仓储行业市场调研范文

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篇1

随着市场竞争的日趋激烈，公路建设企业企业在抓好商品生产、营销工作的同时，越来越重视从内部节约挖潜，但大多数只重点于节约空间相对较小的人工支出、管理费用等方面，而对材料采购成本的控制重视不够。据权威资料统计，在典型的企业成本构成中，采购成本一般大于60%，人工支出（工资、福利费等）占20%，管理费用占15%，利润占5%。由此可见，采购成本构成了企业生产成本的主体，也是企业成本控制中最富有价值的部分。降低采购成本能为企业带来杠杆效应，可直接增加销售利润，有利于增强企业在同行业中的竞争优势。因此，企业应优化采购成本的管理并作为成本控制的重点。

一、优化采购流程管理，严格操作规范

企业在采购之初，必须建立科学合理的采购业务流程。

（一）岗位职责的划分存货采购环节中的主要业务有提交请购单、签订采购合同、订货、收货和入账等，根据不相容职务不能混岗的原则，应注意以下环节：

第一，在请购单中，对需要采购的物资品种、数量由生产或销售部门、保管部门根据需要和现有库存量共同制定，然后交采购部门公开询价。

第二，成立专门的供应中心负责全公司的物资采购，供应中心职能只是调研市场与物资采购。

第三，成立价格委员会或由一独立的部门根据采购部门的市场调研报告及自己的核实情况，由生产部门、采购部门、销售部门、财务部门共同参与选择供应商，并签订合同。

第四，成立单独的仓储部门，仓库保管的人员由仓储部门来管理，并对这些仓库保管人员进行定期的轮换以减少串通舞弊行为。物资的采购人员不能同时负责存货的验收保管。

第五，质检科成为一个中立部门，并赋予相应明确的权责，如无质检报告，仓储部门不能收货入库，财务不能开票、付款。

第六，物资的采购人员、保管人员、使用人员不能同时负责会计记录；采购人员应与负责付款审批的人员、付款人员相分离；记录应付账款的人员与出纳人员相分离。

第七，对于主管经理人员的职责，应根据不相容职务不能混岗的原则做出调整，以达到相互制约的目的。仓储部门、质检科、供应中心、价格委员会应当归属于不同的主管经理领导。对于许多国有企业来说，按照业务职能进行各主管经理的分工是一种十分常见的模式，比如，生产物资的采购、仓储、质检、生产属于生产经理负责；包装物的采购、仓储、质检、运输、营销属于销售经理负责；财务经理和人事经理则不参与销售、生产方面的事。这种模式虽可便于企业进行生产、销售等方面的协调，但是这种模式没有做到不相容职务不能混岗，达不到相互制约的目的。相互制约的应该是采购的各个环节，而不应该按采购品种进行分工，在这种情况下内控方面可能出现极大缺陷。我们认为，对于采购的内部控制还应该明确采购的不同环节应由不同部门执行，这些部门由不同的经理负责，以形成不同部门（经理）之间的相互制约和牵制，减少采购过程中通常所存在的“猫腻”。

〖HTK〗（二）采购内控环节的完善（建立完善的采购内部控制制度）〖HTSS〗

1、建立采购申请制度

采购部门确认的目的在于两个方面：一是防止已经采购的存货又重复执行；二是咨询现行市场价格，对所需采购资金进行估算。采购部门签署同意采购的意见并将估算的资金需要、付款时间说明交资金管理部门，由资金管理部门根据企业的经营目标、资金预算范围和企业的现有资金状况进行综合审查后批准。存货采购的请购单由资金管理部门签署同意执行的意见后，再交采购部门，由采购部门将请购单报主管领导批准后存档备案并办理招标订货手续。在对企业采购内控的设计方案中，将采购环节中的一些控制职能如价格审议由另一部门负责，重新对企业部门之间的职能进行划分。这样既可完善内控，也可达到优化业务流程、减员增效的目的。我们认为，在设计内部控制的过程中不应将内控设计只看成内控的事，而应和企业管理的其他方面的改革结合起来。

2、建立订货控制制度

（1）市场经济下，各种经济成分并存，价格机制调节作用日益加强，采购业务也应根据实际情况引入市场调研和招标投标这一控制点。这样可以通过对供应商的信用、规模、质量、价格等方面的了解，避免上当受骗，如期履行合同；可以买到物美价廉的物资；还可以杜绝不正之风。在进行市场调研报告时应附供应商的价格表、质量等级、供应量、电话、地址，并需经企管部门审核其真实性和全面性。企管部门应建立供应商档案，内容包括：地址、电话、价格、质量指标、折扣和付款条件、以往采购数量、价格等，以便及时核对与查找。每年还应引入一定的新供应商，以增强供应商之间的竞争意识。

（2）将经审核后的市场调研报告交给某一机构或专门成立的招投标委员会（可由采购、企管、使用、财务等部门参加），通过招投标委员会来选择供应商，对大宗材料进行招标采购。批复供应商和价格时，不能由采购部门单独决定。采购部门凭被批准执行的请购单以及审核批复后的供应商、报价单办理订货手续，与供应商进行谈判。根据谈判结果签订订货合同及订货单，并将订货单及时传送给生产、销售、保管和会计等有关部门，以备合理安排生产销售、收货和付款。在订货制度中，核心点是对购货询价、签订合同和订货单的控制。

3、货物验收控制制度

验收货物时，由使用部门、采购部门、质检科及指定技术人员到场，按计划单、合同书验收，所收货物的检验包括数量和质量两个方面，如一项不合格则不予接受。验收时采购人员回避，但验收结果应通知采购人员，以便及时解决问题。货物验收控制制度的核心是保证所购货物符合预定的品名、数量和质量标准，明确保管部门和有关人员的经济责任。

4、建立采购审计制度，加强对企业物资采购环节全过程、全方位的监督管理

企业内部要设置专业的审计监督机构，从供货厂家的选择到购货合同的签订、物资入库的验收、质检、采购价格的确定以及购货款的支付等环节进行全过程、全方位的审计监督，严格堵住物资采购环节的管理漏洞。

篇2

中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号：

引言

中铁快运股份有限公司（简称“中铁快运”）是铁道部直属大型国有专业运输企业，快运物流业龙头企业，国家级高新技术企业和全国500强企业，是国家铁路唯一的小件货物快运企业，提供铁路、公路、航空运输以及包装、仓储等物流服务。中铁快运注册资本金26.08亿元，在全国设有18个分公司、8个子公司、2030个营业部和经营网点，门到门服务覆盖1000个城市。日运送小件货物170万件，全年运量超1300万吨，是运力资源丰富、经营网络密集的大型物流企业。

2010年以来，中铁快运全力打造以“95572”特色产品和服务为主要内容的企业品牌。中铁快运目前拥有由国家工信部批准核配的全国统一客户服务号码——“95572”，是除金融、航空、电力等行业外，唯一拥有五位短号码的物流企业。利用独特的资源优势，中铁快运2011年正式进军电子商务。2011年3月，中铁快运商城成功上线，商城首创“B2C直通车”网购服务模式，并推出“免收店铺入驻费，免收店铺管理费，免收销售差价”的“三免”政策，全力打造具有国企信誉保障的网购平台。目前，中铁快运实现了“95572”全国统一客服电话，“95572”短信平台和网站域名的集成统一，形成为广大企业和客户提供全程物流服务，网上开店，商品销售，企业和产品广告推介的综合平台。

二 、中铁快运以客户为中心的服务运作模式

（一）发挥企业核心优势，构建适合客户服务管理的高效组织体系

1. 深度服务客户，实行“三台”分级管理

中铁快运拥有丰富的铁路运输资源和覆盖全国的经营网络，为全国1000个主要城市提供门到门快运服务以及包装、仓储、配送等全程物流服务。为了充分发挥企业优势，践行市场化发展战略，中铁快运走出了以往“小而全”、“大而全”的组织模式，在纵向上搭建起总公司、分公司、营业部三级管理架构，在横向上按照与客户接触程度的不同分为 “前台”、“”和“后台”机构。

图2 中铁快运公司管理组织架构图

在这样的三级管理架构下，各部门分工明确，目标一致。市场、客服等前台部门能站在业务发展前沿，从为客户提供优质服务的角度开展工作；运输、调度等部门对公司的服务产品质量负责，确保服务准确、高效；而财务、人力资源等后台部门能够为前台和提供强大的后方支援。各部门在统一指挥下，能够做到目标一致、步调一致、协同作战，直接或间接地做好客户服务工作，同时将各部门整体利益紧密联系起来，为深层次服务客户提供了便利。

2. 建立有效沟通机制，协同部门管理职能

中铁快运充分利用分工明确、层次分明的运作管理体系和集成化物流信息管理平台，建立了各单位、各部门之间高效的信息共享与交流机制。通过信息沟通和各部门联动，中铁快运确保在客户开发、业务运作以及后续服务各阶段均能对客户需求变动及运作中出现的问题进行快速响应，不断完善业务流程和服务体系，实现管理职能的有效协同，对于发挥总部集中统一指挥职能，提高分公司和营业部的政策执行效率起到了有力的推动作用。

（二）进行客户分层管理，全面满足客户多元化服务需求

1. 挖掘客户需求，提供个性化客户服务

细分市场是研究市场、认识市场的结果，是企业市场营销能力的重要体现。针对不同类型的客户在物流服务质量、功能、价格等方面存在的需求差异，中铁快运根据服务形式将客户划分为零散客户和签约客户。其中签约客户又分为大客户（公司级、分公司级）和项目物流（公司级、分公司级），进而为不同层级的客户提供不同物流服务产品和物流服务等级，进行客户分层管理。

中铁快运为零散客户提供了高效的接取、送达服务，客户可通过网上下单、电话预约、上门办理等多种形式办理业务，最大程度上确保了托运的经济和快捷。针对签约客户，中铁快运还可提供运费到付、运费月结、签单返回、保险保价等附加服务和定制化的物流解决方案。同时，公司级大客户的承运货物从制票到签收交付，均由公司各级部门全程提供保障，确保货物的在途安全。在运输过程中，大客户还享有公司优先装运等级，单独码放，单独交接，其运输过程由公司调度进行全程跟踪，为货物安全、准时送达提供保障，极大地满足了客户多元化服务需求。

2. 优化资源配置，形成项目整体解决方案和服务标杆

通过优化资源配置，中铁快运不断加大重点项目开发和维护力度，并逐步形成整体解决方案。其中，5100矿泉水全程供应链管理就是典型的食品行业解决方案。

5100项目是由中铁快运进行协调的供应链项目，由中铁快运担任5100矿泉水铁路系统总经销商，并负责铁路系统5100矿泉水的采购、销售以及全部物流配送工作。5100矿泉水生产地处于海拔5100余米的青藏高原，而销售市场则分布在沿海经济发达地区和内陆地区。高度复杂的运输地理环境，产销地的极度分离以及独特的水源地来料加工方式，形成了5100矿泉水物流服务运输距离长、运输风险大的特点，而整个项目又涉及到运输、仓储、包装、配送、装卸搬运、回收等多个环节，形成了5100矿泉水物流环节多的特点。中铁快运针对上述特点，按照指挥统一、分工明确的原则，对项目任务分层管理，设有决策层、管理层、执行层，同时明确各层级职能，为项目运作提了供强有力保证。中铁快运有效整合了实体运输体系和信息网络配置，为5100项目设计了“货存第三方的联合库存管理模式”，将物料和矿泉水分别存放于中铁快运的仓储网络和5100水厂租赁的物流中心内，集中管理整个供应链系统的库存，为客户提供可视化库存数据，降低了供应链库存成本和缺货风险。同时，中铁快运以客户满意度为标准，对物流服务管理质量定期进行评估，了解客户意见，对评估中发现的问题进行分析和解决，通过不断地持续改进，使得服务质量不断提高，赢得了客户好评。

（三）扩展经营网络，探索重点行业市场开发机制

1. 平衡业务需求，优化网络布局

为更好的贴近市场，拓展业务覆盖范围，中铁快运大力开展市场调研，加强网点建设。2011年，中铁快运组织了京沪高铁沿线经济及货物运输市场情况调研，集装箱中心站区域市场调研，延边、胶州半岛、海南、甬台温、宁夏地区市场调研等，明确了业务拓展需求，为运力资源配置及区域市场营销提供了前期支持。在强化区域市场调研的同时，中铁快运综合考虑发送和到达业务开展的便利性，有针对性地制定区域营销方案，不断优化网络布局。截至2011年6月底，中铁快运发送办理城市的总体覆盖率为26.6%，门到门配送网络的总体覆盖率为36.2%，其中，对地级市覆盖率为87.8%，对县级市覆盖率为46.7%，对县的覆盖率为23.2%，初步形成了贴近市场、便于运营的经营网络体系，网络布局进一步优化。

2. 拓展经营思路，开展行业营销

中铁快运经过多次调研和论证，不断拓展经营思路，确定在核心业务基础上进行服务产品线扩展的基本策略，延伸物流服务的上下游作业，针对IT、电子、医药、汽车配件、服装、食品等不同行业的客户对物流环境的要求，从运输时限，包装、保险报价等方面为客户提供集成化服务，满足客户和市场的特定需求。

篇3

中图分类号：F830.33 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）11-0-01

2013年，支付宝推出了“余额宝”，引发全社会的广泛关注。阿里系的金融布局也由此开始全面覆盖到商家和消费者，形成较为完整的一条金融链。由此，也引发我们的思考，这对商业银行来说，是机遇还是挑战？而如何对金融链进行创新，也是各商业银行始终关注的重要课题。2007年，浦发银行便在对资源进行整合之后，对服务内涵进行了创新，提出“供应链金融”的理念，有效扩大了金融服务范围，为整条金融链上的各个参与主体创造出更大的盈利空间。本文，我们即对商业银行的金融链创新策略进行研究。

一、建立金融产品创新链

金融产品具有较强的服务性，并具有差异性较大、交易过程较长等特点。所以，对各种金融产品的开发要具备足够的前瞻性。具体来讲，建立金融产品创新链分为以下几个步骤：

1.市场调研。在进行市场调研的时候，各商业银行要注意进行全面的市场调查分析，积极寻找具有潜力的市场和群体。商业银行要注意对客户的相关信息进行汇总和分析，准确把握客户的实际需要和需求的动态变化。例如，在贷款方面，银行可以按照客户实际需求的不同，实行分批分期贷款。将一次贷款的时点转化为多次贷款时点，以满足不同客户的实际需求。而且，银行处于一个较为特殊地位，所以占有的信息往往多于企业，并对经济和行业的发展趋向具有较为深刻、具体的认识，所以可以更加准确的经济形势进行预测。于是，各商业银行便可以按照不同行业的发展特点，并综合考虑当地的经济发展状况，针对性的寻找、发现投资者的各种需求动，从而对各种新产品的投资群体进行选择，并对之后的市场发展情况进行合理的预测。

2.设计开发。设计开发的具体内容需要具备较强的针对性，要按照特定市场和投资群体进行设计。具体设计开发的过程中，各商业银行要按照不同投资者不同的实际需求进行设计开发，并着力体现出各种金融 产品之间的差异性，以充分满足不同客户的实际需求。

3.研制生产。研制生产的过程需要按照不同金融产品具体设计相关的文件和使用程序。例如，研制开发的具体过程中，要针对不同的客户设计和详细条款，以及具体的会计凭证格式和要求，以及传递程序等进行操作，从而保证最终研制开发处的各种金融产品具备较高的实际应用价值。

4.销售推出。在经过市场调研和设计开发以及研制生产各个步骤之后，各商业银行还需要对具体的金融产品进行合理的销售和推出。在各种具有潜在市场和投资群体的金融产品研制开发完成之后，各商业银行要及时的进行销售。并保证提供长期良好的跟踪服务，从而保证产品具有较长的生命周期。

二、大力发展供应链金融业务

目前，供应链金融业务是各个商业银行为各中小企业营销提供的一种新颖的业务类型。

1.商业银行提供供应链金融的条件。（1）有总行的支持和各部门的统一认可，有权审批人对相关业务较为熟悉。（2）分行具备专门的操作监控平台，可以实现全程操作流程的监控，例如入库及出质和价格管理以及占有和监管，还有提货及换货、核库以及巡库和贷后监管等。（3）具备足够的专业人才，熟悉信贷和法律以及物流等多方面的相关知识和能力。同时，拥有现场检查人员和行业市场分析人才。

2.各关系人的准入问题。（1）供应商。最终选择的供应商需要具备较强的供货和履约能力，银行信用记录良好，合作记录正常。同时，各商业银行还要注意调查各供应商与其他关系人之间的纠纷问题，确保没有出现各种原因导致的纠纷问题，例如供货不及时和品质问题等。另外，还要注意对供应商的缴税情况进行详细的了解，确保其没有出现过逃税、漏税现象。（2）借款人。对借款人的要求为，成立1年以上，且实际控制人从事该行业的时间在5年以上。同时，各商业银行还要对借款人进行详细的调查，确保其主要经营者不存在逃税、漏税问题，具备较好的信用记录等。（3）仓储方或监管方。对仓储方或监管方的要求为，成立时间要在1年以上，且具备合法的仓储经营权等。 同时，仓储方或监管方还要具备较强的赔偿能力和较好的 交通运输条件等。另外，仓储方或监管方也不能与出质人具有股权和投资上的关联。

3.市场定位。将价值较稳定、变现能力较强，且易于保管的物品作为质物。对于新开办该项业务的商业银行来说，可以积极的尝试钢材和有色金属以及纸张等物品。在具备一定的实践经验之后，银行可以进行局部试点实践，例如品牌电脑和手机等，但需要取得生产厂商的配合。

4.注意事项。各商业银行在大力发展供应链金融业务的过程中，要注意充分考虑到不同企业的实际情况和需求。然后积极的为不同的企业提供的个性化的服务，同时，也要注意营销组织的专业化和科学化以及规模化。各商业银行要积极的对不同地区的实际情况进行详细、科学的分析，制定出最合实际的方案。然后借助供应链金融业务的平台，大力推广票据业务。并按照相关法律文本的相关规定，对质物监管的风险问题进行细化。

三、总结

随着时代的发展，各个商业银行对各种金融资源进行合理的开发和利用，从而为广大用户提供更多更好的金融服务势在必行。通过本文的分析我们知道，通过对商业银行金融链的创新，例如 构建金融产品创新链和发展供应链金融业务等，可以有效扩大商业银行的金融服务范围，为金融链上的各个主体提供出更大的盈利空间。所以说，对商业银行金融链创新的研究意义重大，值得我们继续予以深入的研究。

参考文献：

[1]卿定文.引入金融伦理的商业银行核心竞争力指标体系研究[J].财经理论与实践，2009（03）：77-79.

[2]冯军政，陈英英.P2P信贷平台：新型金融模式对商业银行的启示[J].新金融，2013（05）：22-23.

篇4

目前生鲜电商企业仍然处于投资风口，具有广阔的市场空间和利润空间。我国处于生鲜电商发展的起步阶段，尚未形成适应市场的发展体系。未来3年，生鲜电商将打开局面，逐步进入盈利时代。未来生鲜电商行业，千亿元市场规模可期。

据前瞻产业研究院预计，未来3年，生鲜电商市场规模仍将较快发展，到2018年，我国生鲜电商市场规模可突破1000亿元大关，达1283亿元。近2年被各大生鲜电商企业视为行业发展的拐点，不断摸索适合自身发展路径。

农业部测算，到2020年我国的人均蔬菜占有量在现有的370公斤基础上还要增加30公斤，新增需求则主要通过提高单产和减少损耗解决。另外，速冻食品的产量以20%的速度递增，近3年来甚至以35%的高速度增长，远高于全球9%的平均增长速度。未来随着易腐食品和速冻食品需求的逐年提升，我国对冷链的需求将保持较高的水平。

相关业内人士指出，发展冷链物流，应该建立冷链物流装备试点、推动新型冷藏保鲜技术与装备的研发，加强多种水果共用的大型综合性物流中心的建设。

发展生鲜电商，关键在于破解货源品控、仓储管理、物流配送3大难题。国家应出台法律法规，依法查处网络食品安全违法行为，加强网络食品安全监督管理，维护消费者权益，加强食品安全监管，依法处罚违背市场准则的行为。同时，加强全社会诚信体系建设，利用道德的力量约束危害人民利益的行为。

发展生鲜电商，首先产品质量要过硬，其次要打造差异化和个性化的服务需求，提高产品溢价，降低物流成本，提高和完善包装、保鲜技术。

生鲜产品从田间到餐桌的产业链较长，时间跨度大，很难保证其新鲜度。当商品离开库区后，分拣和包装操作场地需具备温控条件，再装入温控箱运输，最后收派员将商品装入保温袋上门派件。整个环节所使用的温控设备包括冷藏箱、冷冻箱、冰盒、冰袋、保温袋等众多微小细节。而在这些细节中，如果某一个环节出现问题，都可以直接影响用户体验。

篇5

[中图分类号]F252[文献标识码]A[文章编号]1005-6432（2013）46-0110-02

本文以中国石化化工销售有限公司华中分公司（以下简称华中分公司）为例进行研究。华中分公司成立于2008年，负责中国石化在湖南、湖北、河南、四川、重庆“四省一市”区域市场的化工产品销售，肩负着中国石化在中部地区化工销售市场“开疆拓土”的重要职责，经过几年的运作，已初步建立起物流运营体系，物流运行的效果也令人满意。但是，随着产能的不断增加和区域内市场的逐步打开，2013年华中分公司区域内的产能和经营量基本都实现了翻番，现有的仓储网点和基础条件将远不能满足需求，因此需要对未来的仓储网点进行布局规划，确定不同的仓储角色定位，以适应公司的不断发展。

1仓储网点角色定位

在物流系统设计中，如果能得到服务或成本优势的话，一个仓库应当被建立。但该仓库的角色如何定位，数量和地理位置如何确定是由客户、制造点与产品要求所决定的，因为仓库代表着一个公司赢得时间与地点效益的总体努力的一部分。根据TOC的管理思想，通过对产品供应链中的薄弱环节的分析，华中分公司物流运行的瓶颈在于企业与客户两端。其中，企业库存压力大，发运能力不强；客户资源不足，市场竞争激烈，客户对物流水平要求不断提高。因此本文从客户和企业两个角度出发，立足华中地区市场情况和物流资源特点，在未来仓储布局规划中将仓储做了四种角色定位，来促进华中分公司物流结构的优化，最终实现经济效益和企业品牌服务效益的双丰收。

（1）战略资源库：以抢占市场，延伸网点功能为主，缩短物流对市场的反应时间。该类仓库应以使用大面积库容，保证最低安全库存为主，保证市场低迷时有库容存货，市场好时有库存供货。

（2）市场调节库：在市场占有率较高地区，贴近市场建立中转仓库，发挥仓库的市场辐射功能。

（3）市场拓展库：在产品需求大，而中石化市场占有率低，且资源分布不在本地的地区，设立仓库，拓展市场。

（4）企业周边库：立足于生产企业周边，应对企业临时堵库情况的发生。该类仓库应以短期租赁方式为主，保证企业后路畅通，同时尽量减少不必要的物流成本。

2仓储网点布局区域性分析与选址

21市场占有率区域性分析

湖南地区。湖南地区固体产品市场占有率为30%，液体产品市场占有率为79%。该地区市场竞争较为激烈，且主要市场集中于长株潭地区。湖南地区生产企业有巴陵石化和长岭炼化。应设置市场调节库和企业周边库满足企业出厂需求。

湖北地区。湖北地区固体产品市场占有率为49%，液体产品市场占有率为57%，为中石化传统优势市场地区。中石化的销售策略，能直接影响区域市场销售。湖北地区有武汉石化和荆门石化两家生产企业，同时武汉乙烯项目建设即将投产，短期内产品的供应链会出现一个剧增，为保证企业生产后路，同时提升客户服务，需建立有调节市场功能的仓库。

河南地区。河南地区固体产品市场占有率为32%，液体产品市场占有率为38%。受武汉80万吨乙烯项目投产的影响，河南地区产品流向增加，河南地区仓储入库量需求将增大。可以考虑从两个角度进行设库：一是产品主要集散地在郑州地区，需建立有一定市场调节能力与周边辐射能力的市场调节库。二是河南地区有洛阳及中原两大生产企业，为保证企业后路畅通，需在企业周边建立一定容量的企业周边库。

川渝地区。川、渝地区固体产品市场占有率分别为18%和15%，液体产品市场占有率分别为16%和5%，市场占有率较低，且与同行对手竞争激烈，此外川渝地区市场较远，无法进行有效的长距离配送，必须有仓库进行中转，因此，需在该地区建立相应功能的市场调节库和市场拓展库。

22产品主要集散地分布与运输条件对比

根据华中分公司《化工产品市场调研报告》，华中区域固体产品主要集散地为：武汉、洛阳、郑州、长沙、重庆、成都。液体主要集散地为：武汉、长沙、郑州。

为了进一步确定网点的位置，对华中地区各运输枢纽的运输条件进行了对比如表1所示。

通过比较可知，除郑州以外，其余城市都具备良好的公路、铁路、水路能力，是华中地区的运输枢纽，能够实现物流多式联运。郑州作为铁路大枢纽，运输上有重要的地位。

23网点选址

依据产品集散地的分布和各地区所具备的运输条件，可选取武汉、郑州、重庆、成都、长沙这五个城市，作为华中地区的重点网点库的所在地城市，实现网点库的整体布局。

3仓储网点总体布局方案确定

通过选址的确定，下面对华中仓储网点分近期和远期进行规划：

近期：以京广铁路和长江黄金水道为依托，重点发展郑州、武汉、成都、重庆、长沙5个物流运输城市，以武汉为枢纽和核心，以生产企业周边库为后盾，在市场集中的区域配备若干市场调节库，在战略位置显著、市场占有率低的重庆地区设立市场拓展库，逐步完善“一纵一横，两翼齐飞，全面发展”物流发展架构，实现物流网点全面覆盖。

根据仓储需求预测，结合仓储HSE要求，仓库按08吨/平方米的面积使用系数测算所需租赁仓库面积。近期（2014—2015年）仓储规划方案如表2所示。

远期：依托华中铁路、水路优势，在武汉设立战略资源库，待条件成熟后，完成重庆市场拓展库、郑州市场调节库向战略资源库的转变，并在贴近市场的地区配置若干个具备二级配送功能的市场调节库，逐步取消企业周边库，形成由武汉辐射湖北、湖南、江西，重庆辐射四川、云南、贵州，郑州辐射河南、河北、山东的多级物流网络，打造华中区域仓储布局“铁三角”，形成华中区域三个新的市场增长极。远期（2016—2020年）具体方案如表3所示。

4结论

通过布局的规划和设计，华中分公司可以考虑重点在武汉、郑州、重庆设置战略资源库，实现网点全覆盖。随着仓储与运输的运作水平和管理水平的提高，仓储网点还可以逐步实现向配送中心的转变。在市场集中、运作量大、产品品种多、客户稳定、运输资源丰富的区域设立管理精细化、功能完善化、操作机械化的现代的配送中心，实现网络的集约化。但建立配送中心是一个长期的过程，可以在今后的研究中进行更深层次的探讨。

参考文献：

[1]柴继锋，王华对构建现代石化物流网络的思考[J].国际石油经济，2009，11（8）：51-52