社会经济背景范文

导语：想要提升您的写作水平，创作出令人难忘的文章？我们精心为您整理的5篇社会经济背景范例，将为您的写作提供有力的支持和灵感！

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―、财务会计目标概念的界定

财务会计目标是财务会计理论体系中的开端，凝聚了—系列财务会计工作开展的中心思想，具有引导后续财务会计工作陆续进行的关键意义。从财务会计目标的自身性质来说，其作为企业整体财务会计理论体系的重要理论基础，又涵盖着企业财务工作的期望目标定位，是建立在一段时期内具体经营活动规划的基础之上。总的来说，企业财务会计目标即作为一个经济主体高效发展的主观愿望集合，其真正的实现范围和实现效果最终是取决于企业内部财务会计活动的基本职能与具体效益。

二、社会经济背景下财务会计目标应满足的条件

首先，财务会计目标需要满足我国统一调控的宏观经济发展路线和发展要求。由于财务会计目标涵盖了财务工作理想目标的具体定位，而企业的良好发展要在国家宏观政策的引导下实现，因此企业制定的财务会计目标需要与社会经济的整体发展形势相协调，在相互促进和整体统筹的标准下，完成对企业财务会计目标的建设工作。

其次，企业设定的具体目标要与企业内部的相关经济活动相适应，这里的经济活动包括了企业的经营活动、投资活动和筹资活动。只有大程度的满足实际经济活动的需求，以及细致的掌握企业的具体发展概况，财务会计目标才更加具有现实意义。实现财务会计目标与企业发展目标相统一，才是促进企业实现可持续经营的重要根基。

最后，财务会计目标的设立要站在社会总体的大环境中进行。由于企业作为一个独立法人，其利益相关人的数量非常多，为了使企业利益相关人能够更加清楚的了解企业实际经营状况以及整体发展目标等，很大程度上需要依靠财务会计目标来实现。

三、企业财务会计目标的具体发展方向

第一，企业财务会计的发展目标需要更加具有国际市场性。在经济一体化的进程中，我国企业面临的市场竞争越来越激烈，企业发展形势也越来越严峻，为了促进我国企业在国际市场的竞争中立于不败之地，针对财务会计目标的制定需要更加具有国际市场性和多元性，从而更加切合国际经济形势的变动，也能够使自身企业对财务风险的评估工作更加全面、更加综合。同时，企业也要树立起正确的财务会计目标制定理念，积极学习国际会计准则的先进观点，从而结合我国社会经济的实际发展情况，将二者进行有效结合，即能够满足中国经济及国情的发展标准，也具有国际先进的财务会计理念，实现财务会计目标的国际化与多样化，为企业开展国际贸易的经济活动中奠定良好的理论基础。

第二，企业财务会计目标需要朝着标准化和公共化的方向发展。在社会经济整体发展背景中，如果财务会计的目标脱离于大环境的中心思想，会使企业的财务工作失去坚实的依靠，成为了"无头苍蝇"抓不住市场的变动规律和市场需求的变化。因此，为了积极推动企业财务工作完全融入到社会主义市场经济体制中，财务会计目标的制定要更加符合整个市场的标准，实现标准化的规范经营。同时，要站在社会公共集体利益作为财务会计目标制定的出发点，为促进社会统一发展而做出努力。

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abstract: places oneself in the present age knowledge economy tide, we constantly do not feel at the appointed time a generation of transformation to the economical movement and the business management profound influence. the science and technology progresses by leaps and bounds, the emergent industry emerges one after another incessantly, customer demand personalization, multi-changes and enterprise product multiplication and alone specialization, thus makes the enterprise internationalization tendency to speed up day by day, the global character competes increasingly fiercely, the enterprise external environment uncertainty degree deepens, the force enterprise to scramble for the market and the survival development opportunities, changes in the management and operation the short-term goal the long-range objective, changes the overall importance decision-making and the management by the specialized function management and operation, the management activity will enhance to the strategic level, forms strategic and the strategic management idea.

key word: social economy; economic background; practical significance; strategic cost; cost management

一、战略成本管理产生的社会经济背景

从50年代起，世界进入了一个更新的时代（有人称为后工业时代或突变时代）。进入50年代后，顾客的需求有了很大的变化，企业的政治、经济、文化和自然环境与过去相比竞争更加激烈，科学技术高速发展，从而使企业面临着许多严峻的挑战和许多难以预料的突发事件。这个时代的主要特征是：（1）需求结构发生变化。基本消费品的需求已经达到饱和，社会已从对生活“数量”的需要转向对生活“质量”的需要，需求发生了多样化的转变。（2）科学技术水平不断提高。推动和加速了产品和制造工艺的发展，生产了许多属于“创造需要”性的产品，同时，也加强了企业间的竞争。（3）全球性竞争日益激烈。资本输出、跨国公司的迅猛发展，既给企业提供了新的机遇，也给企业带来巨大风险。（4）社会、政府和顾客等提高了对企业的要求和限制。由于经济波动、通货膨胀、垄断行为、环境污染等，引起了社会、政府、顾客对企业的不满，从而提高了对企业的要求，并提出了许多对企业的限制。（5）资源短缺，突发事件不断出现。这些特点，使企业外部成为一种特别庞大的、复杂的、不熟悉的、变化的、难以预料的环境，企业面临着许多生死攸关的挑战。在这种情况下，企业界必须对环境进行深入分析，采取新的管理方式，谋求企业的生存和发展，强化企业经营战略等战略管理势在必行。随着管理观念的变化，许多新的管理技术出现了，如质量成本管理，作业成本管理等。

正是由于时代的变革导致了企业经营环境的变化，经营环境的变化推动了管理科学的发展，顺应这一发展趋势，战略管理就应运而生。战略管理的核心是要寻求企业持之以恒的竞争优势。竞争优势是一切战略的核心，它归根结底来源于企业能够为客户创造的价值，这一价值要超过该企业创造它的成本。价值是客户愿意为其所需要的东西所付的价款。超额价值来自于以低于竞争厂商的价格而提供同等的受益，或提供的非同一般的受益足以抵消其高价而有余。竞争优势有两种基本形式，即成本领先和别具一格（标新立异）。一个企业要获得竞争优势就需要做出抉择，即企业要就争取哪一种优势和在什么范围内争取优势的问题做出选择。“万事都要领先，事事都要每人满意”的想法只会造成战略上的平庸和经济效益的低下，因为这往往意味着一个企业根本没有竞争优势可言。

企业管理观念和管理技术的上述变化，对传统的成本管理产生了巨大的冲击，要求成本管理更新观念。变革技术。成本管理专家和学者必然面对这样的事实：（1）战略管理要求获得具有竞争优势的成本资料，如果成本管理者不能提供相关信息，则生产主管、营销经理就会去扩展自己获得的信息系统，如果这样，必将引起企业管理的混乱。一个组织只能有一个成本信息系统。（2）在新的管理环境下，传统成本管理会计自身的缺陷（如管理观念、管理方法、管理对象等）显露无疑，要改变这些缺陷，必须寻求新的管理思想、技术和方法。为了适应战略管理的需要，一方面将成本管理会计导入企业战略管理并与之相融合。另一方面，在成本管理会计中引入战略管理思想，实现战略意义上的功能扩展，从而形成了战略成本管理（stratehic cost management，scm）。战略成本管理最早于80年代由英国学者提出，美国学者迈克尔。波特在《竞争战略》和《竞争优势》两书中列专章探讨“成本优势”。成本优势是企业可能拥有的两种竞争优势之一。成本对于别具一格战略也极为重要，因为别具一格的企业必须保持与其竞争者近似的成本。除非由此而得的溢价超过别具一格的成本，否则别具一格者就不能取得出色的业绩。企业管理者认识到了成本在竞争中的重要地位，许多战略计划都把建立“成本领先”（cost leadership）或“成本削减”（cost reduction）作为目标。如果一个企业能够取得并保持全面的成本领先，那么，它只要能使价格相等或接近产业的平均价格水平，就会成为所在产业的佼佼者。当成本领先的企业的价格相当于或低于其竞争厂商时，它的成本地位就会转化为高收益。然而，一个在成本上领先地位的企业也不能忽视产品的别具一格，一旦成本领先的企业的产品在客户眼里不被看作是与其他厂商的产品不相上下或可被接受时，该企业就不得不削减价格，使其售价低于竞争者，以增加销售额。这就可能抵消了它有利的成本地位所带来的好处。在波特研究的基础上，美国学者于1993年出版了《战略成本管理》（j.k.shank等）的专著，使战略成本管理更加具体化。近年来，在英美日等发达国家战略成本管理已成为企业加强成本管理，取得竞争优势的有力武器。日本学者又进一步将战略成本管理推广到企业界（夏宽云，1998）。

不难看出，战略成本管理的产生一方面是为了适应企业战略管理的需要，另一方面则企业传统成本管理体系自身缺陷、自身变革的需要。

二、战略成本管理的内涵和特点

战略成本管理指管理人员运用专门方法提供企业本身及其竞争对手的分析资料，帮助管理者形成和评价企业战略，从而创造竞争优势，以达到企业有效地适应外部持续变化的环境的目的。战略成本管理的首要任务是关注成本战略空间、过程、业绩，可表述为“不同战略选择下如何组织成本管理”。即将成本信息贯穿于战略管理整个循环过程之中，通过对公司成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。正如波特所讲的取得“成本优势”（porter，1985）。成本优势是战略成本管理的核心。而传统的成本管理是要实现“降低成本”。不难看出，“降低成本”与“成本优势”是两个有着不同内涵的概念，有着本质的区别。通过分析比较传统成本管理和战略成本管理，可以总结出战略成本管理的特点：

1.长期性。战略成本管理的宗旨，是为了取得长期持久的竞争优势，以便企业长期生存和发展，立足于长远的战略目标。而传统的成本管理则立足于短期的成本管理，而未从长远的持续地降低成本的策略上考虑，属于战术性的成本管理。比如企业进行人工成本管理，按“降低成本”，企业宜雇佣年龄相对较大、技术熟练程度高的员工以便降低人工成本。以“成本优势”标准衡量，企业宜从长远出发雇佣对年轻、文化程度高的员工，利用学习曲线，以获得较长时期的成本优势。

2.外延性。战略成本管理的着眼点是外部环境，将成本管理外延向前延伸到采购环节，乃至研究开发与设计环节，向后还必须考虑售后服务环节。既要重视与上游供应商的联系，也应重视与下游客户和经销商的联结。总之，应把企业成本管理纳入整个市场环境中予以全面考察。只有对企业所处环境的正确分析和判断，才能预测和控制风险，根据企业自身的特点，确定和实施正确适当的管理战略，把握机遇，主动积极地适应和驾驭外界环境，在竞争中取得主动，最终实现预定的企业战略目标。而传统成本管理的对象主要是企业内部的生产过程，而对企业的供应与销售环节则考虑不多，对于企业外部的价值链更是视而不见。

3.全局性。战略成本管理以企业的全局为对象，根据企业总体发展战略而制定的。它把企业内部结构和外部环境综合起来，企业的价值链贯穿于企业内部自身价值创造作业和企业外部价值转移作业的二维空间，价值链不同于价值增值，它是更广阔的外在于企业的价值系统链，企业不过是整个价值创造作业全部链节中的一部分，一个链节。因此，战略成本管理从企业所处的竞争环境出发，其成本管理不仅包括企业内部的价值链分析，而且包括竞争对手价值链分析和企业所处行业的价值链分析，从而达到知己知彼，洞察全局的目的，本文来自范文中国网。并由此形成价值链的各种战略。而传统成本管理的“降低成本”则是站在某一企业的角度，加强成本管理使其成本最低，成本最低并不表明企业能够在竞争中获得成本优势。如为了降低成本，采用代用材料，可能使产品质量有所下降。而进行技术改造和更新，可能导致企业的成本略有上升，但同时可以使产品质量大大提高，增加产品的附加值，实现最佳的成本效益比，从而使企业获得竞争优势——成本领先。

4.抗争性。企业战略成本管理的目标——成本优势，是关于企业在激烈的竞争中如何与竞争对手抗衡的基本竞争战略之一，同时也是企业针对来自各方面的许多冲击、压力、威胁和困难，迎接这些挑战的行动方案。它与传统的较少考虑竞争、挑战而单纯为了改善企业现状、增加经济效益的成本管理方法不同。只有当这些成本管理工作与强化企业竞争力量和迎接挑战直接相关、具有战略意义时，才能构成战略成本管理的内容。正如前文所述，战略成本管理之所以产生和发展，就是因为企业面临着激烈的竞争、严峻的挑战，企业推行战略成本管理就是为了实现成本领先，取得竞争优势，战胜对手，保证自己的生存和发展.

三、战略成本管理的现实意义

战略成本管理的实质是寻求成本优势（或成本领先）。研究和推行战略成本管理具有很强的现实意义。

1.战略成本管理的形成和发展是现代市场经济和竞争的必然结果。前文已述，近二十年来企业环境发生了急剧的变化，全球性竞争日益激烈，为了适应这种竞争的需要，战略成本管理应运而生。不言而喻，成本是决定企业产品或劳务在竞争中能否取得份额以及占有多少份额的关键因素，而影响竞争成本的核心是企业的战略成本，而非传统的经营成本。在战略成本管理中，波特为我们提出了战略分析的方法：即首先分析企业的产品所处的市场生命周期和市场份额等，然后确定其应采取的战略。对于不同的产品应采取不同的市场战略，是以产品差异战略取胜（在成本差距不可能拉大的情况下生产比对手更优、更独特的产品以显示差异，吸引顾客），还是以成本领先战略取胜（在产品性能与质量不可能会有差别的情况下努力降低成本、降低售价来取得竞争优势）。采取产品差异战略可以通过培养顾客对品牌的忠诚度，优良服务，产品设计等方法实现；而成本领先战略则可以通过大量生产、学习曲线效应，严格的成本控制等方法来实现。

2.是建立和完善现代成本管理体系，加强企业成本管理的必然要求。现代成本管理是企业全员管理、全过程管理、全环节管理和全方位管理，是商品使用价值和商品价值结合的管理，是经济和技术结合的管理。在现代成本管理中，战略成本管理占有十分重要的地位，它突破了传统成本管理把成本局限在微观层面上的研究领域，把重心转向企业整体战略这一更为广阔的研究领域，诸如生产关联、采购关联、技术关联、财务关联、竞争对手关联中的成本分析等，有利企业正确地进行成本预测、决策，从而正确地选择企业的经营战略，正确处理企业发展与加强成本管理的关系，提高企业整体经济效益。

3.战略成本管理的研究与实施，有利于改善和加强企业经营管理。在现代企业管理中，战略管理在理论研究上已经取得了丰硕的成果，国内外已出版了许多著作，发表了许多研究文章。在实践中，许多大公司设立了诸如“研究开发部”“战略研究部”等企业战略研究机构，而在实际运用中更多的着眼于战略等经营战略管理方面，较少涉及战略成本管理。企业管理作为一个完善的系统，战略成本管理是不可或缺部分，如何正确引进和运用战略成本管理是我国会计管理值得深思的问题。

企业资产重组与并购是当前我国企业界的热门话题，我们从战略成本管理的角度来简要分析一下四川峨铁重组的价值链给企业带来的成本和竞争优势。

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目前企业的资金及成本管理粗放，财务管理水平有待提高。其现状也被企业管理者所重视，但却不能真正将采取管理纳入企业管理的核心内容。只重视任务的承揽，重视工程质量的提高，片面认为生产是关键，忽视了财务管理的重要性。

一、企业财务管理的现状

由于行业竞争日趋激烈，导致企业利润空间不断缩水，部分企业的经济效益出现持续下滑。企业在财务管理理念上的滞后性、管理水平上的弱化以及管理战略上的陈旧性成为主要原因。企业的性质决定了其生产周期长、成本大、任务遍布各地，财务管理难度大。财务管理贯穿企业生产经营各个环节，需要财务从业人员有较高的业务素养。但财务人员业务水平低、财务制度有章不循或不健全、信息化财务管理技术普及不好等情况还不同程度的存在，导致企业财务管理不能给企业决策以有力支撑。有些企业管理者对财务的作用认识不深，认为财务部门只是管理企业的一种“工具”，将财务管理置于被动和从属地位，不能发挥其核算、监督和管理的作用。

二、加强企业财务管理的重要性

财务管理与财务会计不同，财会主要明确按照会计准则和相关制度进行记录、核算和报告；而财务管理的目的是为项目决策提供支持，主要是用来帮助企业进行计划、监督和决策的内部报告，具有较大的灵活性，对于核算方法、分析方法的约束性很小。而随着企业成长，财务管理将逐渐演变为数据的采集、分析与处理的全过程。

一是利用财务管理改善工程项目决策。现在大多数企业在作出决策时，没有可靠的数据作依据，往往只能凭借经验或主观臆断，不能预测对工程建设产生什么样的后果，具有盲目性。运用财务管理方法收集工程造价信息，将提高工程造价管理决策的水平。

二是利用财务管理掌握项目资金使用情况。项目的开展离不开资金支持，如果没有资金支持，项目将不得继续开展。利用财务管理及时获取项目资金收支状况，需要时安排项目融资，保证不会因为资金短缺而导致停工等情况，保证工程进度。

三是利用财务管理指导项目投标。在进行工程投标，需要足够的信息。要必须保证信息的充分和准确。在平时项目中累积的财务及成本数据能够为未来项目提供详细、具体的数据作为参考，能从成本预计、利润等方面为企业提出建议。也有利于控制企业运作的监督和控制。

三、如何加强企业财务管理

1.强化资金集中管理，提高资金使用效率。企业围绕资金运营展开生产经营活动。由于企业生产周期长，流动程度大和各个工程资金到位情况不同等特点，资金使用不易集中管理，使资金协调运作比较困难。因此，应加强资金集中管理，发挥资金规模优势，充分发挥企业对资金的使用合力，建立起货币资金的回笼体制。同时，通过现金流量分析及预测的方式，加强对对企业现金流量管理，及时发现资金管理方面的不足与缺陷并进行调整与改进，保证企业资金运行的稳定性。减少由于资金的分散和闲置所带来的浪费，降低资金成本，提高资金的使用效率。强化企业内部审计制度。将企业内部的预算审计和外部的财务审计结合起来，加强对企业内部重大工程决策执行情况的过程性审计和监督，变过去的“事后监督”为事前、事中监督和适时监督，加强资金流向、财务状况变动等情况的跟踪和监控，定期检查，及时反馈预算执行中的突出问题，并给予纠正和处理，确保预算的严肃性和企业发展目标的如期实现。

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从50年代起，世界进入了一个更新的时代（有人称为后时代或突变时代）。进入50年代后，顾客的需求有了很大的变化，企业的、经济、文化和环境与过去相比竞争更加激烈，科学技术高速发展，从而使企业面临着许多严峻的挑战和许多难以预料的突发事件。这个时代的主要特征是：（1）需求结构发生变化。基本消费品的需求已经达到饱和，社会已从对生活“数量”的需要转向对生活“质量”的需要，需求发生了多样化的转变。（2）科学技术水平不断提高。推动和加速了产品和制造工艺的发展，生产了许多属于“创造需要”性的产品，同时，也加强了企业间的竞争。（3）全球性竞争日益激烈。资本输出、跨国公司的迅猛发展，既给企业提供了新的机遇，也给企业带来巨大风险。（4）社会、政府和顾客等提高了对企业的要求和限制。由于经济波动、通货膨胀、垄断行为、环境污染等，引起了社会、政府、顾客对企业的不满，从而提高了对企业的要求，并提出了许多对企业的限制。（5）资源短缺，突发事件不断出现。这些特点，使企业外部成为一种特别庞大的、复杂的、不熟悉的、变化的、难以预料的环境，企业面临着许多生死攸关的挑战。在这种情况下，企业界必须对环境进行深入，采取新的管理方式，谋求企业的生存和发展，强化企业经营战略等战略管理势在必行。随着管理观念的变化，许多新的管理技术出现了，如质量成本管理，作业成本管理等。

正是由于时代的变革导致了企业经营环境的变化，经营环境的变化推动了管理科学的发展，顺应这一发展趋势，战略管理就应运而生。战略管理的核心是要寻求企业持之以恒的竞争优势。竞争优势是一切战略的核心，它归根结底来源于企业能够为客户创造的价值，这一价值要超过该企业创造它的成本。价值是客户愿意为其所需要的东西所付的价款。超额价值来自于以低于竞争厂商的价格而提供同等的受益，或提供的非同一般的受益足以抵消其高价而有余。竞争优势有两种基本形式，即成本领先和别具一格（标新立异）。一个企业要获得竞争优势就需要做出抉择，即企业要就争取哪一种优势和在什么范围内争取优势的做出选择。“万事都要领先，事事都要每人满意”的想法只会造成战略上的平庸和经济效益的低下，因为这往往意味着一个企业根本没有竞争优势可言。

企业管理观念和管理技术的上述变化，对传统的成本管理产生了巨大的冲击，要求成本管理更新观念。变革技术。成本管理专家和学者必然面对这样的事实：（1）战略管理要求获得具有竞争优势的成本资料，如果成本管理者不能提供相关信息，则生产主管、营销经理就会去扩展自己获得的信息系统，如果这样，必将引起企业管理的混乱。一个组织只能有一个成本信息系统。（2）在新的管理环境下，传统成本管理自身的缺陷（如管理观念、管理、管理对象等）显露无疑，要改变这些缺陷，必须寻求新的管理思想、技术和方法。为了适应战略管理的需要，一方面将成本管理会计导入企业战略管理并与之相融合。另一方面，在成本管理会计中引入战略管理思想，实现战略意义上的功能扩展，从而形成了战略成本管理（Stratehic Cost Management，SCM）。战略成本管理最早于80年代由英国学者提出，美国学者迈克尔。波特在《竞争战略》和《竞争优势》两书中列专章探讨“成本优势”。成本优势是企业可能拥有的两种竞争优势之一。成本对于别具一格战略也极为重要，因为别具一格的企业必须保持与其竞争者近似的成本。除非由此而得的溢价超过别具一格的成本，否则别具一格者就不能取得出色的业绩。企业管理者认识到了成本在竞争中的重要地位，许多战略计划都把建立“成本领先”（cost leadership）或“成本削减”（cost reduction）作为目标。如果一个企业能够取得并保持全面的成本领先，那么，它只要能使价格相等或接近产业的平均价格水平，就会成为所在产业的佼佼者。当成本领先的企业的价格相当于或低于其竞争厂商时，它的成本地位就会转化为高收益。然而，一个在成本上领先地位的企业也不能忽视产品的别具一格，一旦成本领先的企业的产品在客户眼里不被看作是与其他厂商的产品不相上下或可被接受时，该企业就不得不削减价格，使其售价低于竞争者，以增加销售额。这就可能抵消了它有利的成本地位所带来的好处。在波特的基础上，美国学者于1993年出版了《战略成本管理》（J.K.shank等）的专著，使战略成本管理更加具体化。近年来，在英美日等发达国家战略成本管理已成为企业加强成本管理，取得竞争优势的有力武器。日本学者又进一步将战略成本管理推广到企业界（夏宽云，1998）。

不难看出，战略成本管理的产生一方面是为了适应战略管理的需要，另一方面则企业传统成本管理体系自身缺陷、自身变革的需要。

二、战略成本管理的内涵和特点

战略成本管理指管理人员运用专门提供企业本身及其竞争对手的资料，帮助管理者形成和评价企业战略，从而创造竞争优势，以达到企业有效地适应外部持续变化的环境的目的。战略成本管理的首要任务是关注成本战略空间、过程、业绩，可表述为“不同战略选择下如何组织成本管理”。即将成本信息贯穿于战略管理整个循环过程之中，通过对公司成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。正如波特所讲的取得“成本优势”（Porter，1985）。成本优势是战略成本管理的核心。而传统的成本管理是要实现“降低成本”。不难看出，“降低成本”与“成本优势”是两个有着不同内涵的概念，有着本质的区别。通过分析比较传统成本管理和战略成本管理，可以出战略成本管理的特点：

1.长期性。战略成本管理的宗旨，是为了取得长期持久的竞争优势，以便企业长期生存和，立足于长远的战略目标。而传统的成本管理则立足于短期的成本管理，而未从长远的持续地降低成本的策略上考虑，属于战术性的成本管理。比如企业进行人工成本管理，按“降低成本”，企业宜雇佣年龄相对较大、技术熟练程度高的员工以便降低人工成本。以“成本优势”标准衡量，企业宜从长远出发雇佣对年轻、文化程度高的员工，利用曲线，以获得较长时期的成本优势。

2.全局性。战略成本管理以企业的全局为对象，根据企业总体发展战略而制定的。它把企业内部结构和外部环境综合起来，企业的价值链贯穿于企业内部自身价值创造作业和企业外部价值转移作业的二维空间，价值链不同于价值增值，它是更广阔的外在于企业的价值系统链，企业不过是整个价值创造作业全部链节中的一部分，一个链节。因此，战略成本管理从企业所处的竞争环境出发，其成本管理不仅包括企业内部的价值链分析，而且包括竞争对手价值链分析和企业所处行业的价值链分析，从而达到知己知彼，洞察全局的目的，并由此形成价值链的各种战略。而传统成本管理的“降低成本”则是站在某一企业的角度，加强成本管理使其成本最低，成本最低并不表明企业能够在竞争中获得成本优势。如为了降低成本，采用代用材料，可能使产品质量有所下降。而进行技术改造和更新，可能导致企业的成本略有上升，但同时可以使产品质量大大提高，增加产品的附加值，实现最佳的成本效益比，从而使企业获得竞争优势——成本领先。

3.外延性。战略成本管理的着眼点是外部环境，将成本管理外延向前延伸到采购环节，乃至开发与设计环节，向后还必须考虑售后服务环节。既要重视与上游供应商的联系，也应重视与下游客户和经销商的联结。总之，应把企业成本管理纳入整个市场环境中予以全面考察。只有对企业所处环境的正确分析和判断，才能预测和控制风险，根据企业自身的特点，确定和实施正确适当的管理战略，把握机遇，主动积极地适应和驾驭外界环境，在竞争中取得主动，最终实现预定的企业战略目标。而传统成本管理的对象主要是企业内部的生产过程，而对企业的供应与销售环节则考虑不多，对于企业外部的价值链更是视而不见。

4.抗争性。企业战略成本管理的目标——成本优势，是关于企业在激烈的竞争中如何与竞争对手抗衡的基本竞争战略之一，同时也是企业针对来自各方面的许多冲击、压力、威胁和困难，迎接这些挑战的行动方案。它与传统的较少考虑竞争、挑战而单纯为了改善企业现状、增加效益的成本管理方法不同。只有当这些成本管理工作与强化企业竞争力量和迎接挑战直接相关、具有战略意义时，才能构成战略成本管理的。正如前文所述，战略成本管理之所以产生和发展，就是因为企业面临着激烈的竞争、严峻的挑战，企业推行战略成本管理就是为了实现成本领先，取得竞争优势，战胜对手，保证自己的生存和发展。

三、战略成本管理的现实意义

战略成本管理的实质是寻求成本优势（或成本领先）。和推行战略成本管理具有很强的现实意义。

1.战略成本管理的形成和是市场和竞争的必然结果。前文已述，近二十年来环境发生了急剧的变化，全球性竞争日益激烈，为了适应这种竞争的需要，战略成本管理应运而生。不言而喻，成本是决定企业产品或劳务在竞争中能否取得份额以及占有多少份额的关键因素，而竞争成本的核心是企业的战略成本，而非传统的经营成本。在战略成本管理中，波特为我们提出了战略的：即首先分析企业的产品所处的市场生命周期和市场份额等，然后确定其应采取的战略。对于不同的产品应采取不同的市场战略，是以产品差异战略取胜（在成本差距不可能拉大的情况下生产比对手更优、更独特的产品以显示差异，吸引顾客），还是以成本领先战略取胜（在产品性能与质量不可能会有差别的情况下努力降低成本、降低售价来取得竞争优势）。采取产品差异战略可以通过培养顾客对品牌的忠诚度，优良服务，产品设计等方法实现；而成本领先战略则可以通过大量生产、曲线效应，严格的成本控制等方法来实现。

2.战略成本管理的研究与实施，有利于改善和加强企业经营管理。在现代企业管理中，战略管理在研究上已经取得了丰硕的成果，国内外已出版了许多著作，发表了许多研究文章。在实践中，许多大公司设立了诸如“研究开发部”“战略研究部”等企业战略研究机构，而在实际运用中更多的着眼于战略等经营战略管理方面，较少涉及战略成本管理。企业管理作为一个完善的系统，战略成本管理是不可或缺部分，如何正确引进和运用战略成本管理是我国管理值得深思的。

企业资产重组与并购是当前我国企业界的热门话题，我们从战略成本管理的角度来简要分析一下四川峨铁重组的价值链给企业带来的成本和竞争优势。

川投集团通过电冶结合的方式整体兼并峨铁厂从而控制四川峨铁（现更名为“川投控股”）一举带动搞活了嘉阳电厂、嘉阳煤矿和峨铁三个国有企业，这样将几家劣势企业重组从而发挥出整体效应的办法，在我国资产重组中具有典型意义（见《四川投资报》1998年10月29日）。重组后对峨铁而言，占生产成本60％的电价将大幅降低，每年由此可节约成本几千万元，同时通过调整，峨铁的铁合金产量可以上一个台阶，实现规模经济，单位固定费用大为降低。对嘉阳电厂、煤矿而言也有一个稳定的销售市场，使其销售费用大为降低。同时川投集团还购并了长钢股份，也为峨铁的铁合金销路打下了良好的基础。不难发现，这一系列重组并购的内部价值链可以简化为：嘉阳煤矿——煤嘉阳电厂——电峨铁厂——铁合金长钢厂等，上述价值链中每一作业消耗资源，导致成本和产出效益。

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中图分类号：D619 文献标识码：A 文章编号：1674-1723（2012）11-0032-02

依照基本原理关于政治经济层面的论述集合，我们会直接意识到“经济基础决定上层建筑”、“生产力决定生产关系”、“剩余价值”等等这些睿智宏博的精神财富与意识结晶，这是唯物主义哲学体系在社会经济运营发展层面的集大成者，也是指导我们社会主义经济实体构筑基本理论、丰富指导方法、拓宽实践途径的，尤其是在当今经济发展整体低迷、社会阶段贫富差距急剧拉大、对象个体价值取向模糊混乱的阶段背景下，合理有效地结合运用基本原理进行以上实践问题集合的针对性解析、实效性处理以及长效性解决，已经刻不容缓，势在必行。

伴随着近年来美日经济体发挥态势持续低迷、欧洲债务浪潮不断冲击以及发展中国家投资环境恶化等一系列集中爆发的物质集体层面的阶段性问题，附带导致的不仅仅是世界经济形势更加复杂多样、困阻重重的物质发展曲折性，而且也催生了社会阶层贫富差距迅速扩大、社会群体自身利益诉求无法有效保障、社会系统道德价值取向沙化现象严重等消极混乱的精神意识层面的典型问题。而处于资本主义世界市场以及市场经济发展初期的中国经济体也当然地遭受了物质系统内相联系的因素要件的制约影响，集中性地出现了国内需求放缓压力、房地产市场受挫、投融资领域潜在风险增大等主要瓶颈问题。

针对以上艰难困阻的经济发展世界形势，我国经济系统运营的相关决策管理者需要秉持实事求是的唯物主义基本理念，坚定不移地以科学发展观为指引，立足阶段实际、找出问题症结的关键部分，稳定继续地实施积极财政政策、稳健货币政策的同时，进一步增强宏观经济政策的灵活性，深化释放市场经济微观主体的活力和潜力，以有效的量变积累实现稳定的质变突破，从而积极推进既存经济体制改革与产业结构调整，力争在并不利好的全球经济态势背景下，逆势增长，最终在经济发展模式上取得突破性改革以及实质性进展。

一、现阶段世界经济与中国经济系统的格局现状以及产业特征

现阶段的世界经济格局不同于以往同期的整体架构走向态势，更多地参杂融合了政治因素干扰、社会价值个体诉求等新的特点，这也是基本观点所揭示的物质永恒地在进行运动发展的本质内涵。这就要求我们坚持实事求是这一最为基本也最为核心的意识导向，排除不利的外部因素干扰，充分进行物质改造与意识能动作用。

接下来笔者将就现阶段世界经济发展态势与中国经济系统遭遇的阶段瓶颈两个位阶层面进行层次剖析、内容辨识，从而为相关研究、实践操作提供具备一定参考价值的辅助资料。

（一）现阶段世界经济发展的格局态势

第一，政治周期与经济位阶交叠重合。自公元2011年以来，主要发达经济体诸如美国、日本、德国等国家实体都纷纷进行了新一轮的政府选举、议会更迭以及政治改革，试图从物质基体的排列结构上进行调整优化，以达到更新物质内涵、实现物质质变的经济索求。而面对经济持续下滑、债务急剧膨胀、失业率加速增长等集中性问题，政治家群体以及政治团队都纷纷发表相对偏激的“大嘴”言论以及难以兑现的“空头支票”承诺，暂时营造“面包、香槟”的虚空幻境，从而迷惑误导处于被剥削位阶的资本主义工人阶级群体，进而使得整个资本主义发达经济体的社会格局的意识导向更为扑朔迷离。

第二，国际协调与合作难度增大。基于物质决定意识的基本原理，物质存在对应的意识实体都具备难以短期改造的本质属性，具体到发达经济体与新兴经济体之间的博弈，则是彼此政体、经济结构、社会意识形态的价值立场、利益诉求、政策取向的差异化，而在极不景气的经济基础的影响制约下，这些原本就对立割裂的矛盾因素要件也开始变得更加微妙。

第三，经济结构调整与短期效益目标的抵触冲突。由于在公元2012年主要发达经济体的政治权力角逐的影响，很大程度上使其无法实施真正有利于经济长期增长的结构性调整，这样就是基于唯物主义矛盾对立层面的关键本分制约矛盾整体发展的核心论断的现实体现。不过由于资本主义政治体制的自身属性与既存特征，欧债危机的真正化解消除还有待时日，这也使得2012年世界经济总体发展上陷入中长期低迷的可能性继续增加，甚至深陷难拔。

（二）中国经济系统遭遇的阶段性瓶颈

一方面，我国经济运营系统的出口增长速率明显减缓。由于处于物质系统客观联系的链条之中，发达经济体的经济结构调整乏力、债务危机拖累以及财政刺激空间压缩都直接或间接得在世界经济市场体系内产生蝴蝶效应，从而导致整个物质系统内部的组成部分都不同程度遭受连带性影响。加之国际市场动荡、出口条件恶化、资本流动的冲击加大，无效些微的局部量变无法实现矛盾整体的实效质变。我国出口增长也难以达到同时水平，这是物质运动发展的必然联系，我们必须正视现状、敢于承认、勇于接受，真正落实实事求是的基本价值

导向。

另一方面，国内固定资产投资增速有所回落。基于任何运动物质都处于客观联系的有效链条之中的基本原理，由于进出口速率的下降，附带产生了国内内需的增速放缓，尤其是制造业、房地产业投资这两个关键环节的集体低迷，深刻凸显了关键部分制约矛盾整体发展的核心内涵。而从房地产投资看，目前开发企业待售房面积处于历史同期最高水平，且资金链趋紧，融资难度加大，未来一段时间商品房投资进度将会放缓，这也就为未来一段时期我国经济的运营发展增加了不稳定的制约因素，从而使得物质系统的运动发展历程更为曲折、螺旋式上升的周期消耗更为长久。

二、中国经济在世界经济形势背景下的改革探索以及可行措施

（一）进一步调整结构性减税，持续提高国内经济活力

依照有效量变积累引发实效质变突破的基本原理，通过对量变因素进行重新的结构调整、排列组合，会在一定程度上提升量变的实效进度。而加大结构性减税力度的改善调节、增强经济内生性增长动力则是改变物资结构与排列次序，是应对总需求收缩、实现经济量变的重要举措。首先，进一步加大对小、微企业技术创新和改造的财税支持力度；其次，加快落实农产品增值税进项税额核定扣除办法，减轻农产品加工企业税收负担，促进食品生产和价格稳定；再次，加快增值税扩围改革试点，解决现行营业税重复征税问题；最后，研究建立资本利得税，对房地产增值收入开征资产所得税，并实行累进税率。这样一整套行之有效的量变因素的结构调整优化、排列次序整合的“组合拳”推衍，通过一段时间的量变积累，必然协调实现经济实体物质系统的最终质变。

（二）继续改进货币政策，深化微观机制的具体改进

坚持运动物质客观联系的因果要素，做到实事求是、灵活应变。一方面，我们应当把握国际资金避险回流美国、人民币远期无交割汇率贬值的时机，采取非对称加息操作，在维持贷款利率不变的前提下，小幅提高存款利率，适当缩小利差。这一举措通过对处于物资系统内部的联系要件进行重新整合，统一矛盾的内涵位阶，不仅有利于减轻长期负利率对居民消费的影响，也有利于促进银行业改善管理、增加竞争、提高效率；另一方面，基于物质载体的因果联系的普遍性与特殊性，我们在提高金融监管效率，在大力发展小、微型金融机构的同时，也可借鉴现行农村信用合作社的监督管理模式，充分调动地方政府的积极性，使得省级政府逐步成为小、微型金融机构的管理主体。从而在合理遵循事物因果联系的基本前提下实现物质系统的良性改造。

（三）稳步推进社会民生改善，协同促进稳定就业

利用矛盾系统的关键部分改进实现矛盾整体提升的核心原理，加强对关键部分、重要环节的适配运作。在抗通胀过程中，我们应当积极稳定居民消费，加大对低收入人群的实物补贴力度；同时结合国际经验，针对我国目前社会保障个人账户存款利率定得过低，适当提高各类账户计息标准；再次，鉴于社保基金收入增长较快，支出相对稳定，可考虑对中小企业实施社保基金按比例返还制度，根据一定时期社保缴纳标准，加快实行农民工随读子女异地高考政策，促进劳动力进一步有效转移，缓解局部民工荒。通过以上对经济体系物质系统内部的矛盾体的关键部分、重要环节进行改进拓展，大力改善民生、深化构筑社会保障，从而助推国内经济运营发展的协调进程，最终实现物质系统矛盾整体的更新改造。

三、结语

现阶段世界经济形势存在着诸多不稳定性、不确定性以及不可知性因素，这既是挑战，也是机遇，是物质运动发展到一定阶段的客观实际。新形势、新挑战、新机遇，我们需要在科学发展观的正确指引下，秉持实事求是、立足实际的基本原理的价值导向，继续深化经济体制改革，进一步细化积极的财政、稳健货币政策的实施操作，稳步贯彻落实中央制定的一系列年度经济改进措施，进而实现我国社会经济、民生机制、产业结构的物质集体的关键部分突破、结构层次优化、实效效益提升，最终完成社会主义经济体系物质系统的良性改造与长效发展。

参考文献

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