查询、绩效分析等，实现了新物资供应体制下的直接集中采购、组织集中采购和企业自采的业务模式。石化产品销售电子商务的基本功能包括在线交易、客户服务、统计分析、信息等。

自2000年8月中国石化两个电子商务系统正式投运以来，运行状况稳定，上网交易额逐年攀升，实现网上信息、商情交流和业务洽谈，开展有关询报价、网上招竞标等，极大地改变了沿袭多年的传统购销模式，规范了业务运作行为，最大限度地减少和杜绝了“暗箱操作”，堵塞漏洞，加快了信息传递速度，提高了信息共享程度，从而有效地降低了成本，大幅度提高了经济效益和工作效率。截至2005年6月，中国石化物资采购网上成交额累计1 359亿元，节约采购金额45亿元，其中2005年上半年网上采购额391亿元，节约采购金额12.64亿元；石化产品销售网上累计销售量1 078万吨，销售额755亿元，其中2005年上半年网上销售量46万吨，成交金额47.9亿元。

（6）加油卡系统

中石化已建成加油卡联网加油站1.7万余座，发卡网点5 000多个，累计发卡2 800多万张。持卡消费已占零售总量的33%，建立了加油卡密钥体系和严密的安全认证机制。

六、结束语

目前关于公司治理信息系统评价的研究较少，有必要开展本课题的研究，对公司治理信息系统及其评价进行理论分析、案例研究、实证研究和模拟研究等，这一系列的研究既有重要的理论价值，也有极其重要的应用价值。通过构建公司治理信息系统评价模型，提高公司治理信息系统的可靠性、相关性、及时性评价。公司治理信息系统的可靠性、相关性、及时性对公司治理绩效起着非常重要的作用。公司治理信息系统的建立与实施分析，保证用户信息不受错误或偏向的影响，能够真实地反映信息质量；保证供应者提供的信息与其使用者使用信息所作的决策保持客观关系；降低信息不对称现象及减少逆向选择成本，促使信息在资本市场的快速反应。最终，推进公司治理信息质量水平的提高。

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公司信息化建设调研篇4

电力行业信息化已然成为新时代之大势所趋，在这种形式下各大电力公司为了满足信息化的需求，分别构建起属于自己的信息网络与管理系统，但由于规划方案和管理经验的不足，带来了越来越多的关联、运行和维护问题。目前，在各网省电力有限公司已有三十多套业务系统建成使用，然而由于缺乏科学有效的管理手段，需要耗费大量的人力和物力对已有的业务系统进行管理和维护。同时随着智能电网建设的推进，接入电力系统信息网络的业务系统数量将会不断增加，这就给电力业务系统管理维护埋下隐患，一旦某一业务系统运行出现故障，将会严重影响用户信息的管理，带来巨大的经济损失。为了帮助各大电力公司迅速搭建起高效统一的信息平台，使其更好地将应用与资源进行整合，国家电网公司于2006年初提出了“SGl86工程”计划。各网省电力有限公司作为SG186工程建设单位，都在积极的寻找解决信息化进程中出现问题的方法，以期保证已建成的业务系统稳定运行，有效的创造效益，建设高效的信息运维可视化平台就是解决问题的关键。

1电网企业信息运维可视化平台研究必要性

由于电力系统数据日益增多，传统落后的显示方式已不能满足目前的需求，而信息运维可视化平台的出现解决了这一问题，它必将随着矛盾的日益突出，显示出广阔的应用前景，主要体现在以下两个方面：1.1通过可视化技术，电力系统分析的研究人员可以采用相应的技术手段将数据有选择、有组织的进行筛选，然后直观的了解到数据的动态过程、相关性以及灵敏度，而这一切都是通过计算机编程实现，不需任何人为因素的参与，大大减轻研究人员的负担，这样就使人们把时间控制在问题的本质上，没必要在现象上浪费太多的时间。同时，随着三维可视化技术的不断深入，它还可以在电力系统的规划设计上得到广泛的应用。1.2信息运维可视化平台的建立可以帮助运维监管部门实现对关键资源的7*24小时全天候监控，及时、快速的发现系统故障；通过事件关联分析，并结合深度分析，实现快速定位故障根源、快速预防和恢复，从而提升业务系统运维响应能力，变被动式管理为主动式运维。

2电网企业信息运维可视化平台国内外研究现状

2.1美国PowerWorld公司是一个非常权威的电网可视化全球技术研发机构，它开发的PowerWorldSimulator（可视化计算分析程序）和PowerRetriever（在线可视化调度运行系统）在全国各地得到广泛推广，也是电网可视化领域重中之重的产品。PowerWorldSimulator具有很好的用户体验及优异的交互可视化功能，以面向对象的思维方式对大型电力系统进行可视化分析。而PowerRetriever具有更高端的技术手段，它是前者的在线实时版，不但具有可视化计算分析程序的全部功能，还实现了与EMS系统的数据对接，真正做到电网的无缝在线分析。2.2美国伊利诺伊大学在海内外学术界是非常知名的大学，它的电气系统工程研究中心提出了许多具有开创性的理论与方法，其中比较重要的一个方面就是电力系统可视化领域的图形显示效果的研究。2.3AdvancedControlCenter（AC2），即美国PJM公司的先进控制中心，它是一套将资产和资源进行集成的可视化系统，主要的特点包括：a.实现业务的连续作业能力，采用准同步技术，使新系统逐步替代原有旧系统；b.考虑供应商的互操作性，设计思想采用类似于“积木”的方式，将架构模块化；c.提高AC2的安全性，使用数据与应用保护、边界防护等技术手段。2.4辽宁省电力有限公司信息通信深度融合，构建全景化、一体化调度运行监控中心，实现了公司信息安全的一体化联合防御和应急处置、信息通信资源的统一调度、信息通信系统的实时运行监控等，确保公司信息通信系统安全运行，发挥了信息通信系统调度运行核心枢纽作用，同时它还负责公司日常生产经营业务全景化决策展现。2.5华北电力大学电气与电子工程学院的梁峰等人对电网可视化技术进行研究，并对其在智能调度中潮流动画、静态安全分析、无功优化等几方面的应用和接口方案进行了相应论述，对未来智能调度中可视化技术的发展方向提出建议。2.6安徽电力调度通信中心的雷霆等人提出了一个集成式的电网调度可视化整体框架，介绍了包含可视化模型、可视化数据集成、可视化数据接口等技术的可视化数据支撑体系，阐述了包含可视化部件、语音交互、自动绘图等技术的可视化应用支撑平台。结合实际工作，从归一化表述、实时监视、实时观测、实时分析和实时控制等方面对实时调度可视化进行了说明，最后对调度可视化发展趋势做了浅析。

3电网企业信息运维可视化平台研究目标

3.1通过研究信息运维可视化平台，建立电网企业信息运维监控管理规范和流程，实现网络设备参数、业务系统运行状态及容灾备份情况的实时采集，提供满足信息运维中心监控的应用需求，即对电力信息资源数据进行图形展示及信息服务的功能。通过对信息运维可视化平台的搭建，将传统的被动式管理变为主动式运维，改善其传统方法存在的问题，实现无间断作业的简单运维模式，通过主动分析网络和业务趋势，迅速对信息运维中存在的隐患和问题进行发现和定位。3.2通过建立统一的信息运维监管中心，将网络设备和业务系统集中监控，降低对多种设备及应用系统管理维护的复杂度，最终通过提高IT服务能力、故障响应能力和信息运维质量等，实现信息运维监管规范化、科学化、信息化、自动化，全面提升电网企业信息运维服务水平。

结束语

传统的运维管理平台都是以事故后被动的“救火式”补救处理为主，缺乏事故前对业务系统运行状态的准确态势分析，具有局部性、单一性的特点，并不能满足电力系统中应用业务系统运行维护的需求，存在很多的问题。本文正是在这样的研究背景下，在电网企业信息网络中研究一个实时有效的信息运维可视化平台，以弥补传统运维管理的不足，实现综合一体化监控，提高运维效率，实现无人值守的智能监控及预警，解决用户无法实时了解信息系统运行状况的难题。因此，电网企业信息运维可视化平台的研究必将大大提升电力公司信息化、网络化、自动化的管理水平，有力的支撑和保障智能电网的建设工作。

参考文献

[1]沈国辉,佘东香,孙湃等.电力系统可视化技术研究及应用[J].电网技术,2009(17).

公司信息化建设调研篇5

中图分类号：U223 文献标识码：A

一、概述

随着全球经济的发展和信息技术的进步，信息化的重要作用逐渐凸显。《2006—2020年国家信息化发展战略》的奠定了我国企业信息化的基础，全面拉开了企业信息化建设的帷幕。

国家电网公司积极响应国家有关信息化中央企业的建设要求，主动开展信息化企业建设的前期研究，提出把信息化作为推进“两个转变”、增强国网公司核心竞争力的重要驱动力，以信息化支撑生产专业化和管理现代化，为“一强三优”现代公司建设提供有力的信息保障。按照国网公司部署，公司以深入推进“两个转变”、全面加强“三型两化”企业建设、争当国网公司创建“两个一流”排头兵为奋斗目标，信息化企业建设已列为公司“两个一流”排头兵规划的重点内容。

二、信息化企业的涵义

信息化企业是指紧密围绕企业发展战略，以信息技术的持续开发和深化应用为基础，使信息化全面融入企业本质和各项经营管理活动的一种创新型组织形式。对于供电企业而言，建设信息化企业，就是以信息技术为依托，贯通发电、输电、变电、配电、用电、调度六个环节，实现生产与控制、企业经营管理领域的业务与信息化的融合，打造经营决策智能分析、管理控制智能处理、业务操作智能作业三层智能应用，促进公司各项业务流程的规范化、标准化，达到电力流、信息流、业务流的高度融合，实现企业生产自动化、管理现代化、决策科学化。

三、信息化建设总体情况

我国电力企业信息化, 起源于20世纪60年代,以电力生产、调度自动化以及厂站自动化等专业领域的计算机技术应用为特点, 领先于其他行业的信息化进程。

公司信息化工作自20世纪80年代开始，信息化建设经历了从无到有，从分散建设到集中统一组织实施，从专业化管理到企业架构管控下的顶层设计。总体分为四个阶段：

起步阶段：公司开展了以财务电算化、营销计费、办公自动化等为代表的部门级信息化建设，满足了单一业务应用需求，业务工作效率有了提高。

发展阶段：“十五”期间，公司建成了纵贯省、市、县三级的信息基础网络，自主开发了一批功能丰富、实用性较强的管理信息系统，涵盖了办公、生产、财务、营销等多个方面，使用范围从公司管理层深入到基层班组，初步形成了对企业生产、经营、管理集约化发展的支撑力量，提升了公司的管理水平。

集中集成整合阶段：“十一五”期间，按照集中集成的思路，整合信息化软硬件资源，建成一体化平台、业务应用和六大保障体系，实现了企业信息资源优化配置、业务数据集中共享和业务流程横向贯通，初步满足了“资产全寿命周期管理”和“业务财务一体化”的建设要求。

企业架构管控下的一体化实施阶段：坚持顶层设计，按照企业架构管控的理念，对公司信息架构进行统筹规划，对信息平台进行优化完善，对业务流程进行整体设计，完成了SG-ERP综合试点工程的建设和推广。

四、不足

由于技术不成熟、运行维护力量不足等原因，电网智能化工作还处于起步阶段。具体表现在：

1. 信息化支撑不足。南京供电公司配电网管理已实现了地理信息系统（GIS）和生产管理系统（PMS）的统一，并在智能电网信息支撑平台SG-ERP总体框架下开展了营销、配电、调度信息集成，实现了与配电自动化系统、营销系统、PMS系统、95598系统、GIS系统等信息集成，初步建成了配电生产业务高效处理的支撑平台。但是，仍存在如下问题：一是业务系统尚未完全集成，系统之间数据共享不充分，综合数据分析较为不便。二是在业务与业务之间，流程尚未全线贯通，存在一定的业务壁垒，数据共享业务融合度有待提升。三是信息系统缺乏顶层设计，业务覆盖度尚未完整，业务标准化程度仍不均衡，部分专业应用功能尚不完善，实用化水平有待提高。

2. 自动化水平尚有差距。作为配电网自动化试点单位，公司虽然在信息采集基础上初步开展了馈线自动化和停电管理应用，但配电网自动化系统覆盖范围仍远低于先进国家水平，存在配电自动化实用化水平较低，配电变压器经济运行水平不高，配电网节能降耗技术应用不足，分布式发电与微网的研究应用不足等问题。同时，配电网供电可靠性在配电网规划、建设、运行和生产管理中的重要性日益增加，而配电网可靠性实时统计仍然缺乏；另一方面，配电网运行仍不够经济，线损实时统计尚未有效开展，经济性分析和降损措施单一。

3、互动化研究未有效开展。目前，地市公司已经开展了用户用电信息采集、电动汽车配套基础设施、智能用电小区等方面的研究工作，但因缺乏信息化、自动化的支撑，仍无法实现源网荷间的安全、稳定、灵活的协调互动机制，电网与客户间集成度低，互动内容形式单一，尚未开展源网荷互动数学模型研究，难以实现电网削峰填谷、互动电价体系构建等相关高级应用，电网优质服务水平尚待进一步提升。

公司信息化建设调研篇6

在“领导小组职责”部分，《通知》指出，国家卫生计生委信息化工作领导小组是国家卫生计生委信息化整体建设的议事协调机构，主要负责统筹管理卫生计生信息化总体建设，组织制订和审议卫生计生信息化建设的战略规划、重大项目和综合政策，研究确定年度计划、重点任务和责任分工，督促检查各地区、系统内各单位相关部署落实情况和任务完成情况，统筹协调解决建设任务落实中的重点难点问题。

领导小组下设办公室，办公室设在规划与信息司，办公室主任由侯岩担任。领导小组办公室负责总体规划、顶层设计、重点项目立项、标准安全、监管评估等具体事项，承担全行业信息化认证认可和安全保障审批的具体工作，指导各业务司局应用系统建设。

公司信息化建设调研篇7

目前国家电网公司业务服务区域覆盖26个省、自治区和直辖市，涵盖国土面积88%以上，供电人口超过10亿人。员工超过150万人，拥有110（66）千伏及以上输电线路61.8837万公里、变电容量21.3193亿千伏安。

依据国家电网公司信息发展规划，国家电网公司决策实施国家电网公司信息化建设工程（“SG186工程”），即在国家电网公司构筑由数据交换、数据中心、应用集成、企业门户五个部分组成的一体化企业级信息集成平台，建设由财务（资金）管理、营销管理、安全生产管理、协同办公、人力资源管理、物资管理、项目管理和综合管理业务应用；建立健全信息化安全防护、标准规范、管理调控、评价考核、技术研究、人才队伍六个保障体系。实施国网公司信息化“SG186工程”，重点建设“一个系统、二级中心、三层应用”。一个系统就是构筑一体化企业信息系统，实现信息纵向贯通、横向集成，支撑集团化运作；二级中心就是建设总部、网省公司两级数据中心，共享数据资源，促进集约化发展；三层应用就是部署总部、网省公司、地市县公司三层业务应用，优化业务流程，实现精细化管理。

近年来云计算在智能电网中具有广阔的应用空间和范围，在电网建设、运行管理、安全接入、实时监测、海量存储、智能分析等方面能够发挥巨大作用，全方位应用于智能电网的发、输、变、配、用和调度等各个环节。

据国网电科院北京中电普华创新研究中心主任杨宁介绍，国家电网于2010年就制定了云计算技术研究框架，组织开展了关键技术、应用模式研究与试点建设，成果已在公司应用。云计算技术可应用于信息软硬件资源配置、集中式数据中心建设、高性能计算、大数据分析等方面。杨宁还表示，“国家电网公司在云计算方面的建设还在探索和试点阶段，关注的重点还是在基础设施云这块，在PaaS层面也开始做基于云计算的服务，后续我们相信云计算的路还很长，目前的规划已经到了2020年，最终要建成电力混合云”。

比如在风力、太阳能发电等新能源发电领域，云计算可以为存储密集型和计算密集型应用系统提供相应解决方案，同时突破传统的负荷检测方法，引导企业自主进行绿色用电认购，合理利用能源。此外，电网调度可以通过云计算提供的统一访问服务接口，实现数据搜索、获取、计算等。同时云计算技术应用于智能电网后，可以在任何时间通过电脑、智能手机等设备与相关电力信息互动。例如，消费者可通过小区的电费自助交费终端机，轻松支付电费；通过智能交互终端实现智能家居控制；基于可视化技术实现电动汽车的智能信息处理。

据了解，当前国家电网公司已在云计算领域取得了一系列的研究成果，中国电力科学研究院、国网电力科学研究院、国网信息通信有限公司、中国电力技术装备有限公司等单位专家组建了云计算项目组，集中优势力量进行云计算关键性能技术研发、应用示范和标准制定，全面助力坚强智能电网的建设与发展。

亟待建立电网安全应急机制

很多时候，人们设想如果国家电网公司某单位因突发灾难性事故导致信息系统中的业务数据丢失，借助公司建设的一整套完备的信息系统灾难应急体系，可实现灾备数据快速、准确的恢复，并保障受灾系统恢复正常运行。现在这一设想已经变成可现实，它和最近国家电网公司集中式信息系统数据级灾备演练上的一幕幕应用情景已经非常吻合。

据了解，近年来为满足国家电网公司业务及信息化发展需求，确保在发生灾难时，关键数据能够得到保护，信息系统可以快速恢复正常运行，国家电网公司借鉴国内外信息系统灾备建设经验，按照统一规划、统一建设的原则，在三地建设公司集中式信息系统灾备中心，并完成了数据级灾备功能建设。三地灾备中心分别承担对应区域各单位信息系统数据的实时备份复制，实现对关键生产、经营数据的灾备。

公司信息化建设调研篇8

一是认真贯彻落实信息产业“十一五”规划，努力营造良好的发展环境。“十一五”规划是指导信息产业发展、组织实施重大工程的重要依据，部有关司局要加强组织和引导，各省市主管部门和企事业单位要认真组织好规划的学习、贯彻，围绕规划的发展重点，发挥各自优势，共同推动重大工程、重点任务的落实。要积极推动出台鼓励软件、集成电路、新型平板显示等产业发展的扶持政策，抓好已有相关政策的贯彻落实，认真解决企业关注的热点、难点问题，使各项政策措施惠及企业，形成产业发展的动力。

二是以核心技术、核心基础产业和骨干企业三个环节为突破口，不断提高自主创新能力。认真贯彻全国科技大会和全国信息产业科技创新工作会议精神，加强政府引导和政策扶持，组织实施好信息产业重大科技专项，提升产业自主创新能力; 继续实施大公司战略，加快发展具有核心竞争力的优势企业; 积极推进创业投资体系建设，为中小企业发展壮大提供支持和帮助。

三是促进区域协调发展，引导和推动有条件的地区发展优势特色产业。按照统筹兼顾、合理规划、发挥优势、落实政策的原则，加强宏观指导和市场推动，增进东、中、西部产业的交流与协作，逐步形成协调互动、差异化发展的产业格局。

四是进一步扩大对外经济技术合作与交流，加快企业“走出去”的步伐。要通过深化国际和地区合作，进一步提高利用外资的质量，引导跨国公司把高端制造和研发环境转移到我国；继续实施企业国际化经营试点，支持有实力、有信誉、有竞争力的各类电子企业“走出去”，支持具有自主品牌和高附加值产品出口，扩大软件出口。

五是深入推进信息化建设，加强信息技术的推广应用。继续推进金卡、金税等信息化重大工程建设，加快推进电子政务和社会事业信息化建设，提高政府行政管理效率和公共服务水平; 积极发展电子商务、专业信息服务和咨询中介等新型服务业; 加强产业与应用部门的结合，抓好农村综合信息服务试点等工作，务实推进农村信息化建设。

六是全面履行政府职能，不断提高行业管理水平。推进依法行政，创新管理方式，着力加强市场监管、社会管理和公共服务职能; 进一步加强部省之间的信息沟通与工作互动，统一思想，形成共识，凝聚为推动产业发展的合力。

办公厅副主任周宝源

加强政务公开 做好服务支撑

2006年，办公厅成功地组织了信息产业工作会；参与组织了信息产业科技创新大会、信息产业服务社会主义新农村建设工作会、香港电信展等重大会议和展览；在政务公开工作方面，成功地改版了网站并取得了显著成绩。

2007年办公厅将继续组织实施信息产业重大科技专项，积极稳妥地推进第三代移动通信发展，加强无线电管理和电子信息产品市场监管，做好北京2008和建设新农村的通信支撑和服务工作；同时制订《信息产业部政务公开工作办法》和相关规范性文件，完善政务公开工作；编制部政务公开指南和政务公开内容目录，推动政务公开由静态信息公开向动态行政运行过程公开拓展。

经济运行司司长周子学

利用财政税收手段 促进核心产业发展

2006年，我国电子信息产业规模约2719亿美元，在世界各国中居第二。预计2007年，电子信息产品销售收入达到5.8万亿元，进出口总额7200亿元，移动通信手持机、彩色电视机、微型电子计算机、彩色显示器和集成电路产品产量都会很高。

2007年，经济运行司将继续做好大企业排序宣传工作，引导企业做大、做强。同时，通过运用财政税收手段，促进核心基础产业发展，研究制订平板显示器件产业政策，争取国家加大对新型显示器件的专项投入，促进企业结构调整和产业链整合；落实好集成电路产业政策，促进软硬件产业融合发展。

无线电管理局副局长谢飞波

开展2008奥运会无线电管理准备工作

2006年，我司组织完成保定、青岛、厦门电磁环境测试，为TD-SCDMA网络技术应用试验配置频率，并开展了UHF频段无线射频识别即RFID、卫星数字多媒体广播、宽带无线电接入等新技术、新应用的频率规划工作。同时开展了筹备北京2008奥运会无线电管理各项工作。

2007年，在继续推动2006年的各项工作的同时，要切实做好北京2008年奥运会无线电管理准备工作，保障奥运会测试赛期间各类无线电业务的正常开展，做好奥运会无线电频率需求分析、频率审批、无线电监测和设备检测等工作，加强对承办奥运比赛项目的北京等6个城市无线电管理工作的指导力度，协助TD-SCDMA规模实验网进入奥运场馆。

人事司副司长王耀光

积极培养高技能人才

2007年人事司的目标是力争在职人员以及职业院校的报考人数增长20％～30%。有效组织3万名行业从业人员参加信息技术水平考试评价，积极组织培训集成电路、软件、数字视听、新型元器件等方面的各类专业技术人才；力争培养、选拔技师、高级技师、高级技工等各级技能型人才10万人，从事电子元器件知道、计算机服务器装配调试、电子产品检验等职业的技能型人才10万人。

政策法规司司长衣雪青

重点抓好软件与集成电路立法

2006年，政策法规司启动了《软件产业与集成电路产业发展条例》的起草工作，不断地对《条例》进行修改完善; 完成了《信息技术应用条例》的可行性研究报告，并列入2007年国务院二类立法计划；配合有关部门进一步修改和完善了《电信法（草稿）》; 进一步修改完善了《无线电管理条例（修订草稿）》；制定了《互联网电子邮件服务管理办法》、《无线电设备发射特性核准检测机构认定办法》等部门规章。

2007年，政策法规司将积极推动《软件与集成电路产业发展条例》和《信息技术应用条例》的立法进程，探索促进电子信息产业发展、推进信息化的法律制度建设。继续配合有关部门做好《电信法（草案）》的审查、论证和完善工作，推动《电信法》早日出台。

综合规划司司长莫玮

做好重大专项的调研与实施

2006年综合规划司顺利完成了“十一五”规划编制工作。推进了重点产业重大工程的实施; 配合发改委和商务部完成了13项重大外资项目的行业审查；圆满完成了中央预算内投资建设项目和计算机信息系统继承资质相关的管理工作。

2007年综合规划司将在继续做好“十一五”规划的宣传和实施工作的前提下，重点开展集成电路、软件、新一代网络、先进计算等高技术产业工程重大专项的前期调研和专项方案的制订工作，组织实施TD―SDMA产业化二期专项工程、平板显示器件产业化专项，做好与数字电视产业相关的调研工作，推动核心基础产业发展。

科技司副司长韩俊

推动3G成熟商用准备4G标准提案

2006年科技司完成了对“40Gb/s SDH(STM―256)光纤通信设备与系统”项目的验收工作。在数字电视、音视频、物流、IPTV、半导体照明、二维条码等方面，加强了自主创新的技术与政策引导；建立了TD―SCDMA产业联盟、移动多媒体技术联盟、WAPI产业联盟。

2007科技司将围绕知识产权战略、标准战略、质量振兴战略开展工作。在2006年的基础上重点做好重大专项工作，包括核心电子器件专项，以及科技部、发改委和财政部对“新一代宽代无线移动通信网”专项实施方案的论证，参与4G国际标准提案准备工作；进一步完善TD―SCDMA产品不断成熟，实现商用；组织开展“支持AVS的IPTV系统试验”，完善AVS产业链的薄弱环节。

电子信息产品管理司司长肖华

着力创新 引导产品结构优化

2007年是实施信息产业“十一五”规划的关键一年。电子信息产品管理司将贯彻落实信息产业部2007年行业工作会议精神，推动建立以企业为主体的技术创新体系，引导产品结构优化调整。

在技术创新层面，抓好国家科技重大专项的实施和管理，推进基础软件、集成电路和电子基础产品的自主研发与产业化；协助完善“核心电子器件、高端通用芯片和基础软件”重大科技专项实施方案，推动国产软件持续创新和广泛应用；加强重大项目的核心集成电路研发和产业化; 启动一批65nm设备项目，加快平板显示器件新品研发及产业化。在产品创新方面，推动通信、信息安全、音视频、计算机及数字化3C产品的研发和产业化发展。

外事司副司长赵文智

支持企业“走出去”

外事司一直以服务于国家外交大局、服务于信息产业发展为主要思路。围绕“引进来”和“走出去”的工作主线，2007年外事司将加强对外合作机制，在继续筹办交流访问和国际工作会议的同时，支持企业“走出去”，由部领导率代表团出访，为企业开拓海外市场创造和谐的国际环境；继续推动国际跨国公司在华投资与发展，落实在集成电路、软件、软件外包及服务、农村信息化等领域的合作，促进地方信息产业的国际合作。

信息化推进司司长 陈 伟

贯彻《电子签名法》推广电子认证应用

2006年信息化推进司主要抓了5项工作：积极推进网络信任体系建设和《电子签名法》的贯彻实施；积极稳妥地做好信息系统工程监理管理工作；大力推进农村信息化和企业信息化；扎实推进现代物流公共信息平台建设；继续推进城市和社区信息化建设。

2007年信息化推进司将在继续推进2006年开展的各项工作的基础上，深入贯彻《电子签名法》，全面推广电子认证应用。

要做好电子认证服务整体规划，研究提出电子认证机构合理布局的建议和意见; 开展电子认证基础设施建设研究，建立电子认证机构管理平台；同时完善《电子签名法》相关配套规章，推广电子签名应用和网络信任体系的建设。

链接

电子信息产业发展思路要点

突出自主创新：以引进消化吸收再创新为主；加强集成创新，充分发挥整机企业的市场优势，以及多年积累的经验; 鼓励原始创新，以关键原材料、软件、基础元器件等重要的基础类领域为主，加强产学研结合。

振兴核心基础产业: 完善发展环境，壮大集成电路、软件、新型元器件等核心基础产业，不断延伸和完善产业链。

培育骨干企业和品牌：培育一批电子信息优势骨干企业和知名品牌，从微观层面促进产业核心竞争能力的提升。

“十一五”信息产业发展目标

信息产业“十一五”规划提出了由主要经济指标、服务水平目标、创新能力目标、竞争能力目标、协调发展目标等五个方面的产业发展目标体系。定量目标可以简单概括为三个“10”和一个“35”：

信息产业总收入达到10万亿元（电子信息产业9万亿元）。

公司信息化建设调研篇9

一、并购战略下集团型企业会计信息化系统建设风险防范的必要性

战略并购是产业整合的重要途径，多家公司通过外延式和内生式发展，形成较大规模的企业集团，可以在发展产业链中占据竞争优势。企业集团通常是以一个或多个实力强大、具有投资中心功能的大型企业为核心，以若干个在资产、资本、技术上有密切联系的企业、单位为层，通过产权安排、人事控制、商务协作等纽带所形成的一个稳定的多层次经济组织。在并购过程中，并购方与被并购方之间一般采用3至5年业绩对赌方式。并购方在对赌期往往不干涉被并购方的经营，而采用财务控制手段进行隐性控制，如派出财务总监、延伸信息化系统（指的是以会计信息化系统为核心的、业财融合的管理信息系统）。同时，并购方出于管理的需要必然要求建设新的信息化管理系统――以各分公司的业务、会计信息作为管理信息源，全面运用计算机、网络和通信为主的信息技术对其进行获取、加工、传输、存储、应用等处理，为集团组织经营管理、控制决策和社会经济运行提供充足、实时的信息。该系统不仅可以进行会计核算、会计监督、会计预测与决策，还可以根据信息管理的原理和信息技术重整财务和业务流程；不但是财务工作的核心系统，而且是打通各业务系统、协助业务开展的关键系统。

然而信息化建设是一项复杂的系统工程，涉及众多环节和技术，是一场高风险的管理革命，实施难度大、投入金额巨大、实施成败难测。据统计，只有约15%左右的信息化项目能够实施成功，50%以上的项目最终流产或失败。启动信息化工作，犹如发“兵”出战，关系到企业在未来激烈竞争中的生死存亡，尤其要慎重对待。因此，不应仅仅看到企业信息化实施带来的巨大利益，也应清醒地认识、评估在实施过程中存在的各种风险，及时采取相应的措施和手段，防范、化解、降低实施风险，增加信息化实施的成功几率。

二、并购战略下集团型企业会计信息化建设存在的风险

（一）管理决策层认知风险

并购背景下管理决策层对会计信息化的认知和重视是项目成功关键的因素，由此带来的风险也是最大的，轻者造成上线延期，重者有可能上线失败。并购后，虽然企业发展成为大型集团公司，但公司决策层的管理水平和管理意识仍然停留在原来的水平上，管理手段和措施没有多大的变化，管理决策层缺少对会计信息化的深刻认识，以为会计信息化等同于会计电算化，仅仅实现了财务人员输入财务信息和汇总报表的作用，而没有认识到业务和财务高度融合的信息化对公司经营决策的重要性。并购带来的被并购公司大量的、关键的会计信息、管理信息无法及时同步到母公司，导致管理上的脱节。

（二）信息化基础工程风险

信息化推进需要搭建好基础工程。这些基础工程包括公司战略及其与之配套的信息化规划、制度基础、数据口径基础等。

1.很多公司未进行合理、全面规划，导致后期的诸多问题。例如系统功能不全，无法实现设计、生产、服务流程化；内部财务、业务系统无法融合，难以做到一体化；母子公司、不同子公司之间的系统无法集成，形成信息孤岛；标准化、扩展性、集成性差；接口成本高、维护成本高；决策层无法获得及时和准确的财务和业务数据等问题。以上问题最终往往导致系统实施的失败。特别是对于并购而言，并购公司如果不清楚什么系统需要延伸到被并购公司，延伸范围、深度如何也不确定，必然导致信息化失败，甚至导致整个公司经营的失败。

2.欠缺与各项业务、各个部门（或分支机构）、各个环节相关的全面而规范的操作流程以及规章制度。信息化系统的成功实施，对企业管理制度的完整性、基础数据的健全性、管理流程的规范性有较高的要求，如果公司没有规范的规章、流程和制度，盲目设定信息化流程，必然会让操作人员因突然改变操作方法而变得无所适从，由此搅乱现有的程序，阻碍业务的正常开展，进而扰乱企业的正常运行。比如有的企业上线会计信息化系统，在系统上线后，因BOM尚未梳理完成，使得后续生产、采购、财务等数据的准确性和及时性受到影响，导致无法实现业务、财务的一体化。也有一些企业基础管理不健全，却匆忙上线系统，希望通过上线倒逼业务部门健全基础管理。但建立、完善各种规章制度、操作流程等，绝不是一朝一夕就能完成的，而是要拿到实际操作当中去应用、去检验，并在应用当中去完善。在这个漫长过程中，很多管理决策层就会不满意项目进程，粗涉项目，导致项目的失败。

在并购过程中，并购方需要提供全面而规范的操作流程以及规章制度作檎合的依据，作为被并购方操作的指南。如果没有上述流程制度，被并购方将无所适从，影响信息系统功能的发挥，最终导致无法发挥并购协同效应的风险。

3.基础数据口径设置问题。基础数据口径指的是集团内部的会计科目、物料编码、客户名称、供应商名称、员工代码等。如果基础设置不科学、不合理，没有系统地考虑到各个部门、各个环节的需求，没有充分预估到被并购公司的需求，那么会计信息化系统在运转中反而会引发矛盾和冲突。比如会计科目不一致，会导致合并会计报表无法编制，内部往来无法冲抵、客户和供应商往来数据混乱等问题。比如库房的材料方面，同一个品种的物料，不同的供货商、内部采购人员、库管员、车间生产工人，会有不同的名称，如果这方面规定不统一，单单材料名称，就能导致系统无法识别和运行的风险。原有的操作流程因为是人工操作、流程割裂，所以问题不大，但如纳入统一的会计信息化系统，会直接导致各业务、财务环节出现混乱。

以上三个问题，均会严重影响会计信息化系统的建设和运营，严重影响并购管理、经营、财务等协同效应的发挥，导致公司业务无法正常开展，影响公司业绩和运营，致使公司市值下降等。

（三）项目实施中的软件选型风险

选型工作是企业信息化工作的重要步骤，选型工作包括系统的选择和实施单位的选择两方面。系统选型做好了，可为系统成功实施奠定良好基础；若软件选型不合适，将会大大增加实施成本和系统实施失败的概率。例如，某酒类制造和经销公司，酒行业上下游业务操作灵活，上游农业企业、下游经销商均以私企居多，规范性较弱。该公司预测未来的并购标的应该在国内，并购范围是纵向产业链并购。因此，适宜选用国产ERP软件。如果选择了国外软件，后期上线的难度和成本将会成倍增加。

实施单位的选择也存在很大风险。会计信息化软件需要根据公司情况量身定做，如果在实施阶段没有做好前期设计和事中控制，事后在运营环节将出现很多问题。如笔者调研的某公司，由于项目实施过程中的实施单位系统配置错误，导致合并报表连续3个月出现差错，导致报税和对外报告的延误。

（四）系统实施中的运营风险

1.网络信息安全风险。集团企业的分支机构在地域上是分离的，会计信息化的实施一定是依托于开放的网络环境，从而实现集团公司与原有子公司、被并购公司之间的会计信息同步、共享。网络在给企业带来众多便利的同时也带来了安全风险――企业会计信息化系统很可能遭受病毒和黑客入侵，导致企业重要会计信息被泄露、窃取、修改甚至毁坏，从而给公司带来不可估量的损失。

2.系统的管理和操作人员技能不足的风险。会计信息化对会计人员、管理人员的素质都提出了较高的要求，不仅要求他们要具有较高的会计业务处理技能和管理能力， 而且还要求他们精通计算机网络知识、计算机的基本维护技能以及解决实际工作中出现的各种问题的能力；在并购的大背景下，相关人员还要具备综合分析并购整合需求的能力。而现实中这种复合性的人才比较少，从而制约了集团会计信息化的发展。如果会计信息化系统实施之后，未及时进行相关系统操作的培训和宣传，则一方面不能良好地发挥系统的功能，另一方面也会严重地会阻碍集团企业相关业务的实施，会计信息化之后反而对集团企业的经营业务形成一种障碍。

3.系统不能适应外部环境变化的风险。并购重组的形式较多：有的公司会从地域上扩张，甚至进行国际化布局；有的公司会在产业链上进行上下游并购重组；有的公司会进行跨界并购，扩大公司经营范围。这时，各种形式快速扩大后的集团型公司如果不进行会计信息系统升级改造，就无法适应新的管理和发展需要。

三、并购战略下集团型企业会计信息化建设风险防范对策

（一）提升管理决策层对会计信息化的认知和重视程度

管理决策层不可能尽善尽美，可能在一些专业领域有所欠缺。所以要不断开拓管理决策层在会计信息化方面的眼界，提升管理决策层对会计信息化的认知和重视程度。首先，可以通过对优秀公司参访、专业论坛、咨询师交流等方式，开拓管理决策层在会计信息化方面的眼界。选择近年来国内涌现出的并购扩张的优秀公司，安排管理层与这些企业进行交流，以体会会计信息化给外延式扩张带来的效益。其次，可以借事件东风。这里指的事件分两种：好事、坏事。好事如IPO上市或并购重组。上市辅导期或者上市伊始，均是会计信息化推行的好契机，为了上市成功，公司上下均会比较支持会计信息化。坏事指的是如被并购公司出现违规资金管理问题等，这些恶性事件让公司管理决策层发现问题的严重性，这时顺势实施会计信息化，公司管理层也会比较认可。总之，会计信息化只有与公司战略目标、公司绩效紧密契合，才能赢得公司管理层的重视。

（二）夯实信息化建设基础

1.制定完善的信息化规划。会计信息化工作必须从企业内控、集团管控的目标出发，满足其要求。具体来说，要根据集团企业战略稳定性、公司并购战略、业务特点、集团管理基础、管控水平、人员能力、业务单元对于集团的重要程度、业务单元发展是否成熟、集团内部文化差异程度等，依据内部控制的基本要求，分析、明确集团的管控模式。一般来说，集团企业的管控模式要根据集权程度由低到高排列为：投资管控型（分权型）、战略管控型、操作管控型（集权型）。不同的管控模型对信息化工作的要求、标准、模式均有差异。在并购对赌期，一般会采用投资管控型模式，给被并购方充分自去完成经营目标。对赌期结束后，并购方将全面接管被并购方，管控模式会转化为战略管控型或操作管控型。基于管控模式，信息化整体规划就可以展开。信息化规划是基于公司战略（特别是并购战略），故规划的起步应从分析和理解公司整体战略开始，结合需求分析及现状评估，形成未来信息化的战略及蓝图设计。在整体信息化规划确定后，拟订具体的规划，同时要把未来拟并购的公司考虑到系统设计中，确保系统具有较好的延展性。

2.建立适应集团管控的操作流程以及规章制度。建立适应集团管控的操作流程以及规章制度，是任何一个企业集团确定实施会计信息化系统建设时必须要做的一项首要工作。具体包括：（1）聘请管理咨询顾问，帮助公司开展流程梳理。集团型企业一般规模较大，有财力支持聘请外部专家顾问。同时，站在旁观者角度更容易看清楚集团存在的风险和问题，可以与一些国际知名的咨询公司合作。这也是目前大型集团惯常做法，如华为聘请IBM、中国电信聘请麦肯锡等。（2）公司成立项目组，在管理咨询顾问的指下，修订各项制度和流程。修订后的制度和流程试运行，一般经过半年的试运营可以发现其中主要的问题，及时修正。

3.统一配置基础数据口径。具体包括：（1）建立统一的物料、客户、供应商编码体系。第一，确保编码体系的唯一性和体系化，集团公司应制定信息化管理职责，明确专业部门的分工和被并购公司的定位；第二，数据代码会计科目创建、代码创建的申请必须通过网上流程审批实现，被并购公司也不例外。第三，建立代码管理库，实现数据源的可控性和查询性。（2）建立统一的会计科目体系。为了规范会计科目使用，集团可以组织专业技术人员对会计科目的适用范围、核算内容和代码的唯一性进行检查和梳理。梳理时，要充分考虑被并购公司与并购方之间的业务差异和会计核算差异。在此基础上，可聘请会计师事务所进行会计科目规范化，制定会计科目规范操作指南。最终，将会计科目规范化操作指南印制成册，组织学习和培训。会计科目的配置权限要进行控制，由集团公司进行统一管理。（3）设定系统权限列表。会计信息化系统的权限控制，是全面实现集团公司内部控制的要求。系统的权限控制包括对访问会计信息化数据的安全控制，也包括集团企业内部各级审批权限。这个权限也要在集团内各公司（包括被并购公司）进行规范。

（三）软件功能需求调研和软件选型

1.软件功能需求调研。对会计信息化软件开发来说，软件功能需求调研是项目启动的关键阶段。需求调研的质量在一定程度上决定了一个软件的交付结果。具体应包括以下步骤：（1）向并购方管理层、投资部门和业务管控部门了解公司未来发展规划（包括并购规划）、对被并购公司的管控需求，调研系统建设的目标。（2）调研并购方和被并购公司组织结构、岗位设置和职责，调研各关键用户的岗位职责。（3）调研已有系统的工作流程、功能与处理规则。（4）对调研的内容事先准备，针对不同管理层次的用户询问不同的问题，列出问题清单。将操作层、管理层和决策层的需求既能联系，又能区分，形成一个金字塔，使下层满足上层的需求。（5）对上述沟通的情况及时总结归纳，整理调研结果，找出问题点，构成需求调研报告。

2.根据公司情况，做好软件选型。把握的基本原则是：选择产品技术是相对成熟的，而不是相对超前的；产品的技术应用及支持是有保障的；产品的性能可以满足企业未来至少五年的需求。公司应考虑自己的战略规划，特别是并购规划。如有国际化并购扩张规划或国外上市计划，则国外的软件更合适；如客户和供应商、各下属公司、拟并购公司均在国内，则采用国内软件比较合适。实施单位的选择在选型中也非常重要。在整个信息化实施过程中，企业需要的服务涵盖规划和设计服务、系统实施服务、运维服务、二次开发服务、软件设计及实施、硬件规划及设计、计算机通讯、企业管理等方面。所以，在涉及系统平台及核心应用系统时，务必要把实施单位的选择提高到选择“战略合作伙伴”的高度，以确保在信息化持续实施过程中，“战略合作伙伴”有能力协助预测企业未来的信息化需求，提出公司整体策略，提出通过信息化来整合被并购公司的策略，引入新的实施经验，并持续改进、支持信息化工作的改进。对实施单位的选择，要关注其行业背景、实施业绩、企业规模、技术实力、对项目的重视程度。

（四）系统运营风险防范

1.网络信息安全风险防范。被并购公司与并购方往往不在同一处办公，网络环境会有很大的差异。为了确保数据安全、内控有效，就网络信息安全风险防范而言，一是设立电子屏障防火墙，即企业内部网和外部网接口处的访问制约模块，对跨越网络边界的信息进行过滤，防范来自外部的非法访问，堵住并购方与被并购方外网接口的安全漏洞。二是充分利用系统的安全功能和安全机制并使用先进的防杀毒软件，对系统进行检查并防止病毒从外部网络侵入内联网。三是采用数据加密技术，对数据进行加密变换，将其变为表面上杂乱无章的数据，使得只有合法的接收者才能恢复到原来有作用的数据，防止信息在并购方与被并购方之间的传输过程中被窃取的风险。四是建立异地备份数据的制度，即每天把财务数据在不同地理位置的服务器之间进行备份。异地备份可充分利用目前通信运营商和BAT等网络公司提供的云服务平台。五是建立账号口令和权限管理制度，做到口令定期修改，权限根据岗位变动及时调整。

2.系统的管理和操作人员技能不足的风险防范。会计信息化系统实施之后，紧接着必须进行全面的培训，持续的督导，使会计信息化系统能够很好地发挥其应有的作用。首先，要加强对集团总部和各下属公司、被并购公司管理层、尤其是一把手的培训。最好树立信息化工作典型模范，让该公司一把手现身说法、介绍经验，特别要介绍系统给工作带来的效益，从而加强各级公司管理层对企业信息化重要性、紧迫性、效益性的认识。其次，要加强对全集团（含被并购方）中级管理人员的培训，重在各类业务系统和会计信息化系统之间的关系，会计信息化系统对业务系统带来的好处。再次，要全集团（含被并购方）培养系统的关键用户。培训内容主要是操作细则、问题反馈和解决方法。最后，要增强企业全员信息化意识的培养，广泛开展信息化能力教育、竞赛，提高企业广大员工素质，造就多门类、多层次、高水平的专业人才队伍。

3.系统不能适应外部环境变化的风险防范。首先，在信息化规划时要有一定的预见性及柔性。所谓预见性，是强调信息化规划要考虑到企业未来的战略发展、IT技术的发展趋势。所谓柔性是强调系统设计时要坚持开放式和模块化的设计要求，充分考虑到业务流程、组织结构、业务需求变化、公司并购扩张时的应对要求，提高系统的适应性和可扩充性。其次，形成发现问题、解决问题的闭环机制。在系统运营过程中，需要设立一个常设的部门、机构、团队去收集、R总并提交关键用户系统维护报告，并进行需求分析和系统开发。

总之，并购活动加快了集团型企业的形成。集团型会计信息化系统的出现改变了以往获取及利用重要会计信息的方式，进一步提高了企业管理、会计的工作效率，将过去局部的、分散的财务管理转向财务远程处理以及集中式管理，加强并购方对被并购方的管控。企业会计信息化过程的风险控制和管理是一个长期的、持续性的改进过程，需要企业高度重视，确保会计信息化数据的安全可靠，促进企业的可持续发展，让“大象在并购中快速奔跑”。Z

参考文献：

公司信息化建设调研篇10

公司强调专业和技术并重，严格依据ISO9001质量管理体系和CMMI3级软件研发项目管理体系开展产品设计和开发工作；强调专业与创新并重，持续不断地在用户关键应用领域进行技术研发投入与创新。

江西博微新技术有限公司是国内具规模的电力行业信息化系统供应商，是电力工程造价类软件领导厂商，是江西省规模较大的系统集成供应商之一。公司连续多年荣获江西省和南昌市“优秀高新技术企业”称号。

公司始创于2000 年4 月，总部坐落于南昌国家高新技术产业开发区，是经江西省工业和信息化委员会认定的软件企业和经江西省科学技术厅认定的高新技术企业，也是江西省首批创新型企业。公司旗下拥有全资子公司北京博微广华科技有限公司、江西博微智能化工程有限公司，在广东、四川、江苏、山东等地设有办事处机构。

公司在“博为广大志在专业，微为细致意在用心”的企业精神指引下，坚持“坚定信念、承担责任、勇于创新、合作共赢”的价值理念，以推动电力信息化建设发展为使命，持续为电力行业超过2万 家客户提供优秀产品和服务。公司产品广泛应用于国家电网公司、南方电网公司、中国国电集团、中国华能集团、中国大唐集团、中国电力投资集团、中国华电集团等企业集团及其所属建设、设计、施工等企业。多年来，博微电力工程造价等系列软件市场占有率居行业第一。

公司具备安全防范技术工程施工与设计壹级资质、建筑智能化工程专业承包贰级资质及计算机信息系统集成叁级资质。公司凭借优异的施工体系、完善的质量保证体系、良好的服务体系，承接多个大型住宅小区、办公大楼、酒店等弱电智能化及计算机系统集成工程。公司与众多用户保持长期战略合作关系，是中国电力工程造价与定额管理总站唯一指定的软件合作单位、国家电网公司基建信息系统领域的重要合作单位，相继参与国家电网公司ERP- 基建管控、输变电工程结算应用软件、输变电工程造价分析系统的研发工作，先后为全国十几个省（网）电力公司开发各类管理系统。

公司信息化建设调研篇11

一、跨国公司从传统集中式研究与开发（即R＆D）向全球战略下研究与开发演变

跨国公司的研究与开发活动是其技术进步的重要源泉。在发展前期，跨国公司的生产、制造与营销往往已实现国际化，甚至全球化，而与此形成鲜明对比的是其研究与开发活动多集中于母国，或者只是在地理相近的国家中进行。传统的集中式研究与开发活动在跨国公司的技术发展历程中曾起到重要作用。它有利于研究与开发预算的资金控制、通讯和治理的成本降低、防止信息的泄漏、克服由各国间文化差别所引起的在研究与开发协调中产生的问题。但如今其表现出越来越无法适应世界经济与跨国公司新发展的趋势。其根源主要在于：

1．在世界经济一体化的今天，有越来越多的具有潜在价值的科学研究成果、信息分布于全球各地。每一个跨国公司必须在全球设立多个R＆D机构以获得这些新知识、新信息，从国外大学或R＆D机构甚至竞争者中获得相关的最新产品成果，从而进一步充实本公司的开发能力。

2．跨国公司需要以越来越快的步伐来适应全球各地对产品需求的变化与增长。每个公司必须建立一种R＆D机构网络用以获得当地需求的新信息，及时调整产品结构，从而保持本公司产品的市场竞争力。

此外，东道国科研人员、工程师的薪水可能比较低，也促进了跨国公司从传统集中式R＆D向全球战略下R＆D演变。

全球战略是指跨国公司从全球角度出发，合理安排有限资源，抓住全球性机遇，进行全球性选择和部署，确定全球性战略目标，取得最佳的长期总体效益。在全球战略的总体框架下，大型跨国公司研究与开发活动也逐渐趋于全球化。尤为明显地表现在技术密集型产业，如医药、电子等行业中有越来越多的跨国公司抛弃了传统的研究开发方式，而在全球范围内建立起自己的全球R＆D网络。例如，佳能公司在5个国家建立起8个R＆D机构，摩托罗拉公司在7个国家建立了14个机构，布里斯托·米尔（Bristol－MyersSquibb）公司在6个国家建立了12个机构。一项调查显示：32个美国、日本和欧洲的跨国公司的研究与开发活动中，最为成功的公司往往在全球设有R＆D网络，从而使其获得的最新市场信息转化为创新产品。

二、跨国公司全球战略下研究与开发活动的基本程序

对目前主要跨国公司进行考察，可以发现其全球战略下研究与开发活动一般有以下基本程序：

（一）在跨国公司内部建立技术指导委员会

为了创建一种全球化R＆D网络，跨国公司往往首先建立一支具有创新精神的团队。公司总裁以及高层经理人员建立一个由5－8人组成的技术指导委员会，他们往往具有深厚的专业技术知识以及丰富的治理经验，还具有不同的教育背景。在一些公司，一些研究与开发人员被送往制造部门练习，最终成为该部门经理人员，而一些工程师从生产制造部门转到R＆D部门，担任R＆D部门的副总经理。技术指导委员会的成员往往能够在较短的时间里有效地调动公司内各种资源，并能够对研究与开发项目进行有效地、积极地治理与监督。

（二）选择新的R＆D机构

就目前主要跨国公司的实际运作情况看，新的R＆D机构主要有两大类型：（1）母国基地扩张型，即研究与开发活动主要是为了从公司的竞争者以及国外大学获取有关信息；（2）母国基地开拓型，即研究与开发活动主要是为了支持海外制造基地生产出能与当地需求相适应的标准化产品。与扩张型相反，研究与开发信息是由母国研究与开发机构总部传向国外有关机构的。

一项调查表明，大约45％的跨国公司R＆D机构采用母国基地开拓型。两种类型的R＆D机构平均人数大约都在100人左右。但是，这两种形式在其战略目的以及领导方式等方面有着显著的区别（见表一）。

（三）为R＆D机构选择区位

母国基地扩张型R＆D机构一般在科技比较发达的地区设立，以最快速度获得新的研究与开发信息。母公司只需把来自不同地点的R＆D机构的信息作有效的整合。此时，跨国公司一般采取以下方式：通过在同一地域内的正式和非正式的会议；通过雇佣竞争者员工；通过寻求竞争者使用的实验设备以及研究服务信息。例如，美国的硅谷拥有相当数量的非正式专家团体用来与四周的大学交换科技信息，如斯坦福大学、加利福尼亚大学伯克利分校与之建立的产业联建工程。又如在通信技术领域，西门子公司、日本电气公司、松下公司和东芝公司都在普林斯顿大学、贝尔实验室四周建立自己的R＆D机构，以便利用当地的一些专家。同样道理，在相近产业中的一些跨国公司，如惠而浦公司、德克萨斯仪器公司等在日本东京四周建立了相应的R＆D机构，日本电气公司在伦敦的一所大学实验室四周建立了通信设备R＆D机构，佳能公司在法国主要的通信研究地区设立了其自身的R＆D机构。这样，当一些竞争者或者大学率先在一些高科技领域取得科技成果时，这些公司便可以最快的速度获得相应的成果。

母国基地开拓型R＆D机构则在较大的市场以及制造工厂四周设立，以便将其产品较快投入国外市场。过去，一些跨国公司在海外开设工厂主要是为了利用当地的低工资或者克服贸易壁垒。而现在，跨国公司所从事的复杂的制造业要求R＆D机构与之相配套，从而保证技术能够较快地从开发向制造转化。例如，惠而浦公司和德州仪器公司在新加坡生产制造厂四周设立了实验室，用制造磁盘驱动器以及其他复杂的硬件设备，从而使实验与制造紧密结合，制造过程越是复杂，制造工程师与研究与开发人员的关系也就越密切。

三、建立新的R＆D机构

不论采取母国基地扩张型，还是采取母国基地开拓型，跨国公司建立新的R＆D机构一般都需要经过三个过程：

（一）选择最佳R＆D机构经理人员

一个成功的R＆D机构经理人员对于R＆D机构的组织文化以及长期的研究与开发计划都有着重要的影响。就目前情况来看，跨国公司全球R＆D机构最佳侯选人一般具有以下四个特征：

1．．他们首先是在工程技术方面有一定成绩的科研人员或工程师，同时又具有相当的治理经验。

2．他们对于母公司以及东道国的文化有较为深刻的理解，能将新的全球R＆D机构有效地融入跨国公司已有的R＆D网络当中。

3．在他们与当地的大学或科研机构接触时能有效地克服各种矛盾与障碍。

4．他们对于技术的发展趋势具有一种综合研究、判定和理解能力。海外R＆D机构必须将不同领域的科学知识凝聚成新研究成果，进而开发产品。例如，日本佳能公司在英国设立母国基地扩张型R＆D机构就通过对科技的整合，研究开发成功一种在欧洲非常适销的扬声器，进而推广到全球市场。

当然，不同类型的R＆D机构对经理人员有着不同的要求。母国基地扩张型R＆D机构的经理人员一般是杰出的当地科研人员，可以将跨国公司R＆D机构与当地科研机构紧密地联系起来。例如，东芝公司利用其记忆芯片的合资企业与西门子公司在德国建立了良好的地区合作关系。通过这个合资企业，东芝公司加入到西门子公司与当地大学的一些联合开发网络当中。这不仅能使东芝公司从当地的大学招聘到很多优秀工程技术毕业生，而且使东芝公司与德国当地国立R＆D机构建立良好的合作开发关系。

母国基地开拓型R＆D机构的经理人员则往往从跨国公司内部选拔产生。他们比较熟悉跨国公司内部的文化及制度，能将跨国公司新R＆D机构的科研人员与国外制造、营销人员紧密联系在一起。通过将研究开发的新技术从母公司向其海外设立的R＆D机构传递，可以最大限度地将母公司的有关意愿影响海外的制造与营销机构。例如，一家美国石油公司在英国建立了母国基地开拓型R＆D机构，其经理人员原先在母公司从事技术开发，并且对美国当地的生产制造企业的产品制造质量进行监督，因而能够有效地领导新的R＆D机构。

（二）确立新的R＆D机构的最佳规模

一项研究表明，跨国公司建立新的海外R＆D机构通常需要30－40名员工，经过一个阶段，发展到200多名员工。假如跨国公司在全球已建立了几个R＆D基地，那么他们就更轻易在新的更大的R＆D基地上取得成功。假如海外R＆D机构太小，那就会缺乏规模效益，员工之间也会缺乏应有的跨文化交流。同时，一个小的R＆D机构也不能够得到当地科研机构足够的重视。这样，他们就可能在信息获得以及参与有关科研活动方面有很多障碍。假如海外R＆D机构太大，其文化会出现“真空”现象，研究人员也会感到孤独。规模效益带来的益处会被文化交流的障碍所抵销。

（三）在R＆D机构运作过程中进行有效的治理、调整及信息交流

在新的R＆D机构初始的运作过程中（一般1－3年），其文化融合以及基本工作正在形成。在这一阶段，母公司的高级治理人员与新的R＆D机构往往保持紧密联系。新R＆D机构会对研究领域作出明确的规范，并与本公司现有的R＆D机构保持着紧密的联系。新被雇佣的科研人员往往非常重视整个公司内可以利用的各种资源，也非常重视为总公司提供新信息，非常重视去适应当地政治、经济等环境。

当一个新的R＆D机构已真正融入整个跨国公司内，其高层治理人员往往建立起一种新的机制将R＆D机构的研究与开发活动与整个公司的战略目标融合在一起，关注R＆D机构的研究进程，把握最优调整速度以利于新R＆D机构及其研究开发项目的转换，进而更好地适应市场的需要。对于海外的研究与开发的复杂过程，跨国公司一般都进行不断地评估和弹性治理。高级研究开发经理决定有多少研究开发项目，需要母公司支持的有多少；决定正确的组织结构以及雇佣合同；建立适当的治理政策使科研人员从公司内各个R＆D机构之间进行流动，同时还有利于雇佣当地科研人员。

快速地进行信息交换对于R＆D机构融入整个公司是非常重要的。佳能公司实行了一种非凡的机制，研究与开发人员可以从母国基地扩张型R＆D机构转移到母国基地开拓型R＆D机构。施乐公司建立起公司内部一个卓有成效的信息交换系统，这一系统可以让高级研究开发经理在很短的时间里获得公司全球范围内从事某一项目的研究人员数量。当然，跨国公司也非常重视研究人员面对面的交流。很多公司保持着定期研究开发人员的全球性会议。这些会议不仅有公司内部的研究开发人员参与，而且还有当地的非凡供给商以及当地大学的一些科研人员参与。R＆D总部往往扮演了一种信息传递者的功能，以各种正式的或非正式的渠道快速地将有关指示传达到公司的各个R＆D部门。

四、整合全球R＆D网络

随着母国以及海外R＆D机构的不断发展，跨国公司便逐步将两大类R＆D机构组成的R＆D网络整合起来。在跨国公司全球战略下，治理R＆D网络的趋势是全球性协调，而不是地区性治理。它不但要求原来意义上的人本治理（如对治理人员的调配）以及过程治理，更重要的是对“知识”的全球协调治理。

跨国公司R＆D机构总部的研究人员继续在研究与开发核心过程中起到了重要的作用，而其全球性R＆D机构的经理人员则在研究开发日程、开发成果等方面建立起不同R＆D机构间的直接联系、信息交流。高层公司治理人员与高级研究开发经理对本公司现在以及将来研究与开发能力都有详尽的了解，在整个研究开发计划以及研究开发任务的分配中紧密合作（包括统一监督与考核），以便使研究开发经理较为准确地决定其研究与开发时间表以及所需要的各种资源，使科学研究成果更快地转化为产品。

参考文献：

1LouisT．WellsJr．TheProductLifeCyeleandInternational

Trade．HarvardUniversityPress，1972．

2RaymondVernon．InternationalInvestmentandInternationalTradeintheProductLifeCyele．QuarterlyJournalofEconomicsVolume80NO．2May1966．

3GlobalStrategies－InsightsFromtheLeadingThinkers．HarvardBusinessReview．HarvardBusinessSchoolPublishing．1994．

公司信息化建设调研篇12

二、 创业人员的背景及素质

三、 公司的发展规划

第二节 公司产品及市场分析

一、公司产品、特点及优势

二、行业和市场

三、公司的独特性和市场竞争力

四、竞争对手的优势及劣势

第三节 融资需求和财务预测

一、 公司目前的财务状况和资本结构

二、 融资需求

三、 财务分析汇总表

四、 财务分析

第四节 公司运营和管理

一、 公司发展战略

二、 公司的组织结构和管理模式

三、 人力资源规划

四、 软件开发管理

五、 市场策略

六、 外部支持

七、 资本运营

第五节 投资方的介入和退出

一、 投资建议

二、 投资方在公司经营管理中的地位和作用

三、 资本退出

第六节 风险及对策

一、 风险

二、 对策

第一节 公司基本情况及未来发展规划

一、 公司基本情况

1、公司的成立与目标

xxxx计算机信息技术有限公司是由xx省交通厅联运中心、深圳亚桥软件公司、北京方正新世纪公司共同投资组建的有限责任公司，是一家专门致力于交通行业信息化研究和软件开发的高新技术企业。公司现有总资产620万元人民币。

 注册地址：xxxxxxxxxxxxxxxx

 注册资本：壹佰贰拾万元

 法定代表人：xx

 成立时间：xxxx年6月

 经营宗旨：顾客的高满意度、股东的高回报率、员工的广阔发展空间

 目标：面对交通行业信息化改造领域广阔的市场前景，我们的目标是：立足交通领域，推动和加快交通行业信息化建设，用三年时间，把xx建设成为交通行业信息化应用软件产业基地。

 公司的技术、市场发展过程

公司自成立以来，便承担着xx省交通行业信息化建设的重任。目前，公司已独立开发了拥有自主知识产权的《运政管理信息系统》、《交通运输企业综合经营管理信息系统》等六套应用软件，其中《运政管理信息系统》、《办公自动化(oa)系统》已经在威海、烟台、济宁三地市安装使用，运行良好，并将在xx省17地市推广应用。另外，xx汽车运输总公司对《交通运输企业综合经营管理信息系统》也给予了高度评价。

公司将立足xx，积极开拓全国市场。

2、 公司的股本结构

股东名称 出资额 出资比例

xx省交通厅联运中心 49.2万元 41%

深圳亚桥软件公司 49.2万元 41%

北京方正新世纪公司 21.6万元 18%

3、 公司股东基本情况

项目 注册资金 法人代表 经营范围 99年末总资产 99年末净资产

xx省交通厅联运中心 1700万元 客货联运、代理、培训、配载服务、咨询;客货运站综合开发;交通运输信息咨询服务、汽车及配件的销售。 21198746.09元 17998695.97元

深圳亚桥软件公司 500万元 计算机软、硬件的开发、销售及售后服务;通信产品(国家专控产品除外)的销售。 5018593.60元 4990112.00元

北京方正新世纪公司 100万元 计算机网络技术开发、技术转让、技术咨询、培训、服务等。 3824916.22元 1400113.12元

4、 公司组织管理、决策方式

 组织管理的基本原则：公司围绕产品市场，超越经营职能，灵活地组织和管理。

 建立授权型、扁平化组织结构，以满足公司快速发展和创新的需要。

 以合作化的人性管理思想为指导，建立以目标管理为基础、以项目管理为核心、同时实施数字化管理、柔性管理、知识管理的多元化管理模式。

 战略(经营)决策实行以总经理为核心的集体决策，为之“断”。公司的智囊部门——运营管理中心负责决策研究，为之“谋”。 “谋”与“断”各尽其责。“谋”要按照总经理的思路多谋，“断”要在“谋”的基础进行，最后达到善断之目的。

 战术管理决策、战术业务决策向管理部门和员工充分授权，积极组建具有管理自主权利的的职能机构，管理者和员工承担起更大的责任和独立的开展工作，灵活机动地实施决策，并不断地创新，以提高员工积极性，增强员工责任感。

 公司经营决策方法科学化。充分运用“软”、“硬”两种技术和定性、定量的分析方法，把专家的智慧和经验与用数学模型进行系统分析结合起来。

 公司经营决策体制科学化。随着公司的迅速扩展，公司将逐步建立起经营决策系统、信息系统、智囊系统、执行系统、监督系统有机构成的完善的经营决策体制。

 公司经营决策程序科学化。

反馈

可

行

不可行

反馈

5、 公司主要经营状况

单位：元/人民币

项目 年期 1999年 XX年

主营业务收入 870,786.88

主营业务利润 -23463.40 589,668.45

利润总额 -283776.93 83,685.00

税后利润 83,685.00

总资产 1,167,612.77 1,088,326.83

净资产 916,223.07 999,908.07

销售利润率 9.61%

净资产利润率 8.37%

6、 研发费用

1999年公司研究开发费用为——，XX年为7.5万元。

二、 公司创业人员的背景和素质。

董事长，xx，男，46岁，高级经济师，经济管理专业硕士研究生。1999年毕业于中国社会科学院研究生院。现任xx省交通厅联运中心总经理。

董事，xxx，男，34岁，1989年毕业于西安交通大学自动化控制专业，后获得工商管理硕士学位(mba)。现任深圳亚桥软件有限公司总经理。

董事，xxx，男，32岁，大学本科。1990年毕业于吉林工业大学科技情报专业。现任深圳亚桥软件有限公司副总经理。

董事，xx，男，48岁，大学本科，高级会计师。现任xx省交通厅运管局计财科科长。

董事，xx，男，47岁，高级工程师。1981年毕业于曲阜师范大学数学专业。现任北京方正新世纪公司xx公司总经理。

总经理，xxx，男，34岁，大学本科。1989年7月毕业于陕西师范大学科技情报专业，在it行业工作多年，既懂计算机技术，又有管理、经营和指挥才能，有强烈的创新意识、深邃的洞察力和果断的决策能力。

会计主管，xx，女，经济类大学本科，精通会计业务和财务会计法规，敬业精神和原则性很强。

三、公司发展规划

1、 公司三年发展规

划

 XX年，完成资金、形象、技术、人才四大工程建设。实现销售收入1000万元，其中软件销售收入350万元，硬件销售收入650万元，税前利润达到160万元。

 XX年，完成股份制改造，进入省内软件企业“十强”。实现销售收入4000万元，其中软件销售收入1400万元，硬件销售收入2600万元，税前利润达到1200万元。

 XX年，达到二板上市企业标准并上市。实现销售收入10000万元，其中软件销售收入3500万元，硬件销售收入6500万元，税前利润达到2200万元。

2、关键成功因素：

 奉行以人为本的企业文化。

 倡导团队精神、创新精神。

 对交通行业信息化的现状及发展趋势有深入的研究。

 有独立研究开发能力，能够根据顾客和市场需要不断开发出新产品。

 建立动态联盟，把非核心技术交给合作伙伴完成，公司对交通行业信息化建设项目进行分层面研发，集中精力培育和发展核心技术及前沿技术，从而实现技术的成功“嫁接”和始终保持领先地位。

第二节 公司产品及市场分析

一、产品、特点及优势

1、产品

公司立足于交通领域，以推动和加快交通行业信息化建设、为交通运输管理部门、运输企业、运输市场提供一流的应用软件及信息化全面解决方案为使命。

现已开发的产品是：

 《运政管理信息系统》

 《物流基地管理信息系统》

 《交通运输企业综合经营管理信息系统》

 《办公自动化(oa)系统》等六套管理应用软件。

正在开发产品：

 稽查管理信息系统

待开发产品：

 地球卫星定位技术(gps)及地理信息技术(gis)在交通行业的应用

 客运联网结算系统

2、特点及优势

 技术先进。基于广域网和大型分布式数据库技术，符合当今信息技术发展主流和大规模应用的实际需求。

 前瞻性。公司产品的开发充分考虑交通业和信息技术的发展趋势，确保了产品技术的前瞻性。

 功能实用。实现客户内部信息共享，协同业务办理，业务涵盖面广。

 通用性强。公司产品面向交通业务，具有很强的可复制性。

 查询方便。对每一种信息，系统提供多个视图来表现，可从不同的角度进行查询，方便地对信息进行综合和分析。

 运行可靠。运用大型数据库的事物处理机制，保证了数据的一致性，从而使系统运行安全可靠。

 标准规范。公司产品的开发严格遵守《道路运政信息系统信息指标体系与编码规则》。

 与办公自动化的无缝连接，保证了数据信息传递的时效性。

二、行业和市场

公司是利用信息技术改造和提升交通运输业的高新技术企业，因而兼具交通业和软件业的属性。

1、软件是知识经济的关键技术和关键产业。软件产业成为进入新世纪、进入知识经济时代的重要支柱产业，它是信息社会的核心和灵魂，是全球信息化进程的关键。软件产业以其独有的广泛渗透性、行业带动性，不仅本身在创造经济效益，而且是其他众多高新技术产业的推动力，对众多经济领域有辐射作用，在国民经济中起到“倍增器”的作用。软件产业已经成为当前发达国家和发展中国家竞相发展的核心产业，是新世纪综合国力竞争的重要产业领域之一。　我们占据了产业优势和市场前景优势。目前我国的软件技术和软件产业正处于初创期的后期，即将进入行业成长期，初创期产业的增长率在20%-50%左右，成长期将达到50%以上。

2、从交通行业来看，交通运输业在国民经济中起着举足轻重的作用，而落后的传统技术将制约着其快速发展，交通行业的信息化建设迫在眉睫。以xx省为例，根据省经济发展战略目标，2011年经济总量要赶上亚洲中等发达国家水平，经济发展平均增长速度约为10-12%。这样的发展速度，运输量必将随之高速增长，交通事业将向高水平、高效率、高内涵方向发展，这必然对交通行业信息化建设提出了更紧迫的要求。

国家“十五”规划明确提出要加快国民经济信息化进程。《交通部部长黄镇东在XX年全国交通厅局长会议上的讲话》指出：“要加快交通信息化进程。按照“统一规划、配套协调、稳步推进”的原则，启动政府交通部门办公业务资源网络建设，尽快改变交通系统信息不畅的局面。抓好交通运输信息网络工程和区域性客运售票系统建设和货运信息系统建设，为实现公路、水路交通电子商务奠定基础。抓好网络环境下电子收费系统和高速公路监控系统建设。”

全国各省、自治区、直辖市交通部门也都已经制定或正在制定切实可行的交通行业信息化发展规划。《xx省交通科技“十五”发展规划》提出要加快交通信息化建设步伐，开发公路运输管理信息系统、货运市场信息服务系统、运力宏观调控决策支持系统、智能交通系统、gps基础上的车辆调度管理系统等，充分发挥交通基础设施潜能，提高交通服务能力和服务水平，更好地为国民经济和社会发展服务。

交通行业信息化建设将带来巨大的社会效益和经济效益。根据1999年4月交通部公路司公布的有关资料显示，截止到1998年底货物运输户已达到273，886户，货物实载率低于50%，每年综合经济损失高达800亿元人民币。虽然运输群体规模大，但分散程度高，造成严重的资源浪费。采用现代信息技术提供信息服务，如果能提高实载率5%，即可创造40亿元的综合效益;同时，由于大幅度减少了空载行程，提高了里程利用率，可有效提高运输效率，减少能源消耗和环境污染，降低交通安全事故发生率等等，将产生巨大的社会效益和经济效益。

智能化交通(its)是21世纪世界交通行业的发展方向。可以说，交通行业信息化建设这一领域市场潜力巨大。从下表可以看出，交通行业信息化服务有坚实的市场基础，市场潜力巨大。

项目 地市 县 客运站 货运场站 营运车辆 高速公路

数量 17个 128 个 492个 1000个 50多万辆 XX公里

从动态的角度来看，我国经济已经进入一个新的增长周期，未来几年，国民经济将保持快速发展的良好态势。社会经济的快速发展，必将对交通行业产生巨大的影响。客货运输需求将保持较高的增长速度，交通基础设施总量将会有较大的增加，交通管理业务将会更加繁杂。因此，交通行业信息化需求会不断增长，交通行业信息化市场潜力无限。

三、公司的独特性及市场竞争力

1、 独特性：公司是交通行业信息化软件开发的专业公司，承担着xx省交通行业信息化建设的重任，在xx市场有着得天独厚的优势。我们以xx省交通信息化市场为依托，积极开拓全国市场。

2、市场竞争力

公司的竞争优势集中表现在以下几个方面：

 技术优势。公司拥有实力雄厚的技术队伍，掌握了当今国内交通行业领先的信息技术。

 政府支持优势。交通信息化建设是xx省交通科技“十五”发展规划的重中之重，公司作为省交通行业信息化建设的承担单位，交通厅从各方面给予了大力的支持。确定公司总经理参与交通厅信息化领导小组，共商信息化“十五”发展规划。

 产品组合优势。公司已经开发了拥有自主知识产权的六套应用软件，并将进一步完善产品结构，可为

各省市的交通行业信息化建设提供全面解决方案。

 市场优势。xx省交通运输业在全国交通行业中处于领先地位，高速公路建设居全国第一，交通行业信息化市场份额很大。更重要的是，xx省交通业在全国有很强的影响力，它的选择直接影响到其他省市有关部门和企业的决策。可以说，“得xx而得天下”。

 质量、成本优势。公司对交通行业有较深入的研究，聘请了熟悉交通行业业务流程的专家对软件开发给予业务上的指导，因而可以减少大量的调研活动，缩短开发进程，降低开发风险，提高产品的质量，大幅度降低成本。

 管理优势。公司管理队伍整体素质较高，有着良好的知识结构、年龄结构，富有激情和创新精神。

四、竞争对手的优势和劣势

由于交通行业信息化市场前景广阔，托普软件、中创软件、深圳亚桥、东大阿派等公司及一些大专院校、科研院所极力向该行业渗透。雄厚的资金、优秀的人才、完善的营销网络是它们竞争优势所在，但它们缺乏对交通行业的深入研究以及交通部门的指导和支持。另外，上述竞争对手主要致力于公路建设信息化或货运电子商务等项目开发，而我公司立足于交通行业信息化基石的大型数据库建设、全省三级信息化网络建设工程的研究和开发，产品内涵量很大，两者的产品既有区别又有互补性。

“有竞争才有发展”。我们欢迎有实力的竞争对手，以便共同创造出广阔的交通行业信息化市场。

第三节 融资需求及财务预测

一、 公司目前财务状况和资本结构

xxxx计算机信息技术有限公司XX年度财务状况表

单位：元/人民币

项目

金额

或比率

固定资产

流动资产

无形及递延资产

流动负债

实收资本

未分配利润

流动比率

资产负债率

金额或比率

384138.57

653334.72

50853.54

88418.76

1XX00

-XX91.93

7.39

8.12%

从上表可以看出，公司目前财务状况良好，流动比率极高，资产负债率很低。这一方面表明公司财务稳定，但也说明公司没有享受到“财务杠杆”效应。

二、融资需求

公司拟吸收风险投资1000万元，可以分两期投入。第一期400万元资金主要用于《运政管理信息系统》在全国的的推广应用以及《稽查管理信息系统》的调研开发，具体用途见下表：

序号 项目 金额(万元)

1 《运政管理信息系统》在全国的的推广费用 200

2 《稽查管理信息系统》的调研开发费用 200

第二期600万元资金主要用于地球卫星定位技术(gps)地理信息技术(gis)在交通行业应用以及《客运联网结算系统》调研开发费用，具体用途见下表：

序号 项目 金额

1 地球卫星定位技术(gps)地理信息技术(gis)在交通行业应用调研开发费 300

2 《客运联网结算系统》调研开发费用 300 5

三、财务分析汇总表

单位：万元 /人民币

年期

项目 XX年 XX年 XX年

销售收入 1000 4000 10000

软件销售收入 350 1400 3500

税后利润 166 1023 2232

总资产 1300 3600 7000

总负债 70 213 37

所有者权益 1223 3411 6933

四、财务分析

附表：1、损益表

2、费用成本预测表

3、现金流量表

4、资产负债表

第四节 公司运营和管理

一、 发展战略

 总体战略：建立动态联盟，形成核心层、紧密层和松散层相结合的“你中有我，我中有你，有所为，有所不为，合作与竞争并存”的网络化合作体系，进行契约式研究、开发、销售，以培育和发展公司核心技术，实现优势互补、共同发展。

 坚持“以人为本”的经营管理理念。

 坚持“提供高品质产品，实现低交付成本”的市场竞争策略。

 充分运用产品经营和资本经营两种手段，积极开拓产品市场与资本市场，实现公司跳跃式发展。

 注重知识管理，实现可持续发展。

二、公司的组织结构和管理模式

1、公司的组织结构

公司以创新精神大胆改革原有的管理模式，打破传统的劳动分工理论，再造业务流程，结合开放式知识型企业的特点，建立起跨越职能部门界限和以满足顾客、市场需求为核心的工作团队，力求实现组织结构的扁平化和柔性化。公司成立了运营管理中心，它既是公司的智囊部门，又是公司实施运营和管理工作的中心。公司组织结构图如下：

公司组织结构以授权型、扁平化、动态性为主要特征，淡化部门界限，改变传统组织结构的刚性，增强快速反应能力，以实现公司整体最优而不是单个部门或环节最优。

为防止出现“内部人控制”现象，公司将进一步完善法人治理结构，拟设立独立董事两名。

2、 管理模式：以合作化人性管理思想为指导，以目标管理为基础、以项目管理为核心，同时实施数字化管理、柔性管理、知识管理。

 目标管理：将公司三年发展规划确定的目标层层分解、落实，明确责任，以目标为尺度进行考核。

 数字化管理：利用先进的信息技术建立公司的内部网络，实现资源共享与信息的快速传递。

 柔性管理：提倡“人性为本”，建立柔性组织，实行弹性工作，提供特色柔性产品、服务，增强公司灵活性、适应性和创新性。

 知识管理：知识经济时代，企业竞争优势来自对知识资源的开发和利用。公司将建立基于内部网络的知识库，完善知识共享机制，培养和提高公司的集体创造力。

三、人力资源规划

人才是新经济时代的财富之源。新经济时代企业之间的竞争，说到底，就是人才的竞争，谁拥有人才，谁就拥有财富。公司奉行人本主义企业文化，以实现员工价值最大化为人力资源管理的目标。

 建立科学合理的人才智力、时间结构，创造崭新的人才空间，实现人才的互补效应。

 建立公开、公平、公正的绩效考评体系与合理的薪酬制度。

 推行“员工持股计划”，实现知识与资本的结合，构建利益共同体，增强公司发展的动力。

 采取股票期权等多种股权激励方式，促使经营者以实现企业价值最大化为目标，解决所有者与经营者之间目标背离问题。

 导入竞争机制，充分调动员工的积极性和发挥他们的创造性。

 积极开展员工培训工作，建立起集管理培训、技术、学位培训和新员工上岗培训于一体的培训体系。提倡员工之间交叉互动式学习，同时，与大专院校合作以委托培养等方式进一步提升员工素质，实现公司价值与员工价值的同步增长。

四、研究与开发

1、软件开发管理

公司积极推行项目管理，引入工程化管理思想，按照国际iso9001质量体系标准，对应用软件开发、供应、维护和系统集成等各个环节进行严密监控，实施全过程质量管理，建立起一个过程受控、紧密衔接、闭环运行的质量保证体系，以实现“产品无缺陷、系统无故障、服务无投诉”的质量目标。

 开发人员实行竞争上岗、末位淘汰制。

 开发人员的报酬与其工作量和开发质量相结合。制定项目利益分配制度和综合技能考评制度，实现技术人员考核制度化。

 公司将强化实施软件开发的工程化和标准化，启动软件cmm、iso9001质量体系认证工作。

2、研究开发计划

为了巩固并长期保持公司产品竞争优势，公司加强研发实力，将对客运联网结算、运输安全、道路稽查、航运等领域信息化需求及地球卫星定位技术(gps)、地理信息技术(gis)等在交通行业应用进行更深层次的研究和开发，形成公司“发芽期”、“种子期”、“结果期”产品并存的合理的产品结构线。

公司计划每年提取当期销售额的10%作为研发基金，提高研发人员待遇，改善研发条件，以提高公司的产品竞争力。

五、市场策略

1、总体战略

 实行“提供高品质产品，实现低交付成本 ”市场竞争战略;

 以《运政管理信息系统》为拳头产品，以xx市场为基地，以广东市场为突破口。

 建立有效的销售渠道和强大的销售队伍;

 建立良好的战略合作伙伴关系，充分利用交通业的市场资源进行相关产品的销售。

XX年在xx市场站稳脚跟，夯实基础。在xx省交通信息建设的新兴市场占有率达到60-70%。实施“远交近攻”策略,即积极抢占xx省周边省市的交通行业信息化市场，同时对广东、广西等较远省市的交通行业信息化市场进行密切关注。XX年巩固公司在xx省交通信息化市场的领先地位，新兴市场占有率达到80%;在广东市场要占有一定地位，市场份额居于前三位;积极开拓华北、华东市场。XX年进一步完善公司营销网络和技术支持体系，确立公司在交通信息化市场的主导地位。

1、 营销策略

 第一步：立足xx，将公司研发的《运政管理信息系统》等软件产品在xx省交通行业进行推广，并挖掘客户对相关产品的需求。

 第二步：巩固公司在xx市场的领导地位，以《运政管理信息系统》为拳头产品，开拓全国市场。

 第三步：实施国际化战略，开拓软件出口渠道，涉足世界交通信息化市场。

2、 营销手段

 加强扩大公司知名度和影响力的宣传工作，在全国性的专业报刊、杂志上刊登广告、开办相关栏目。

《现代交通报》发行对象主要是全国各级交通主管部门、交通运输企业、物流基地等，在全国交通业发行量大，影响力强。公司将与其建立合作伙伴关系，利用它在交通行业的宣传力提高公司的知名度。

 丰富公司网站内容，并与交通部的网站相链接。通过网页宣传、推广公司的产品及服务，并为客户提供网上咨询、网上培训。

 建立产品演示中心。在公司内常年设立产品演示厅，以便直观、形象地向客户展示公司的产品及其使用功能。

 建立用户培训基地。公司与xx省交通高等专科学校联合建立用户培训基地，定期为公司产品的用户举办技术培训，使他们清楚了解产品的特点、性能及优越性，建立起长期的合作关系。

 与各地交通部门、企业保持联系，建立一个对市场、对竞争对手反应灵敏、快捷的信息网络体系。

3、 销售队伍的组建

公司将逐步建立起一支由市场部、驻外办事处、合作伙伴、市场兼职人员组成的多层次、网络状的销售队伍，采取“先入为主”的策略尽快占领全国市场。

4、 品牌战略

实施品牌战略，加大宣传工作和品牌经营力度，扩大“xx信息”品牌的知名度和美誉度，使之成为国内交通信息化领域的著名品牌。

5、 服务体系

“软件就是服务”的观念日益深入人心。软件市场的竞争不再仅仅是软件产品的竞争，更重要的是服务的竞争。公司将成立“客户服务中心”，采用网络远程监控、现场支持等服务手段，为客户提供不间断、全方位的服务，以实现客户利益的最大化、公司收益的持续性。

六、外部支持

 公司获abc软件园扶持，即将入驻abc软件园。abc软件园是国家火炬计划软件产业基地，具有适合软件企业发展的局部优惠政策环境、工作环境和生活环境。

 公司作为xx省首批通过软件企业认证的40家软件企业之一，享受国家和省市对高新技术企业、软件企业制定的各项优惠政策。

 公司将设立顾问团，邀请大专院校信息技术、管理等方面的专家教授和it业界杰出技术管理人才担任研发和管理顾问，逐步建立外部智力支持体系，为公司的发展提供强有力的技术和管理支援。

七、资本运营

企业的产品经营和资本经营是相辅相成的，产品经营是基础，资本经营则是企业快速发展的助推器。除了搞好产品经营，公司将积极开展资本经营，突破传统的利用外部资源窄小的方式，充分实施外部交易型战略，最大限度地利用外部资源，建立产品经营与资本经营相结合的全面运营机制。

公司将积极运用联合、兼并、收购、托管、投资参股、控股、改制上市等方式以及这些方式的组合，充分整合内、外资源，实现公司的跨越式发展。

第五节 投资方的介入和退出

一、 投资建议

为尽快占领交通行业信息化领域，公司拟吸收风险投资1000 万元，可分两期投入，其中第一期投入400万元，第二期投入600万元，以确保公司三步跨越式发展战略的圆满实现。

二、 投资方在公司经营管理中的地位、作用

投资方通过选派董事参与公司决策，但是不干预企业日常经营管理，投资者可向公司委派一名财务监督员，监督公司资金运用情况。若不委派财务监督，可以委托会计师事务所行使监督工作。

公司每月向董事会和投资者提供现金流量表、资产负债表和损益表。公司总经理必须向董事会书面汇报当月经营状况和下月财务预算计划。投资者可要求总经理向其汇报经营状况，但每季度最多一次。

三、资本退出

风险投资者并不是要长期持有公司股份，而是要在适当的时候退出，并取得收益。我们把投资者在退出时候的资本最大化增值放在重要的位置，将始终坚持“企业价值最大化”的经营目标。

投资者退出的方式主要有ipo(首次公开发行)、出售、清算或破产三种，其中ipo是最成功的退出方式，上市退出所带来的收益高于其他退出途径。我国即将设立创业板，这就大大增强了风险投资家通过ipo形式退出的可行性。公司三年发展战略规划确定：XX年完成股份制改造;XX年达到创业板上市标准并上市。公司在三年内将密切关注创业板市场动态，时刻与证券业界保持联系，力求XX年公司在创业板上市，风险投资家成功退出。

第六节 风险及对策

一、风险

1、 技术风险。

it行业本身是一个风险很大的企业，技术更新日新月异，一项技术今天本来可能还很先进，但是明天就有可能另一项更先进的技术取代前者。epost挑战email，linux挑战window，该等事例比比皆是，如果企业不能够居安思危，抢占技术的制高点，直接后果就是企业衰退倒闭，王安公司、贺氏公司等就是最好的案例。公司能否始终保

持领先的技术水平，将直接影响其未来的兴衰成败。

另一方面，国内的软件业迄今为止，还没有比较成熟的核心技术，操作系统和数据库核心技术绝大部分都掌握在西方巨头手中。迅速建立自己独具特色的核心竞争力和核心产品，将是xx公司急需解决的战略性问题。

公司技术风险主要体现为软件开发失败，而软件开发成功与否在很大程度上取决于公司人才素质以及对交通行业管理、业务流程是否有深入的调研、了解与掌握。

2、市场风险

 市场价格波动。随着潜在进入者与行业内现有竞争对手两种竞争力量的逐步加剧，各公司会采取“价格战“策略打击竞争对手，因而引起公司产品价格波动，进而影响公司收益。

 销售不足。公司客户主要是各地区交通主管部门、交通运输企业，在市场进入方面很可能会遭遇区域壁垒——即地方保护主义的限制。

3、经营风险

 人力成本上升和高素质人才不足

公司为稳定技术人员和吸引外部优秀人才，必将采取一系列的奖励措施，因此人力成本的投入必然会逐步增加。同时，由于公司处于创业阶段，工作环境、福利待遇在开始时同其他公司相比可能会存在一定差距，从而增加了引进高素质人才的难度。

 管理风险

随着公司规模的急剧膨胀，公司组织结构、管理方法可能不适应不断变化的内外环境。

4、 财务风险

公司在发展初期，财务风险主要体现为资金短缺风险，即资金不能满足公司快速发展的需要。

二、对策

1、技术风险对策

 奉行“以人为本“的企业文化，以实现员工价值和公司价值的共同增长;

 坚持“您有多大能耐，就给您搭建多大的舞台”的人才理念;

 采取多种激励措施，如员工持股、股票期权等，尽可能地吸引并留住人才;

公司信息化建设调研篇13

一、跨国公司从传统集中式研究与开发（即R＆D）向全球战略下研究与开发演变

跨国公司的研究与开发活动是其技术进步的重要源泉。在发展前期，跨国公司的生产、制造与营销往往已实现国际化，甚至全球化，而与此形成鲜明对比的是其研究与开发活动多集中于母国，或者只是在地理相近的国家中进行。传统的集中式研究与开发活动在跨国公司的技术发展历程中曾起到重要作用。它有利于研究与开发预算的资金控制、通讯和管理的成本降低、防止信息的泄漏、克服由各国间文化差别所引起的在研究与开发协调中产生的问题。但如今其表现出越来越无法适应世界经济与跨国公司新发展的趋势。其根源主要在于：

1． 在世界经济一体化的今天，有越来越多的具有潜在价值的科学研究成果、信息分布于全球各地。每一个跨国公司必须在全球设立多个R＆D机构以获得这些新知识、新信息，从国外大学或R＆D机构甚至竞争者中获得相关的最新产品成果，从而进一步充实本公司的开发能力。

2． 跨国公司需要以越来越快的步伐来适应全球各地对产品需求的变化与增长。每个公司必须建立一种R＆D机构网络用以获得当地需求的新信息，及时调整产品结构，从而保持本公司产品的市场竞争力。

此外，东道国科研人员、工程师的薪水可能比较低，也促进了跨国公司从传统集中式R＆D向全球战略下R＆D演变。

全球战略是指跨国公司从全球角度出发，合理安排有限资源，抓住全球性机遇，进行全球性选择和部署，确定全球性战略目标，取得最佳的长期总体效益。在全球战略的总体框架下，大型跨国公司研究与开发活动也逐渐趋于全球化。尤为明显地表现在技术密集型产业，如医药、电子等行业中有越来越多的跨国公司抛弃了传统的研究开发方式，而在全球范围内建立起自己的全球R＆D网络。例如，佳能公司在5个国家建立起8个R＆D机构，摩托罗拉公司在7个国家建立了14个机构，布里斯托·米尔（Bristol－Myers Squibb）公司在6个国家建立了12个机构。一项调查显示：32个美国、日本和欧洲的跨国公司的研究与开发活动中，最为成功的公司往往在全球设有R＆D网络，从而使其获得的最新市场信息转化为创新产品。

二、跨国公司全球战略下研究与开发活动的基本程序

对目前主要跨国公司进行考察，可以发现其全球战略下研究与开发活动一般有以下基本程序：

（一）在跨国公司内部建立技术指导委员会

为了创建一种全球化R＆D网络，跨国公司往往首先建立一支具有创新精神的团队。公司总裁以及高层经理人员建立一个由5－8人组成的技术指导委员会，他们往往具有深厚的专业技术知识以及丰富的管理经验，还具有不同的教育背景。在一些公司，一些研究与开发人员被送往制造部门训练，最终成为该部门经理人员，而一些工程师从生产制造部门转到R＆D部门，担任R＆D部门的副总经理。技术指导委员会的成员往往能够在较短的时间里有效地调动公司内各种资源，并能够对研究与开发项目进行有效地、积极地管理与监督。

（二）选择新的R＆D机构

就目前主要跨国公司的实际运作情况看，新的R＆D机构主要有两大类型：（1）母国基地扩张型，即研究与开发活动主要是为了从公司的竞争者以及国外大学获取有关信息；（2）母国基地开拓型，即研究与开发活动主要是为了支持海外制造基地生产出能与当地需求相适应的标准化产品。与扩张型相反，研究与开发信息是由母国研究与开发机构总部传向国外有关机构的。

一项调查表明，大约45％的跨国公司R＆D机构采用母国基地开拓型。两种类型的R＆D机构平均人数大约都在100人左右。但是，这两种形式在其战略目的以及领导方式等方面有着显著的区别（见表一）。

（三）为R＆D机构选择区位

母国基地扩张型R＆D机构一般在科技比较发达的地区设立，以最快速度获得新的研究与开发信息。母公司只需把来自不同地点的R＆D机构的信息作有效的整合。此时，跨国公司一般采取以下方式：通过在同一地域内的正式和非正式的会议；通过雇佣竞争者员工；通过寻求竞争者使用的实验设备以及研究服务信息。例如，美国的硅谷拥有相当数量的非正式专家团体用来与周围的大学交换科技信息，如斯坦福大学、加利福尼亚大学伯克利分校与之建立的产业联建工程。又如在通信技术领域，西门子公司、日本电气公司、松下公司和东芝公司都在普林斯顿大学、贝尔实验室附近建立自己的R＆D机构，以便利用当地的一些专家。同样道理，在相近产业中的一些跨国公司，如惠而浦公司、德克萨斯仪器公司等在日本东京附近建立了相应的R＆D机构，日本电气公司在伦敦的一所大学实验室附近建立了通信设备R＆D机构，佳能公司在法国主要的通信研究地区设立了其自身的R＆D机构。这样，当一些竞争者或者大学率先在一些高科技领域取得科技成果时，这些公司便可以最快的速度获得相应的成果。

母国基地开拓型R＆D机构则在较大的市场以及制造工厂附近设立，以便将其产品较快投入国外市场。过去，一些跨国公司在海外开设工厂主要是为了利用当地的低工资或者克服贸易壁垒。而现在，跨国公司所从事的复杂的制造业要求R＆D机构与之相配套，从而保证技术能够较快地从开发向制造转化。例如，惠而浦公司和德州仪器公司在新加坡生产制造厂附近设立了实验室，用来制造磁盘驱动器以及其他复杂的硬件设备，从而使实验与制造紧密结合，制造过程越是复杂，制造工程师与研究与开发人员的关系也就越密切。

三、建立新的R＆D机构

不论采取母国基地扩张型，还是采取母国基地开拓型，跨国公司建立新的R＆D机构一般都需要经过三个过程：

（一）选择最佳R＆D机构经理人员

一个成功的R＆D机构经理人员对于R＆D机构的组织文化以及长期的研究与开发计划都有着重要的影响。就目前情况来看，跨国公司全球R＆D机构最佳侯选人一般具有以下四个特征：

1．．他们首先是在工程技术方面有一定成绩的科研人员或工程师，同时又具有相当的管理经验。

2． 他们对于母公司以及东道国的文化有较为深刻的理解，能将新的全球R＆D机构有效地融入跨国公司已有的R＆D网络当中。

3． 在他们与当地的大学或科研机构接触时能有效地克服各种矛盾与障碍。

4． 他们对于技术的发展趋势具有一种综合研究、判断和理解能力。海外R＆D机构必须将不同领域的科学知识凝结成新研究成果，进而开发产品。例如，日本佳能公司在英国设立母国基地扩张型R＆D机构就通过对科技的整合，研究开发成功一种在欧洲非常适销的扬声器，进而推广到全球市场。

当然，不同类型的R＆D机构对经理人员有着不同的要求。母国基地扩张型R＆D机构的经理人员一般是杰出的当地科研人员，可以将跨国公司R＆D机构与当地科研机构紧密地联系起来。例如，东芝公司利用其记忆芯片的合资企业与西门子公司在德国建立了良好的地区合作关系。通过这个合资企业，东芝公司加入到西门子公司与当地大学的一些联合开发网络当中。这不仅能使东芝公司从当地的大学招聘到很多优秀工程技术毕业生，而且使东芝公司与德国当地国立R＆D机构建立良好的合作开发关系。

母国基地开拓型R＆D机构的经理人员则往往从跨国公司内部选拔产生。他们比较熟悉跨国公司内部的文化及制度，能将跨国公司新R＆D机构的科研人员与国外制造、营销人员紧密联系在一起。通过将研究开发的新技术从母公司向其海外设立的R＆D机构传递，可以最大限度地将母公司的有关意愿影响海外的制造与营销机构。例如，一家美国石油公司在英国建立了母国基地开拓型R＆D机构，其经理人员原先在母公司从事技术开发，并且对美国当地的生产制造企业的产品制造质量进行监督，因而能够有效地领导新的R＆D机构。

（二）确立新的R＆D机构的最佳规模

一项研究表明，跨国公司建立新的海外R＆D机构通常需要30－40名员工，经过一个阶段，发展到200多名员工。如果跨国公司在全球已建立了几个R＆D基地，那么他们就更容易在新的更大的R＆D基地上取得成功。如果海外R＆D机构太小，那就会缺乏规模效益，员工之间也会缺乏应有的跨文化交流。同时，一个小的R＆D机构也不能够得到当地科研机构足够的重视。这样，他们就可能在信息获得以及参与有关科研活动方面有很多障碍。如果海外R＆D机构太大，其文化会出现“真空”现象，研究人员也会感到孤独。规模效益带来的益处会被文化交流的障碍所抵销。

（三）在R＆D机构运作过程中进行有效的管理、调整及信息交流

在新的R＆D机构初始的运作过程中（一般1－3年），其文化融合以及基本工作正在形成。在这一阶段，母公司的高级管理人员与新的R＆D机构往往保持紧密联系。新R＆D机构会对研究领域作出明确的规范，并与本公司现有的R＆D机构保持着紧密的联系。新被雇佣的科研人员往往非常重视整个公司内可以利用的各种资源，也非常重视为总公司提供新信息，非常重视去适应当地政治、经济等环境。

当一个新的R＆D机构已真正融入整个跨国公司内，其高层管理人员往往建立起一种新的机制将R＆D机构的研究与开发活动与整个公司的战略目标融合在一起，关注R＆D机构的研究进程，掌握最优调整速度以利于新R＆D机构及其研究开发项目的转换，进而更好地适应市场的需要。对于海外的研究与开发的复杂过程，跨国公司一般都进行不断地评估和弹性管理。高级研究开发经理决定有多少研究开发项目，需要母公司支持的有多少；决定正确的组织结构以及雇佣合同；建立适当的管理政策使科研人员从公司内各个R＆D机构之间进行流动，同时还有利于雇佣当地科研人员。

快速地进行信息交换对于R＆D机构融入整个公司是非常重要的。佳能公司实行了一种特殊的机制，研究与开发人员可以从母国基地扩张型R＆D机构转移到母国基地开拓型R＆D机构。施乐公司建立起公司内部一个卓有成效的信息交换系统，这一系统可以让高级研究开发经理在很短的时间里获得公司全球范围内从事某一项目的研究人员数量。当然，跨国公司也非常重视研究人员面对面的交流。很多公司保持着定期研究开发人员的全球性会议。这些会议不仅有公司内部的研究开发人员参与，而且还有当地的特殊供应商以及当地大学的一些科研人员参与。R＆D总部往往扮演了一种信息传递者的功能，以各种正式的或非正式的渠道快速地将有关指示传达到公司的各个R＆D部门。

四、整合全球R＆D网络