企业成本管理内容范文

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中图分类号:F27文献标识码:A

一、企业全面成本管理的内容

1、全面成本管理主体的确定。成本管理主体是指成本管理责任人,就是在企业谁来从事成本费用管理,针对企业成本管理主体缺位的现状,成本管理主体的确定是至关重要的。在企业的全面成本管理体系中,成本管理应该是由管理层推动的,专业管理和群众管理相结合的全员成本管理,所以成本管理主体是公司的全体员工,人人都要参加成本管理,从公司高层领导到各个管理部门,甚至班组、岗位每个职工,都要投入到成本管理中去。凡是企业中同成本有关的部门和职工,都要按照成本指标严格把关。只有这样,才能从各个方面杜绝浪费、堵塞漏洞,使成本管理渗透到各个领域中去,这种成本管理表现为群众性的管理。

在企业成本管理组织结构中,我们将公司总成本归口到各个职能部门,形成各职能部门的责任成本计划,再由各职能部门将部门成本费用分解,层层分解落实到每个岗位个人,明晰责任、义务、风险、收益,以此调动职工的积极性、主动性和创造性,保证成本管理职能的实现。通过成本指标的分解,找到一条职工当家理财的现实途径。企业的成本管理主体的确立,充分体现了成本管理是以全员参与为核心、以人为本为前提、并由管理层推动的成本管理理念。

2、企业成本管理对象的确定。成本管理的对象是指与企业生产经营相关的资金耗费。在全面成本管理中,成本管理的对象不但包括全要素即资金耗费,而且还包括生产经营的全过程。全要素的成本管理,是生产费用各项要素的管理,包括材料、动力、工资、其他支出等都要加以管理,既要抓大的,也不能放过小的。同时,企业在分析成本费用构成结构的基础上,找出企业成本控制和管理的重点,使全要素的成本管理既要全面又要重点突出。

全过程的成本管理,是指成本形成的整个过程,即设计、试制、采购、储备、生产、销售等各个阶段,凡是有成本发生的地方都要进行管理。要对成本进行计划、核算、分析和考核,重大成本问题的决定,要事前进行决策,选择最优方案。从现代成本管理的观念来看,不仅要管好生产领域中的产品制造成本,而且还要扩大到消费领域中的产品使用成本,只有从全过程的角度来考虑成本,才能做到真正的节约。这种成本管理表现为连续性的管理。

另外,在了解其生产工艺以及流程的基础上,科学划分生产工序,根据实际情况制定各项标准,通过构建标准成本管理体系来达到管理的目标,这种成本管理表现为整体性的管理,同时全面管理还要有侧重点,表现为点面结合的管理。

3、企业全面成本管理环节的确定。理论上,全面成本管理应该包括7个环节,即成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析和成本考核。各个环节密切联系,相互促进,构成了全面成本管理的整个循环。他们之间的关系如图1所示。(图1)

在成本管理中,以上7个环节形成了成本管理的整个循环,分别在事前、事中、事后三阶段发挥作用。首先,在成本形成过程以前,根据企业以成本为重心的预算,我们来确定企业经营年度的年度成本总预算,并将总成本预算分解到各个职能,形成以部门为载体的责任中心。这是成本管理工作的设计阶段,也是为各个部门提出量化指标要求的过程;其次,在成本形成过程之中的控制,分预算控制和标准成本控制。根据公司各职能部门的年度预算量化指标,控制各部门日常成本费用;根据成本标准制定的标准成本卡对生产过程中形成的制造成本进行控制,这是成本管理工作的执行阶段;最后,在成本形成过程后,要进行分析和考核,这是成本管理工作的考核阶段,通过预算执行差异和标准成本差异的原因分析,找出责任者,并将差异及时反馈到责任部门或责任者,以便采取切实有效的措施加以解决。

在企业的全面成本管理中,这7个环节依次循环,紧密衔接,前后配合,相互促进,在空间上并存,在时间上继起,共同完成成本管理工作,推动成本管理工作不断前进。

4、强化企业全面成本管理基础工作。全面成本管理的基础工作是企业管理工作的重要组成部分,它为各项成本管理工作提供资料依据、行为规范、基本手段和保证条件,是必不可少的先行性工作。没有健全的基础工作,成本管理很难顺利完成它的基本任务。基础工作薄弱是当前企业成本管理中的突出问题,公司没有系统的成本管理制度,现有制度也没有有效执行,形同虚设。所以,更应重视基础工作,从整顿基础工作入手,逐步充实完善,建立起科学的成本管理制度体系。建立和完善企业全面成本管理的基础工作包括如下内容:(1)职工教育。好的管理工具要靠企业的员工运用,所以提高员工的综合素质、培养成本意识非常重要;(2)规范化工作。每个工作岗位都要有明确的岗位责任制,各项管理工作都要规定业务流程,并要提出质量要求;(3)统一化工作。各种报表、台账和原始记录的格式和内容都要统一,要根据本单位的生产组织、产品结构和核算体制,设计一套统一的核算用表,并进行统一分类和编码等。

二、企业实施全面成本管理的方法保障

1、构建企业全面成本管理的标准成本法。为了加强制造成本管理,促进成本核算的准确性,我们为企业选择标准成本制度,作为全面成本管理的基础核心。

标准成本法也称标准成本制度、标准成本会计,是西方管理会计的重要组成部分;是指以预先制定的标准成本为基础,用标准成本与实际成本进行比较,核算和分析成本差异的一种产品成本计算方法,也是加强成本控制、评价经济业绩的一种成本控制制度。它的核心是按标准成本记录和反映产品成本的形成过程和结果,并借以实现对成本的控制。在企业的全面成本管理中,标准成本法将会发挥如下作用:可以作为衡量绩效的基础;能激励员工和提高资源的使用效率,达到控制成本的效果;便于管理人员实施成本控制;可作为编制预算和产品定价的基础。有助于存货估价,简化日常账务处理和报表编制工作;有利于贯彻“例外管理”的原则。

在全面成本管理体系中,标准成本制度是以设计开发、工程技术人员为核心,在财务人员、生产管理人员、采购管理人员的协助下完成。它建立在客观、科学的基础上,能事先预知成本,是成本计划的基础核心部分。可以说,标准成本制度是企业全面成本管理体系的基础。

2、建立全面成本管理的预算管理系统。预算管理是企业对经营活动进行管理的一种有效管理手段和方法,预算管理简化了管理工作,中高层领导既可以摆脱琐碎事务缠身,又不失去控制。现代企业的预算管理是以战略管理为主线,以过程控制为重心的。全面成本管理的执行应该是在预算体系下,建立相互监督制衡的监督执行。预算与执行体系由财务部门牵头各部门参与共同建立与维护,它同上述构建的标准成本制度共同完成成本管理。

首先,构建企业四维监控主体预算管理组织体系。为了有效地组织和实施预算管理,必须建立预算管理组织系统,明确管理主体,建立相应的决策、监督、组织等机构,为预算管理工作提供组织保证。企业结合实际情况建立预算管理组织系统如图2所示。(图2)

企业预算管理组织的各机构工作职能如下:(1)预算决策机构为总经理办公会,由公司总经理主持工作,对公司成本预算管理工作负总责。下设预算管理委员会,负责成本预算管理事宜,具体拟订财务预算的目标、政策,制定财务预算管理的具体措施和办法,审议、平衡财务预算方案,组织下达财务预算,协调解决财务预算编制和执行中的问题,组织审计、考核成本预算的执行情况,督促企业完成财务预算目标;(2)预算组织机构为公司财务部,具体负责组织企业财务预算的编制、审查、汇总、上报、下达、报告等具体工作,跟踪监督财务预算的执行情况,分析财务预算与实际执行的差异及原因,提出改进管理的措施和建议;(3)预算执行机构,包括行政人力部、生产部等职能部门,其主要负责人参与企业预算管理委员会的工作,并对本部门财务预算执行结果承担责任;(4)预算监控机构,由财务部、审计部、行政人事部部门负责人组成,参与公司业务流程的设计,针对业务流程中存在的内部控制问题提出整改建议。对公司重大经济业务,如采购招投标等实行全程参与的过程监控;通过参与公司的经济业务及时发现预算执行过程中存在的问题。

其次,明确企业预算管理的工作内容、步骤。企业预算管理主要包括预算制定与审批、预算实施与执行结果的核算、预算控制与奖惩等三部分,分为制定、实施、控制的三个步骤完成。第一步,企业的预算制订与审批。企业编制成本预算的过程,也是总成本目标的分解和落实过程,按照“上下结合、分级编制、汇总平衡”的程序进行;第二步,企业成本预算的执行与控制。公司预算一经下达,各预算执行部门必须认真组织实施,层层分解,从横向和纵向落实到内部各部门、各单位、各环节和各岗位,形成全方位的成本预算执行责任体系;第三步,企业成本预算的分析与反馈、考核。预算年度终了,财务部按执行部门的实际支出情况,编制成本控制报告,经执行部门签字认可后,向总经理办公会、预算委员会报告财务预算执行情况,作为对预算执行部门进行考核的基本依据。公司成本预算执行考核也是公司效绩考核评价的主要内容,结合年度内部经济责任制,与预算执行部门负责人的奖惩挂钩,并作为公司内部人力资源管理的参考。

(作者单位:郑州大学西亚斯国际学院)

主要参考文献:

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一、概述

（一）中国羊绒工业现状

羊绒工业问世已有180年左右的历史。目前,中国羊绒企业逐渐发展到大大小小的2600余家,包括鄂尔多斯、鹿王、雪莲、东达蒙古王、天山等品牌。羊绒产品市场竞争激烈,产品供大于求。依托地域优势和资源优势,内蒙古羊绒加工能力占到了全国羊绒加工能力的2/3。鄂尔多斯集团是目前世界羊绒加工企业中规模最大的企业,羊绒衫年生产能力已达600万件,羊绒制品生产营销能力占到中国的40%和世界的30%。

（二）中国羊绒工业面临的挑战

1．国家出口退税政策的调整、羊绒制品市场供大于求、企业人力资源成本不断升高以及国内一些羊绒制品企业不规范竞争,造成羊绒制品的利润空间缩小。

2．中国羊绒企业国际品牌知名度和认知度较低,以“贴牌”生产为主,没有真正打入国际市场。

3．中国羊绒产业集中度低,严重制约了羊绒产业的整体竞争力。

4．羊绒制品受到其它保暖产品的影响较大。保暖内衣、羽绒服、羊毛衫等产品无论从花色款式多样性,还是从保暖舒适性等方面均有了较大程度提高,且价格更为便宜,吸引了大批消费者,对羊绒制品市场产生了一定冲击。

5．大中型羊绒企业的发展受到原料市场规模限制。目前全国羊绒加工能力超过羊绒资源总量,原绒市场争夺激烈，提高了羊绒企业的成本;而且由于原料是一个稀缺资源，农牧民养殖山羊规模化程度低，饲养山羊的积极性受到原绒价格、国家环保政策等因素影响,波动比较大。

二、供应链成本管理相关概念和理论

（一）供应链成本管理的概念

供应链是围绕核心企业,将供应商、制造商、零售商直到最终用户连成一个整体的结构模式。供应链成本管理是以成本管理为手段的供应链管理方法,将成本管理贯穿于采购、生产、销售等环节。实施供应链成本管理就是要以适当的成本实现各环节高质量的顾客服务。

（二）供应链成本管理的目标

1．提高用户满意度。只有通过服务使产品差异化,才能有效地使自己与竞争对手有所区别。在供应链系统中，改善服务质量和降低成本两个目标可同时实现。

2．形成核心竞争力目标。供应链管理强调企业着力营造自己的核心能力,利用资源优势,做好比竞争对手更擅长的关键业务,并借此在和其他优势企业结盟,强调联手达到“双赢”的供应链合作战略的最终目的。

3．供应链各节点企业的最终成本最优。供应链成本管理的重点在于采用系统方法来进行供应链管理,使系统交易总成本达到最小,使整个供应链流程的资源消耗最优。

（三）供应链成本管理的主要环节

1．一个完整的供应链主要由三个环节组成――采购、生产和销售。销售最接近顾客需求而被视为第一环节，要保证产品和服务在顾客需要时准时送达,销售渠道必须接受较短的提前期，具备全区域运输的能力，使产品选择具有较大的弹性。

2．第二个环节是生产，尽量降低产成品的加工成本，减少库存,努力做到生产与销售同步。

3．最后是采购，降低原材料的采购成本，这有利于将获得的原材料转化成产品并以较低的成本销售。应当与供应商建立长期的战略协作关系，选择优秀的供应商作为供应链的合作伙伴，与供应商分享节省的成本。随着供应商的发展，降低成本和提高品质的行动会越来越有成效。通过供应链管理缩短来料提前期，降低采购成本和经营费用，使供应商也参与产品的设计、物料的接收和支付程序，从而最小化成本。

三、鄂尔多斯羊绒集团供应链成本管理思考

（一）建立科学的营销物流管理体系

鄂尔多斯集团在高速发展过程中,形成了具有自身特色的科学的营销物流管理机制,通过供应链的优化实现供应链成本的优化,努力降低供应链物流成本。其营销物流管理主要包括订货机制、储运机制、配货机制、调货机制四大部分。

1．订货机制:建立严格的信息反馈报表制度,各营销分公司及时向工贸中心提品销售信息;工贸中心一年内组织两次订货,经营业务部根据审定的各营销分公司的订货数量与生产企业签订订货合同。

2．储运机制:储运业务部设专职跟单业务员,监督交货;储运业务部统筹安排,科学组织商品出库发运。

3．配货机制:配货中心负责向各营销分公司实施配货;对于各营销分公司的商品退货,配货中心要依照程序严格办理。

4．调货机制:各营销分公司提出调出货物的要求，片区经理综合本地区的情况实施调货。

（二）加强财务管理

鄂尔多斯集团加强财务管理,创立了以“四统一分，两级管理”为主要内容的财务管理新机制和以内部银行为中心的资金管理体系。提高资金的使用效率，降低成本,通过财务手段,使生产、营销、采购、投资等各方面都得到有效的规范和控制。

1．“四统”:机构统一、人员统一、制度统一、资金统一。

2．“一分”:各成员企业独立核算,自负盈亏。

3．两级管理:集团一级核算，各企业再对自己的车间、工会、分厂等部门进行二级管理。

4．内部银行:通过对集团所属单位原有银行账户的接管，变商业银行开户为内部银行开户。集团利用一个账户统管全资、控股企业,内部有效调剂资金。

（三）通过信息化建设降低供应链成本

1.利用信息化建设可以进一步提高市场反应速度、加快产品流转、降低库存。鄂尔多斯集团通过信息化建设促进管理现代化和规范化，及时准确传输市场信息,增强整体协调能力和快速反应能力,提高决策水平,提升核心竞争能力。集团专门成立了信息化推进处,负责信息技术的推广和运用。

2．集团购置大量计算机设备,普及信息技术,积极引进人才。

3．集团与相关公司进行密切的合作,大力推进信息化建设。

（四）建立供应链战略联盟

鄂尔多斯集团通过建立供应链联盟来正确定位和引导原料及产品市场，高效利用供应链上的资源,使原料的收购、产品的制成和销售到最终用户整个过程优化,降低经营风险和成本。

1．与农牧民建立长期、稳定、互信的合作关系,通过签定合同等方式保障农牧民饲养山羊的收入,降低集团原料经营的风险。

2．实施农牧业产业化,建立种羊基地,推进羊绒产业可持续发展。

3．与产绒区建立战略合作关系,加工基地向产绒区转移。

4．通过与国外客户建立战略合作关系,学习国外客户营销运作的知识和经验,积极开拓国际市场,积累实力向国际品牌迈进。

5．通过与国外客户以合作生产的方式建立供应链联盟,引进和借鉴先进的经营管理思想。

（五）塑造哑铃型组织框架

鄂尔多斯集团努力塑造哑铃型组织框架，使运作更有效率，减少管理费用和部分人工费用的支出;同时高效地协调生产、新产品研发、销售等各部门，提高各部门反应速度。

1．保证强大的科技研发实力,形成了以技术中心为核心的产品开发和项目转化体系以及以工程中心为主的高端技术开发体系。

2．增强集团的销售能力,内销已经建立起中国绒纺行业最大的销售网络、配送网络、信息网络;外销方面在洛杉矶、东京、伦敦、莫斯科、科隆、香港、米兰设有7个国际性销售公司,在美、英、德、法、俄等重点市场开了近30个“鄂尔多斯”品牌专卖店。

3．促进生产环节精干扁平,对于羊绒生产企业整合,加强人员培训,提高设备自动化程度,用人精练。

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在新的发展形势下，企业的财务成本管理工作与以往相比也有了较大的变化，目前企业的财务成本管理工作不仅仅局限于财务方面的收支控制，对于业务方面也有更多参与。企业的财务成本管理工作，对企业的整体资金链的安全都具有较强保障作用，能够维护企业在财务以及业务活动当中的资金安全，提高企业的资金使用水平。在当前财务精细化发展趋势下，企业财务成本管理内容也在不断拓展，除了需要对日常的财务核算等方面加强重视之外，还需要从战略层级对企业的财务规划进行指导，提高企业活动科学性，帮助企业管理层制定有效的战略目标，最终实现财务与业务活动的高效率运行，促进企业长远发展。除了管理层级有所提升之外，当代企业的财务成本管理工作不仅仅局限于财务核算，更多以财务部门为核心，协调带动企业各部门的成本精细化控制，通过提高企业内部各部门之间的相互合作，满足企业的发展需求，优化企业的内部工作流程，对企业业务综合处理效率提升也具有积极作用。而随着企业发展规模的不断增长以及目前市场发展环境的变化，企业的财务成本管理工作控制重心也发生了一定的调整，当前企业的财务成本管理不仅仅注重事后控制，更多能够借助数据分析，通过财务预测对企业可能存在财务风险进行规避，从事前角度对各项成本支出进行合理规划，进一步提高了资金使用水平，显著增强企业投资效益，减少企业发展中面临的财务风险，保障企业发展活力。

二、当代企业财务成本管理存在的问题

（一）财务成本管理意识薄弱

目前企业财务成本管理工作当中，部分企业内部对于财务成本管理缺乏足够的了解，往往将财务成本管理看作是成本的控制，因此不断压缩经营成本，而忽略了企业财务效益的提升以及工作效率的提高，导致财务成本管理工作无法有效落实，甚至会因为财务成本管理工作推进而影响了企业正常发展。除此之外，在财务成本管理工作当中，企业内部管理层对于财务成本管理工作重点也缺乏系统性的了解，对于财务成本管理工作存在盲目规划的问题，这使得财务成本管理工作缺乏条理性，无法为企业经营决策提供支持。特别是随着当前精细化财务管理需求，企业的财务成本管理工作，应当结合全面预算管理工作内容，系统性对财务成本方面加强管理，除了对较为明显的财务支出进行控制之外，还需要对隐性成本等加强管理。然而在实际的管理工作当中，企业的财务成本管理工作对于隐性成本方面并不重视，这也导致了财务成本管理无法对企业经营内容进行控制，使得财务成本管理工作流于形式，而且当前企业内部预算编制等方面缺乏科学性，脱离企业实际开展预算编制以及预算执行等现象，也使得企业的财务成本管理工作不能够与企业的经营情况相互契合，导致企业在财务成本管理工作当中存在较多问题。

（二）企业财务成本管理人员方面问题

企业财务成本管理工作当前更加趋向于系统化管理以及战略化管理，也因此，财务成本管理人员需要具备更多的战略知识储备，同时具备较强管理能力。根据当前的财务成本管理变动，企业也应当对工作人员给予一定的绩效奖励，以提高财务成本管理人员工作积极性。然而当前在部分企业内部财务成本管理人员往往只注重财务核算方面内容，而对于管理方面的内容缺乏必备的了解，导致财务成本管理工作只能够从财务核算角度开展，而缺乏一定的战略性，同时在企业内部对于财务成本管理人员也缺乏足够激励机制，导致员工工作效率降低，在工作过程当中往往会出现消极怠工的行为，使得财务成本管理工作质量难以有效提升。除了这些问题之外，在企业内部财务成本管理工作内容更加细化，这就需要在财务成本管理工作当中，根据不同人员的工作能力安排合适的岗位，但是在目前的财务成本管理工作当中，财务成本控制人员往往是由财务部门自行安排人员，忽略了员工与财务成本控制岗位之间的契合度，导致在实际的财务成本管理工作当中，工作人员难以有效契合工作岗位需求，严重制约了财务成本管理工作的开展。

（三）忽略库存成本管理

在开展企业财务成本管理工作过程当中，对于制造型企业来讲，更应当加强库存方面的成本管理力度，减少的库存压力带来的资金占用问题，科学降低库存管理成本，从而实现财务成本的合理控制。但是在当前的企业管理当中，部分企业对库存成本方面并不重视，导致库存管理存在较多的问题，比如对于库存总量方面没有严格的标准限制，库存情况与市场需求之间存在不相符的情况，无法从市场需求角度出发，对库存总量进行动态调整，往往出现库存总量过多或者库存总量过少的问题，无法为企业的生产经营提供持续性支持，导致企业库存成本浪费。尤其是制造型企业，在原材料的采购过程当中，往往存在盲目采购的问题，为了保证企业能够持续性生产经营，原材料总量往往采购过多，导致一定的积压问题，使仓储管理成本上升，财务成本支出不断增加。

（四）缺乏必要的风险管理机制

财务成本管理工作是一项较为复杂的工作内容，对于企业的发展具有重要影响，也因此，在开展财务成本管理工作时，应当建立专门的监督管理部门，对于财务成本管理工作当中可能存在的风险加强管理，预防管理中存在的风险性问题，提高财务成本管理水平，但是当前在国内的企业当中，财务成本管理工作往往与一般的财务管理问题混淆，对于财务成本管理的情况并没有进行专门的监督管理，导致财务成本管理工作当中的风险无法及时发现，一旦出现问题，将会大幅度增加企业的资金负担。而且在当前的财务成本管理工作当中，也缺乏必要的奖惩措施，导致企业内部的工作人员对于财务成本管理工作缺乏工作动力，在日常工作当中不能主动配合财务部门开展财务成本控制工作，影响了企业财务成本管理工作的推进。

三、当代企业财务成本管理的有效策略

（一）加强财务成本管理工作了解

加强财务成本管理工作力度，首先需要加强对于财务成本管理工作的了解，当前国内的企业财务成本管理工作推进缓慢，主要是由于对财务成本管理的关键点认知不足，在财务成本的控制过程当中，缺乏对于投入产出效益方面的综合分析，一昧压缩经营成本，虽然财务成本有所降低，但却影响了企业的正常经营以及业务开展，另外财务成本管理工作是一项系统化的管理内容，需要结合财务以及业务方面的情况进行综合性的处理，从业财融合的角度做好财务成本的合理控制，系统性增强财务成本管理水平，对于隐性支出方面也需要加强管理，这就需要企业优化当前成本支出核算方式，拓展财务核算范围。同时在财务精细化管理需求下，企业开展财务成本管理工作，也需要注重引入全面预算管理工作体系，根据全面预算管理工作的推进情况，对预算编制以及预算执行等环节做好优化，借助全面预算管理工作推进，有效降低财务成本支出。因此为了提高财务成本管理工作水平，在实际的财务成本管理工作开展中，企业内部管理层以及基层工作人员应当认识到财务成本管理的关键内容，推进企业内部的业财融合，为财务成本管理提供基础，同时做好综合性成本控制，从战略性角度开展财务成本管控工作。首先在企业内部应当根据财务成本管理需求展开针对性的培训，帮助企业工作人员了解当前财务成本管理的重点工作，并对培训结果进行专门的考核，以保证内部员工了解财务成本工作的重点内容。其次在新的管理形势下，企业开展财务成本控制，需要与全面预算管理工作相互结合，引入新的预算管理方式，实现精细化管理。在当前的管理中，企业应当注重全面预算管理工作与日常工作的相互结合，从预算编制以及预算执行等多个角度做好整体工作优化，比如在预算编制环节，需要从实际出发，选择合适的预算编制方法，借助零基预算等新型预算编制方式，根据企业的业务实际情况，提高预算编制的科学性，为财务成本管理提供前提。

（二）重视财务成本管理人员能力提升

新的财务成本管理需求下，企业开展财务成本管理工作，应当重视战略化的管理，对于财务成本管理人员，应当注重加强其整体的管理知识储备，引导财务成本管理人员从企业的战略角度出发，对财务管理工作进行调整，结合企业的发展战略，对企业决策等方面提供足够的支持，转变当前过于注重财务核算的问题。这就需要在企业内部，对财务成本管理人员进行专门的技能培训，帮助财务人员掌握企业财务成本管理所需的各项技能，以使企业的财务成本管理工作可以有序推进，在加强内部财务人员人才建设过程当中，企业也应当从专业化的角度出发，为财务人员制定差异化的培训内容，帮助财务人员根据自身存在的问题有选择性进行学习，切实提高自身的财务成本管理水平，除此之外，企业还需要注重外部人才的引进工作，特别是对于规模较大的企业，做好外部财务人才的引入工作，也能够在一定程度上弥补当前财务成本管理工作存在的人才不足，提高财务成本控制水平，在外部人才的引进过程当中，应当提高招聘门槛，对财务人员的专业技能做好审核，结合企业内部岗位需求做好专门的考核工作，以保证引入的财务人员能够适应当前的工作需求。为了进一步提高财务成本管理工作水平，在企业中还需要对财务成本管理工作制定专门的激励措施，根据财务人员的工作情况做好专门的奖励，而这就需要企业根据财务成本管理需求制定专门的绩效考核指标，在实际调研之后，对财务成本管理中的各个环节进行分析，并根据实际的工作内容进行量化分析，结合未来工作发展需求，制定出针对性的绩效指标，对财务成本管理人员进行专门的考核，对于满足考核标准的人员进行职位方面的升迁或者工资方面的调整，提高财务人员的工作积极性。另外在财务成本管理工作当中，企业还需要根据当前的岗位需求，选择合适的财务人员开展财务成本控制工作，做到岗位与工作人员之间的相互契合，充分做到依需定岗以及岗位与人员相互匹配。

（三）增强库存成本管理力度

对于部分特殊的企业来讲，库存成本也是企业财务成本管理工作当中的重点，特别是在制造型企业中，库存成本在企业的财务成本支出中所占比例往往较高，因此缓解库存成本压力，有效降低管理库存当中的整体成本支出，能够避免由于库存问题而对于企业财务成本带来的负担，提高企业的资金活力，避免出现资金风险。为了有效降低库存管理压力，企业应当对库存成本管理方面增强资源投入，提升这一方面的管理力度，根据当前企业发展情况，最终实现零库存管理等新型管理方式。这就需要在企业内部安排专门的人员，与采购部门、财务部门还有生产部门等展开专门的合作，根据采购部门、财务部门以及生产部门等方面提供的数据内容，对库存情况进行深入分析，合理控制当前的库存总量，避免由于存货积压或者存货过少等问题而影响企业的正常生产经营，同时在库存管理过程当中，这部分人员还需要定期收集市场信息，就库存情况进行动态的分析，与其他部门展开专门的交流，为财务部门以及生产部门等的工作提供支持，减少库存管理成本。

（四）建立监督以及风险控制机制

在财务成本管理工作当中，企业应当大胆创新，采取新型的财务成本管理方式，提高财务成本管理效率，但是财务成本管理工作是一项长期性质的工作，在长期的管理工作中，往往会存在一定风险，因此为了规避财务成本管理工作可能存在的风险，在企业中应当建立专门的监督机制以及风险控制机制，对财务成本管理工作进行专门的监督，及时发现财务成本管理中可能存在的风险，以提高财务成本管理效率。比如在企业中可以建立专门的监督部门，对企业财务成本管理中的各项活动进行专门的监督，并出具专门监督报告，帮助企业管理层了解目前的财务成本管理情况。同时保证企业中审计部门的独立性，通过开展定期财务审计的方式，对财务成本工作当中存在问题进行核查，对于存在的财务成本管理问题及时调整，保证资金运用的规范性，减少财务成本控制风险。四、当代企业财务成本管理关键点目前企业开展财务成本管理工作，还当注重对财务管理模式进行优化，特别是对于国内企业的组织结构方面实现扁平化的处理，简化财务账务处理流程，通过精简企业内部结构，保证财务成本管理工作中的信息流通更加顺畅，减少由于企业组织层级过多，而对财务管理带来的不利影响。企业还应当注重财务共享信息平台的建设工作，在财务成本管理工作当中引入专门的信息处理平台，对各项数据在平台中进行统一处理，比如可以将原始会计凭证扫描到相应信息平台当中，通过电子化处理，减少由于纸质单据管理而带来的成本累积问题，提高会计原始凭证的处理效率，保证信息收集便捷性。

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关键词：

企业管理；成本管理；管理现状；实施路径

一、相关概念界定

（一）成本管理的主要内容成本管理是现代企业管理的重要内容之一，是以成本预测、成本决策、价值分析、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核等为内容的科学管理体系。传统成本管理理论包括目标成本管理理论、标准成本管理理论、责任成本管理理论和质量成本管理理论等；现代成本管理模式，包括作业成本管理理论、战略成本管理理论、价值链成本管理理论等。在新环境下，分别对传统成本管理和现代成本管理在企业管理中的地位和作用进行研究和探讨，可以使企业管理层更重视成本管理，为企业寻求新竞争环境下的持续成本降低提供了一个有效的思路。

（二）企业管理中加强成本管理的重要意义成本管理的重要意义可以从理论分析和现实需要两个角度进行阐述。其理论上的重要意义主要基于下面这个会计等式，即：企业利润=收入-成本-费用企业是一个追求利益最大化的组织，而从上面等式可以看出，要想扩大利润，无非是从增加收入、减少成本、降低费用三方面着手。另外，广义的成本即包括了上述公式中的“成本”、“费用”，因此，有效控制成本对于企业就显得尤为重要。而从现实需要角度出发，成本控制的重要意义主要表现为以下三个方面：1.成本管理是企业经营管理的重要手段之一。从目前企业的实际经营管理过程来看，成本管理是重要的手段之一，有效的成本管理不但能够降低企业财务风险，使企业获得较高收益，还能够完善企业经营管理手段，促进企业经营管理的全面发展，促进企业管理取得实效。综合来看，成本管理已经成为了企业经营管理的重要手段之一。2.成本管理是企业向前发展的重要动力。目前多数企业都提出了“降本增效”的发展目标，这一提法不但反映了企业对成本管理已经引起了足够的重视，还反映出了成本管理对于企业所产生的积极意义。由此可以看出，成本管理对企业的发展产生了重要影响，已经日益成为企业向前发展的动力。3.成本管理是企业提高效益的重要保证。企业的成本管理和财务管理一样，是企业有效经营的重要手段，成本管理侧重于对企业财务投人的管理，严格来说算是财务管理的一个分支。从实际效果来看，成本管理对提高企业效益具有重要的作用，推动了企业管理手段的升级，保证了企业的效益能够得到持续提高。

二、当前我国企业成本管理的现状

考虑到成本管理的重要作用，成本管理已经成为企业管理的重要内容之一，在企业中发挥着越来越重要的作用，对企业管理产生了重要影响，直接提升企业管理水平，使得企业的经营效益和财务管理能够走上正轨。通过对目前企业的成本管理分析来看，其现状主要表现在以下几个方面：

（一）从发展阶段来看，正在由传统成本管理转向现代成本管理传统成本管理的主要目的是加强成本管理，降低成本。因此，传统成本管理在企业管理中的重要意义具体表现在以下几个方面（:1）节约劳动耗费，增加生产；（2）提高企业经济效益，增加盈利；（3）降低产品价格。传统的成本管理强调对产品生产成本的管理，主要是以事后核算，生产成本的控制为主。新的经济环境导致了以知识为核心的生产力的竞争，促进了电子商务、虚拟企业等多种商务组织形式的发展，迫使企业的成本管理观念亦要深入到作业层次，实行全员成本管理和全过程成本管理。

（二）从发展现状来看，尚面临着一些棘手的问题我国社会主义市场经济体制的逐渐完善，许多企业开始意识到成本管理工作的重要性，开始结合企业自身的实际情况通过有效的措施对成本进行科学管理，但是仍然有部分企业的成本管理水平比较低下，主要体现在以下几个方面:1.缺乏对成本管理的认识。在当今市场经济下，还存在部分企业对成本管理的认识仅仅停留在控制和节约费用上，通过这些途径来降低成本，但是从现代成本管理理念来看，成本降低并不是只能通过控制成本费用来实施的，而且单纯地通过成本的降低来在市场上获取地位是不可能的，部分企业将降低成本的关键仅仅放在生产环节上，忽视了其他方面的成本控制。2.成本管理内容不全面。部分企业往往只注重对生产过程中的成本管理，供应过程和销售过程中的成本管理往往被部分企业所忽视，对于生产前的一些产品设计以及一些生产要素的合理组织的成本管理，例如人力资源成本、资本成本、服务成本等等，都被企业给忽视，这部分的成本消耗很大，但是部分企业却不加以重视，成本管理的内容过于单一而且不全面，同时在成本的具体核算中，缺乏管理成本核算，只注重财务成本的核算，事前成本管理薄弱。3.成本管理目标和考核体系不健全。缺乏一套科学合理的成本目标管理体系以及考核评价体系。一些企业制定成本目标不合理，对于企业成本应该如何制定，如何节约等基本情况没有系统性的概念。在员工责任方面，企业没有在各个环节落实好每个员工身上的责任，对于一些社区经理和直销人员众多的企业，管理人员却只有一个，无法兼顾经营和管理。

三、现代企业管理中加强成本管理的具体实施路径

（一）现代企业成本管理的主要特点1.具有完整科学的成本核算体系。一个完整科学的成本核算体系，是企业成本归集更科学、更合理的依据，也是企业成本归集的标准。一是按照“直接费用直接计人成本对象，间接费用通过合理的分配比例分配计人成本对象”的原则，建立成本核算体系。在此基础上，将费用划分为变动费用和固定费用来计算部门、产品、客户等对象的变动成本和固定成本。二是制定标准成本体系。这是为了克服实际成本计算系统的缺陷，尤其是不能提供有助于成本控制的确切信息的缺点而研究出来的一种会计信息系统和成本控制系统。三是在标准体系下，按行业的特色形成行业成本体系。成本核算体系应按不同行业特点和生产方式进行构建，在此基础上形成一个全面的企业成本核算框架，规定成本核算范围和因素。针对不同行业的生产特点和生产方式，明确不同行业的成本构成要素。这种成本核算体系既方便成本归集，又便于行业间的成本横向比较和同一行业的纵向比较。2.与企业管理的目标休戚相关。现代成本管理的宗旨是为了取得长期而持久的竞争优势，以便企业能长期地生存和发展，立足于长远的战略目标。而传统的成本管理立足于短期的成本管理。比如企业进行人工成本管理，按“降低成本”原则，企业宜雇佣年龄相对较大、技术熟练程度高的员工以便降低人工成本。但以“成本优势”的标准衡量，企业应从长远利益出发雇佣年轻、文化程度高的员工，以获得较长时期的成本优势。3.与企业的长远发展战略高度契合。现代成本动因应是企业战略高度上的。为使企业产品在市场上具有强大的竞争力，成本管理就不能再局限于产品的生产(制造)过程，而是应该向前延伸到目标的实现。随着社会经济的发展、变化以及高新技术和管理科学的不断创新，成本管理的范围日益扩大。对处于开发型、竞争型市场环境中的企业来说，应该把企业成本管理问题放在整个市场环境中予以全面考虑。因此，现代企业成本管理的范围不仅包括生产领域成本的控制，而且包括流通领域成本的控制，还要对研究、开发和设计成本进行控制。

（二）加强企业成本管理的具体实施路径1.加强价值链成本管理。价值链成本管理融合了价值链和成本管理，可以提高价值链各环节成本的利用率，提高核心企业及整个价值链联盟的长期竞争优势。价值链成本管理在企业管理中的作用主要表现在以下几个方面:一是价值链成本管理能够实现整个价值链效益的优化。价值链成本管理站在了一个战略的高度。它要求成本管理须正确处理作业与作业之间、业务流程与业务流程之间、本企业价值链与供应商、销售渠道之间的关系，要求通过优化这些关系来提高整个价值链的效益，而不是像传统成本管理那样把目光聚集在某一个点上。二是价值链成本管理扩大了传统成本管理的控制范围。价值链成本管理根据价值链向上下游延伸的情况，将企业与所处的环境相联系，通过考察其完整的发生过程，寻找降低成本的途径，将企业与客户，企业与供应商，企业与竞争对手所发生的成本放入成本管理的范围之内，完善了企业成本管理工作。三是价值链成本管理抓住了成本管理的关键即作业问题。价值链成本管理从研究导致成本发生的作业及作业结构开始，进行成本动因分析，通过对作业及作业结构的优化、改造来达到提高成本效益的目的，因而这种成本管理抓住了成本问题的关键。2.实施战略成本管理。当前，企业管理正在发生着深刻的变化，在经历了由生产管理阶段向经营管理阶段转变后，部分企业进入以战略管理为主导的新阶段。要获得持续不断的竞争优势，必须从战略的高度进行成本管理，通过运用一系列战略成本管理方法，寻求实现企业可持续成本效益最大化的途径。因此，战略成本管理在企业管理中发挥着重要的作用。一是有利于改善和加强企业经营管理。战略成本管理是战略管理顺利实施的基石，应用战略成本管理有助于企业从战略的角度把握企业的成本管理，避免只顾短期利益，一味以低成本来衡量各项决策的短期行为。根据企业不同的战略，确定成本管理的重点，并制定适合企业保持永久竞争优势的竞争战略。战略成本管理理论的引进并使用，必将有利于改善和加强企业的经营管理。二是有利于建立和完善现代成本管理体系。战略成本管理突破了传统成本管理的局限性，把重心转向企业整体战略这一更为广阔的领域，比如采购领域、生产领域、销售领域、竞争对手领域等，有利于企业正确地进行成本预测、决策并选择企业的经营战略。三是有利于更新成本管理的观念。在传统成本管理中，成本管理被归结为降低成本，节约成本是企业成本管理的主要任务。但从战略成本管理的角度出发，企业为提高经济效益以较低的成本升幅，而取得更高的使用价值是非常值得的。企业采用何种成本战略，取决于企业整个经营战略和竞争战略，成本管理必须为企业整个经营管理服务。

参考文献：

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一、有关国有企业成本管理概述

（一）成本管理的涵义。成本管理是一个使用广泛的概念，不同研究人员对其有不同的理解。其中，我国学者认为：“成本管理是对企业的产品生产和经营过程中所发生的产品成本有组织、有系统进行预测、计划、控制、核算、分析和考核等一系列的科学管理工作，其目的在于组织和动员群体，在保证质量的前提下，挖掘降低成本的途径，达到以最低的生产耗费取得最大的生产结果”。从成本管理的涵义，可以看出，成本管理在本质上是管理而不是控制；成本管理是以成本信息的产生和利用为基础而进行的管理活动；成本管理应该是一种价值管理，它涉及到企业价值活动的一切方面。

（二）企业成本管理的作用。

①降低成本。在既定的经济规模、技术条件、质量标准条件下，通过降低消耗、提高劳动生产率、合理的组织管理等措施降低成本。通常，这种意义上的成本降低属于日常企业成本管理的内容。

②通过企业成本管理增加的利润降低成本可以增加企业的利润，但在某些情况下，具有战略意义的议题是如何通过增加成本以获取其他的竞争利益。当成本变动与其他相关因素的变动相互关联时， 如何在成本降低与生产经营需要之间做出权衡取舍，是企业成本管理无法回避的困难选择。

③配合企业取得竞争优势。在激烈的市场竞争环境下，企业为了取得竞争优势，往往要采取诸多的战略措施，这些战略措施通常需要成本管理予以配合。采用成本领先战略的企业要通过强化企业成本管理不遗余力地降低成本。

二、目前我国国有企业成本管理存在的问题

（一）管理观念落后和管理范畴狭窄。目前我国大部分企业的成本管理只停留在传统的成本管理观念上，成本管理的目的只局限于降低成本，主要通过节约材料、降低人工费用、规模效益以及将成本转移给供应商或分销商的途径来降低成本，这些都不能从根本上加强成本管理，只是权益之计，不能应用成本效益原则，来提高企业的核心竞争力。

（二）对现代成本管理对象与内容认识不清楚。有相当一部分国有企业对人力资源耗费缺乏重视，人员配置不合理，员工流失严重。原有的计划分配制度下，国有企业积蓄了一大批专业技术人才，由于机制不活，分工不合理，人才频频流失，国有企业竟变成了私营企业、外资企业培养人才的免费学校。

（三）国有企业成本管理制度有待完。

①有些企业没有建立起内部成本控制制度，甚至原始记录、资产盘点、定额管理、计量验收等基础管理制度都不完善。

②有些企业对制度的执行缺乏全面监督、考核，没有将考核指标切实落实到个人，达不到调动职工积极性的目的。

③缺少科技创新激励机制。科技人员在技术开发和创新的过程中，成本和风险都较高，而这些风险并没有通过其他方式来消化、分担，使得科技工作者对创新的动力和信心不足。这些都会造成优秀人才的流失，间接增加企业的人力成本。

三、对策

（一）更新成本观念，强化成本意识，树立企业成本管理的系统观念。

①在市场经济环境中，企业应当树立成本的系统管理理念，将企业的成本管理工作视为一项系统工程，强调体与全局，对企业成本管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究，通过研究每种成本管理方法的本质及其适应的经济环境的特色，构建出系统的成本管理方法体系。

②成本管理的内涵应有物质产品成本扩展到非物质产品成本。如：人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本、环境成本等。

树立系统成本管理论，只有实行统一领导、分级管理的原则，建立科学的成本管理责任制度使各部门相互协调，才能对成本进行有效的控制。

（二）扩充成本管理的内容和方法。

①为适应战略管理的需要，现代企业成本管理工作的内容,应由传统的只注重企业内部的生产过程拓宽到企业活动的各个方面。企业活动可以概括为研究开发、设计、采购、生产、销售和顾客服务等环节, 在每一环节都存在成本管理问题。②国有企业要从一个更为广阔的视野来审视企业的成本管理活动，从研究开发到顾客服务，从事前、事中和事后, 设计并运行更为科学的成本管理制度。

③从成本管理内容的重点来看，要强调成本管理是对价值链的管理而不是对产品的管理。

④运用国内外一些先进的成本管理方法和手段，对企业的上游供应商和下游客户展开价值链分析，这对成本管理目标的实现也会有很大的帮助。

（三）完善成本管理制度。

①加强企业成本的监督和考核工作，靠有效的机制确保企业费用发生的合法性和成本计算的真实性。

②加强审计监督和财税监督，建立健全国家出资人监督体系，对成本法规制度的执行情况进行检查，纠正企业中成本计算及管理中的不合法行为。

③完善国有企业经营业绩考核体系，把成本指标纳入有关领导和工作人员业绩的考核内容，严格考核，奖惩兑现。

④在完善成本管理制度的过程中，既要考虑到制度的制约性，又要考虑到其对员工的激励性。要想制度长久的有效执行，激励制度必不可少，这样才能够增强员工降低成本的主动性。

⑤加大科技创新力度。科技是第一生产力，从长期看，科技创新不仅会使企业获得更加巨大的利润，还有利于国有企业在众多的竞争对手中脱颖而出，争取到主动权，增大竞争优势。

⑥建立财务成本管理法规体系，依法加强对国有企业的成本管理，确保今后国有企业成本管理有法可依，有章可循，把国有企业成本管理纳入法制化、规范化的轨道。

参考文献：