保险公司预算管理范文

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当前保险行业竞争激烈，保险公司为提升综合竞争力，不断探索加强经营管理的方法，全面预算管理作为一种战略导向管理工具，成为保险公司不可或缺的管理抓手。尤其是随着财政部印发的《管理会计基本指引》和《管理会计应用指引》的陆续推出，全面预算管理在保险公司得到了普遍推广和运用。然而，实际运用过程中还存在一系列问题，导致全面预算管理未能充分发挥其功效，还需不断探索完善全面预算管理的方法。

一、保险公司全面预算管理的特点

全面预算管理是指以企业战略目标为导向，通过预算对企业内部各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，提前预测、编制企业在未来一定时期内经营收入、生产成本、利润等关键指标，组织和协调企业生产经营活动，促进企业战略目标的实现。全面预算管理中的“全面”体现在三个方面，即“全员”参与，业务范围“全面”覆盖，管理流程“全过程”跟踪。保险作为一种特殊的商品，其经营具有特殊风险性、业务分散性、成本核算特殊性、影响广泛性等特点。保险公司全面预算管理则是结合其经营特性，一般以总公司各职能部门、分公司以及下辖机构为预算单位，以整体战略规划为指导，结合公司风险偏好，统筹规划未来一定时期内经营、投资、财务等活动，并综合考虑各类风险影响，促进经营目标、战略目标实现。保险公司全面预算管理由业务预算、资本性支出、投融资预算和财务预算等组成。业务预算主要包括保费收入、再保、赔付、费用预算等，资本性支出预算包括固定资产、无形资产预算等，投融资预算包括投融资产品结构、投资收益等方面的预算，财务预算主要包括资产负债预算、利润预算、现金流预算。

二、保险公司全面预算管理的现状及问题

保险公司在全面预算管理运用中，一般会结合自身特点制定全面预算管理制度，按照公司法规定设立预算组织架构，明确预算编制内容、方法，并对预算结果进行考核、评价。但部分公司运用成效一般，成本管控出现异常，甚至持续亏损、偏离经营目标。保险公司在运用全面预算管理过程中主要存在以下问题。

(一)全面预算管理体系不健全1．预算制度不完善受公司规模或管理模式所限，有些公司预算管理集中在总部，仅总部有制定全面预算管理制度，分公司未结合自身经营目标构建本级及下辖机构制度;制度内容陈旧、更新不及时。比如，在公司架构改革、内外部环境变化的情况下，未对预算编制主体、分工、目标等方面及时更新制度。2．预算理念淡薄全面预算理念宣导覆盖面不足、预算制度宣导不及时，比如仅宣导至总公司、分公司职能管理部门或预算编制人员，未全面覆盖至下辖机构、业务人员等，导致部分员工不了解公司预算目标、缺乏预算理念。3．预算组织架构不健全受传统预算理念影响，存在财务一部全管的现象，而财务在业务、权限等方面存在局限性，可能非财务指标易缺失或业务指标可行性不足;管理体系中各层级、部门间不协调，预算分解与整体预算存在差异，比如年度预算中各险种间成本率预算均低于整体预算，导致公司整体预算无法达成。

(二)全面预算管理编制存在问题1．预算偏离战略目标及外部环境全面预算编制未结合公司战略目标。比如公司战略为盈利兼扩大市场份额的市场渗透战略，但预算编制侧重于控成本，结果虽盈利但市场份额未提升或下滑;当外部环境变化时未及时反映阶段性的市场需求，未充分考虑天灾影响、国家扶持方向、监管部门政策变更等。2．预算指标体系不健全预算主体各自为政，全面预算指标缺乏关联性、完整性，口径不唯一、指标间不匹配。比如投资部门仅考虑收益率指标，业务预算编制时未考虑再保、精算影响;保费收入指标未明确是起保还是签单口径。3．预算编制方法不科学预算编制方法不科学，过于单一、编制工具落后或过度依赖历史数据，未考虑新产品及赔付、费用新管理模式，忽略业务发展现状。比如仅采用增量预算法，未细分或新旧拆分编制，可能部分产品增速高，仅以增速作为依据，赔付、费用成本预测会可能偏高。

(三)全面预算管理执行存在问题1．预算执行监控乏力预算执行过程缺乏有效监控，分析、预警体系不健全，比如职能部门仅重视预算结果，忽略执行过程;费用预算执行差异分析时，未对费用结构变化分析，可能销售费用挤占固定费用;执行者与管理者博弈时，执行单位为预算目标采取短期过激、投机行为，比如为达成保费预算，忽略业务品质，甚至违规操作，不顾效益及经营风险。2．预算调整不规范全面预算管理制度中未明确预算调整事项，预算调241整流程不规范，预算调整未经预算管理委员会、预算调整缺乏充分评估，导致预算追加、预算外申请频繁，调整随意性较大，或者调整偏于短期行为偏离战略目标。

(四)全面预算管理考核存在问题1．考核体系不完善预算考核体系不健全或考核指标不全面，考核未能与各部门、机构的经营目标相结合，考评方法缺乏个性，未起到明显的激励效果，可能导致员工轻视预算管理，不利于预算管理理念的推广。比如考核偏于业务，管理部门未考核;业务部门仅以保费考核，忽略应收、赔付、费用成本，可能导致业务品质下降。2．考核动态性、例外性不足预算考核仅以半年度、年度为单位，削弱了考核作用;或考核时未考虑预算调整，缺少例外性，可能导致预算执行单位之间互相推诿、应付，甚至部分预算主体放弃考核绩效，影响整体预算达成。

三、加强保险公司全面预算管理的对策

针对保险公司全面预算管理存在的问题，本文提出如下优化对策。

(一)健全全面预算管理组织体系1．健全预算制度根据战略目标建立全面预算管理制度，并及时更新制度，通过制度规范职能部门参与度、规范预算管理人员及执行单位行为。全面预算管理制度应逐层细化，各层级有相应实施细则。2．增强预算理念通过会议、培训加强制度宣导，提升全面预算理念;加强公司部门间沟通，在沟通中大力宣传全面预算管理意识，形成良好的全员参与氛围;加强对基层的监督和考核激励，激发基层员工参与全面预算的积极性。3．完善预算组织架构首先，结合公司规模、组织架构设置总、分公司、三级机构全面预算组织机构，明确职责权限、授权批准程序、工作协调机制;各预算管理、执行部门、机构之间对接时，注意平行部门间需协调且权利互制，上下级间需上通下达，避免官僚化、形式化。其次，让专业的人做专业的事，全面预算管理机构中的工作人员由各职能部门专业人员组成，涵盖人力、销售、技术等部门，建立定期交流制度，确保全面预算运行实时跟踪、监控。

(二)优化全面预算编制1．预算匹配战略目标及环境首先，全面预算编制以战略目标为导向，结合公司风险偏好，明确经营计划，精细化层层分解编制。其次，结合SWOT分析法，合理预判内外部环境的变化、保险产品、市场的变化，适时调整业务结构，对保费收入、费用等预算实行与战略、偿付能力等挂钩的动态管理方式，实现预算匹配战略，确保预算可执行、战略可落实。2．建立预算指标体系收集各项预算指标，建立指标库，明确指标定义及口径，定期查验指标合理性、可用性。预算指标体系庞大、计算过程复杂，可建立全面预算预测、分析模型，减少手工计算，并根据指标定义编制逻辑校验，提升指标准确性及工作效率。3．优化预算编制方法根据业务险种、新旧产品、核算特点等尽量细化维度，选择适宜的预算编制方法，比如对新产品和新机构，编制时可参考市场或同类产品、同规模机构情况并配合公司相关管理，将增量预算法、零基预算法、弹性预算充分组合。预算执行过程中可实行滚动预算法，以预算初期制定的业务预算为基准，利用滚动预算进行下阶段预算管理，促进业务与预算管理有效结合，实现动态反映市场、跨期综合平衡。

(三)强化预算执行力度1．加强预算执行管控建立预算执行实时监控制度，建立预算预警机制，科学选择预警指标，合理确定预警范围，及时风险预警，并建立应急预案机制，适时调整预算;同时形成预算执行内部报告制度，及时将执行进度、差异及其对预算目标的影响反馈至预算管理委员会及各预算执行单位，确保预算执行信息传输及时、畅通，预算执行过程痕迹化。比如对重大项目、新产品建立专项管控，密切跟踪业务投产情况，监测指标执行情况。2．规范预算调整流程全面预算管理制度中应明确预算调整规则及流程，即明确预算调整受内外部环境变化、组织架构改革、重大事件影响范围、调整次数等;预算调整流程标准化;预算调整后及时修正相关预算考核。

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一、保险公司加强全面预算管理的意义

(一)高效的利用公司的资源

预算对于公司的管理只非常重要的，它能够形象直观的表现出资源的需求以及对需求的利用情况。这可以看做是良好利用企业资源的起点。通过全面的预算管理，达到各部门之间的平衡，以致企业可以对有限的资源加以更加良好的安排与使用，并且间接的使收入得到提升，成本得以节约。从而避免了资源不必要的浪费和运用的低效率。可见全面预算管理对于公司的资源利用帮助颇大。

(二)有利于经营业绩的考核和评价

在全面预算的考核与奖惩制度的共同作用下，可以激励员工更好的为企业服务，也更大的发掘了员工的潜力，进而形成收入增长和成本降低的趋势。在预算过程中做出的理智分析，更使企业的利润增长和成本节约计划变得切实可行。通过各个预算单位的实际与预算的对比，分析与实际的偏离程度，找出不完善的地方并加以改进，划清责任，落实奖惩，真正的做到业绩的直线增长。

(三)管理方式的精细化

我国对于保险行业的门槛设置相对较高，使得一般的企业组织体系十分复杂，总公司对于子公司及其附属部门的精细化管理难度很大，有时更会出现管理脱节的现象。所以，在公司内采用全面预算管理的管理方式，进而对各个方面的工作状况进行有效的管理，另外还应该不定时的健全和完善管理预算机制，使管理过程得到优化，进而增加收益，在促进企业精细化管理上起到决定性的作用。

二、当前保险公司全面预算管理存在的不足之处

(一)全面预算管理意识淡薄.

对全面预算管理的重要性认识严重不足，根据普华永道2013年中国寿险行业预算管理与费用调研报告，虽然很多的公司都有制定预算管理计划，但是能够落实到工作中的企业却不足一半。另外全面预算管理思想原则不科学，是企业与市场需求和客户导向脱节的一个重要原因，因而导致企业经营管理活动只重短期收益，只重优质客户，只重售前的服务。

(二)对预算执行结果的考核流于形式

出现这种情况的主要原因是不能科学的确定预算指标，另外对此的控制也不是很严格。由于缺少充分的调查分析，对于实际的预算目标也就不准确，不准确的预算在落实到日常的生活实践中造成了一些实施上的困难。然后是现在许多公司仍然使用比较过时的预算管理手段，一直以以往的眼光来审视当今的市场动态。另外还有就是预算管理的激励作用不能够充分的发挥出来，尽管一些公司现在已经设立了一些考核标准，但是由于本身的预算管理存在漏洞，存在着分配不均的恶性现象，也难以有效的激发员工自觉、主动的执行预算管理。

(三)预算编制方法不科学

预算是公司管理的一种手段，它能够直接影响到公司对各个部门的管理，但是预算编制方法的不合理、不科学同样会对预算造成很大的影响。在大多数企业中使用的是增量与固态预算，这种预算的弊端是容易忽略可能出现的意外情况。这两种方法虽然能够适合大部分的普通项目，但是在遇到一些特殊现象、突发问题或者市场环境变化发生剧烈变动时，很少容易造成预算出现偏差。目前，只有少数的企业中存在弹性预算和零基预算，这两种预算相对于前者是比较科学比较合理的，但只是片面的采取这种方法也不是长久之计，不能仅仅依赖这些，否则容易出现编制周期长、资源的不良消耗和各部门之间难以协调等一系列的问题。

三、加强保险公司全面预算管理的对策

(一)全面提升预算管理意识

意识是行动的先导者，没有意识就没有行动，更不会有成绩。加强保险公司的全面预算管理的首要措施就要先全面提升预算管理意识。当然这首先要从领导阶层做起，领导阶层应该充分重视预算的编制和预算的管理，熟练的知晓公司管理制度上的各项政策。其次是公司的工作人员，实行不定期的思想指导，不断地培养预算管理的意识，从而在公司整体上提升预算管理意识。

(二)严格落实绩效评价管理

首先是评价指标体系的构建，除了传统的产出指标、效率指标等等，还可以依据自身的情况来适当的添加指标。还有就是评价结果的运用，要选择多种透明公开的渠道进行奖惩结果的公布，丰富激励体制，使员工积极提升自我。

四、结束语

综上所述，随着我国经济的发展，保险行业也在不断壮大，市场的竞争也愈发的激烈，当今企业若想要长久的立足于市场就要良好利用和完善全面预算管理。在工作过程中充分提高思想认识，努力更新管理模式，探索管理体制，为国家的经济发展和人命的生活水平的提高做出贡献。

参考文献:

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[3]崔玲玲.浅谈保险公司的全面预算管理[J].经营管理者,2013,19:95

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[5]王芳婧,章一帆.保险公司全面预算管理中存在的问题及解决对策——基于中国人寿保险公司怀宁支公司的分析[J].经营管理者,2015,07:137

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（一）财务部门预算管理职责与现状保险公司三级机构财务部肩负着预算管控，预算执行追踪及预算分析报告等职责，提高财务审批效率，明确预算动支、预算调整、预算追加等审批流程和权限，进行费用申请的指导，预算的及时审批和及时处理。保险公司三级机构财务部在审批各项预算时，必须保证预算审批的严肃性、严格性和严谨性。也就是说，预算执行必须与预算保持匹配，对于预算动支、预算调整和预算追加的报批需求必须真实、客观、合理；同时，必须严格按照规定的流程和权限进行预算审批；必须提交齐全的必要的合法真实的相关要件、附件等。在目前保险公司的预算运行体系中，保险公司三级机构财务部没有自行进行预算调整和预算追加的权限。所有三级机构涉及到预算的调整和追加都必须以内部签报的形式上报给上一级预算管理部门，得到批准后方可进行相关操作。预算分析是指对预算执行情况所做的分析和总结，保险公司三级机构财务部担负着每月对本机构预算执行情况进行分析评估的职责。财务部在进行预算分析时，必须保证分析中所涉及的数据真实可靠，预算分析中的原因陈述客观合理，有据可查。

（二）各业务部门、后援管理部门预算管理职责与现状保险公司三级机构各业务部门是保险公司运营是否成功的关键部门，一方面肩负着提升本机构保费业绩和人力发展的重任，另一方面也承担着合理规划和使用本部门费用预算的职责。保险公司三级机构各业务部门大量涉及的预算从分类上来看，绝大多数是变动性费用预算，其特征是，预算额度随着保费或是人力发展的不同而有所变化。保险公司三级机构的预算管理制度要求，各业务部门须根据业务节奏合理安排并使用变动性的费用预算。保险公司三级机构后援部门是为各业务部门服务的支持部门，这些部门所涉及的预算基本为固定性费用预算，预算逐月下拨，金额基本相同。各后援部门在预算管理中的职责是保持费用支出在预算范围内，不得超支使用固定性费用预算。

二、保险公司三级机构预算管理中存在的问题与困惑

保险公司三级机构要提升业绩扩大保费收入规模，提高在当地的市场占有率，提升保险营销员人力规模和人均产能，这些无疑都需要保险公司的费用投入，与些同时，三级机构又必须按预算管理制度要求压缩费用支出，提高保费收入与费用支出的产出比，预管管控和机构扩张间就会出现诸多问题与困惑。

（一）保险公司三级机构财务部在预算管理中的问题与困惑保险公司三级机构财务部在本机构的预算管理中有着极其重要的作用，是三级机构预算管理的核心部门。在公司内部，财务部既要为各业务部门和后援管理部门作好服务，提高预算审批效率，又要有效管控费用支出，使预算执行率在合理范畴，这都需要三级机构内部各部门的密切配合。但是，在保险公司三级机构的实际运营中，无论是预算编制还是预算分析，都基本由财务部独立完成，其他相关部门并没有参与其中。这使得财务部在预算管控过程中出现和其他部门沟通不畅的情况。但现阶段各保险公司预算使用部门考核指标多为保费或人力业绩考核，对预算管控的考核力度很弱，财务部的预算分析报告会流于形式，不能真正引起预算使用部门重视。

（二）保险公司三级机构各业务部门和后援管理部门在预算管理中的问题与困惑保险公司三级机构各业务部门在其日常运营过程中，费用支出是为了业绩指标服务的，要多产出必须多投入或者先投入。同时，由于保险公司预算申请及费用报销制度较严谨和繁琐，使得各业务部门对预算管控过程不理解，在实际运营过程中，出现各业务部门费用支出目标与三级机构财务部的预算管控目标的不一致。保险公司三级机构各后援管理部门在实际运行过程中一般只涉及固定性费用预算的管控，但是由于近年来保险经营竞争极其激烈，各保险公司都严格控制固定性费用的预算，压缩固定费用开支，使得后援管理部门往往捉襟见肘，出现费用超支时也无可奈何。

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一、全面预算管理在财产保险公司

应用过程中存在的问题就目前情况来看，虽然市场上大部分现代化的财产保险公司已经逐步建立了全面预算管理体系，但在应用过程中还存在着以下几个问题：首先，财产保险公司在预算编制环节存在问题。其一，企业的预算目标与战略规划匹配程度不高，即财产保险公司将预算管理责任落实在了财务部门中，而财务部门受自身的专业局限，在战略目标分解与预算管理目标联系等方面，无法立足于战略目标来编制预算。盲目追求短期效益目标，缺乏中长期财务资源配置规划，难以合理预计中长期市场地位和盈利能力，提早谋划对经营产生重大影响、实施过程较为复杂的关键举措和重点工作的实施路径，忽略了企业的可持续发展，这也是造成预算编制与实际背离的主要原因；其二，思想观念不统一，上下博弈问题突出，缺乏自我管理，下级机构为编而编、不为管而管，仅编制保费、利润主要指标，对于利润表内部预算构成存在难以合理预测，比如销售费用管理，管得了过程，管不了结果，制度工具不完善，流程、内容没有固化，预算管理效率不高；其三，在预算指标设计方面，企业较为重视预算指标的经济性和定量化，没有考虑到非财务指标及定性指标的设置，继而影响了预算管理工作的全面覆盖性。第四，全面预算要求各部门各层级均参加预算编制，但实际上预算编制主要还是财务部门工作，没能够在公司内部实现跨界与融合，强强联合，用新的理念和思路去做好传统的成本管理，业务部门与财务部门共赢共生。其次，财产保险公司在预算执行环节存在问题。第一，预算执行过程中缺乏纠偏引导，未能在预算执行过程中查找制约发展、影响盈利的短板，提高解决问题的能力，缺失基于预算执行偏差归因分析的结果，针对短板制定具有针对性的改进举措和短期经营目标，相应调整财务资源配置。第二，预算执行过程监管松弛是影响财产保险公司预算执行成效的主要原因，一方面，财产保险公司的预算编制方案缺乏灵活性，对外部市场环境适应程度较低，无法阶段性地反映市场动态及需求；同时，保险业务量的大规模增长，预算管理缺乏弹性控制。另一方面，财产保险公司在保险销售、业务赔付等环节，尚末建立对差异化的财务数据统筹管理，各项数据的关联性和协调性不强，影响了预算分析工作的准确性，进而也造成了预算执行的准确性。最后，财产保险公司的预算绩效考核环节存在问题。预算绩效考核作为全面预算管理的最终环节，它不仅能够为下一年度的预算工作提供经验数据支持，还能够全面反映企业的财务收支和经营状况。但从目前的实际情况来看，财产保险公司预算绩效考核与财产保险公司的激励机制结合不足，应在保证薪酬分配对内公平与对外竞争的基础上，让薪酬资源作为公司目标任务的分解的有效工具，实现压力的层层传递与责任的层层落实。

二、全面预算管理在财产保险公司中的应用策略

(一)规范企业的预算管理编制模式财产保险公司的全面预算管理工作是一项多层级、系统化的管理体系，它全面覆盖了企业经营管理的各关键环节。企业要想保证预算管理体系的完整性和统一性，就要建立集权性较高的预算管理机制，即制定统一的预算编制流程。在这一过程中，财产保险公司应由企业总部制定全年预算计划，分解到下级分子机构当中，提供预算框架和编制方向；各分子机构基于整体预算目标下编制符合企业总部财务政策和经营目标要求的预算方案，经过公司总部的预算管理委员会进行审批、调整和决策以后，形成最终的预算方案，落实下达到各分子机构中开始执行。这种管理模式更能够体现预算管理的刚性控制，也有利于企业总部实时掌握分子机构的预算执行情况。其次，财产保险公司的经营利润主要体现在“费差”和“利差”这两方面，还包括其他外部投资收益，因而，在预算编制之前要明确编制主要内容，即财务预算、业务预算和资本预算。将不同的预算编制任务落实到费用责任中心、利润责任中心和管理责任中心，以保证预算编制内容的准确性。最后，不断改进预算编制方法，针对财产保险公司费用项目繁琐、细化难度较大的问题，可以参考作业成本法或联合基数法来编制费用预算，避免编制差异化或预算方案松弛等问题，也能够保证预算编制工作的针对性。此外，充分利用SWOT分析法对企业的发展战略、外部环境以及内部资源进行全面分析，在战略目标的导向下分解细化预算指标，提升预算管理的全面性。

(二)加强预算执行过程的监督管理为了保证全面预算管理的严肃性和灵活性，一方面，财产保险公司要制定有效的预算审批机制，即企业内一切费用的申请、支出、审批、下拨等环节都需要经历严格的审批流程；同时，各预算单位还应当定期编制阶段性的预算分析报告，及时反馈预算计划执行进度和费用支出进度是否保持一致，在接受上级部门监督的情况下，不断调整和规范自身的工作流程，强化预算执行的刚性控制；另一方面，财产保险公司可以充分借助信息技术的采集和分析功能，通过建立预算管理信息系统对预算执行过程中产生的各项数据进行有效采集和分析反馈，重点把握企业资金存量、保费收入以及佣金支出等关键内容，自动生成预算分析报告，在信息共享平台的支持下反馈到企业各层级的预算管理委员会监督系统当中，有效支持企业的投资计划及经济决策。

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（一）保险公司企业全面预算管理的内容。所谓全面预算管理是从企业的美好愿景以及发展战略出发，全面预测影响企业财务状况与经营效果的各个因素而制定的一系列计划指标，并加以考核与评价，在企业的管理中起着计划、协调的作用。保险公司全面预算管理具体内容包括反映保险公司日常经营活动有关的业务预算、带有长期性投资的资本预算、反映保险公司财务效果以及现金流动的财务预算等。

（二）全面预算管理在保险公司的意义。1、高效的利用公司资源。预算对于公司的管理是非常重要的，它能够形象直观的表现出资源的需求以及对需求的利用情况。通过全面的预算管理，达到各部门之间的平衡，以致企业可以对有限的资源，实现更好的安排，避免资源不必要的浪费和运用的低效率，减少成本输出，增加效益。2、管理方式的精细化。我国对于保险行业的门槛设置相对较高，使得一般的保险企业组织体系十分复杂，总公司对于子公司及其附属部门的精细化管理难度很大，有时更会出现管理脱节的现象。所以，在公司内采用全面预算管理的管理方式，实现对各个方面的工作状况进行有效的管理，使管理过程得到优化，进而增加收益，在促进企业精细化管理上起到决定性的作用。

二、保险公司全面预算管理存在的问题

（一）全面顶算管理与保险公司战略脱节。全面预算管理从规划角度而言，它更是一个战略决策的过程。而实际上，现在很多公司在运用全面预算管理的时候只是在预算期结束时作为考核实绩的依据，没有充分发挥预算在事前规划、事中控制、事后分析过程中的动态管理作用。为预算而预算的现象普遍存在，仅仅把它当作事后监督、考评的工具，对预算执行结果的考核流于形式，这也就给全面预算管理作用的发挥带来了很大局限性。虽然全面预算管理制度作为一种先进、有效的公司管理手段已经为业界广泛了解，但是真正从公司发展战略出发，在快速多变的市场环境下引入和建立起适合本公司的全面预算管理制度并未得到高度重视。目前公司的战略规则和业务计划不具体、不明确，目标设定缺乏科学依据，由此编制的预算缺乏权威性，无法实现全面预算的效力。

（二）组织保障机构缺失。为了保证全面预算管理工作的有效落实，必须建立有效的保障机制，成立组织机构等，为预算管理工作奠定基础。然而，现阶段我国大多数保险公司都没有成立全面预算编制与执行机构，这些工作往往就落在财务部门身上，这样不仅造成了预算管理工作的权威性下降，给预算执行工作增加了难度，同时也降低了其独立性，给各项全面预算工作的开展造成制约，影响预算管理工作的质量与效率。

（三）全面预算的考核机制与评价机制不完善。预算要根据各个部门各个岗位设立不同的考核标准，来完成对每个部门及每个人的客观考核，避免吃大锅饭现象。但是许多保险公司考核体系设立在总公司与分公司之间，分公司对业务部门的考核是走马观花的形式主义考核方式，对非业务部门一般不进行考核。所以导致非业务部门随意浪费、随意操作现象十分严重，使整体考核体系出现不和谐现象。而且，目前保险公司预算考评机制由总公司出台，按“责权利”相统一原则将指标逐步分解到分公司，分公司再分解到基层公司，这样逐步分解后执行的结果与计划进行比较，其差异作为激励的考核依据，但是由于激励的程度与比例过小，差异明显不大，激励作用没有得到很好的发挥，因此员工的积极性不高。

三、保险公司全面预算管理改进措施