银行网点风险管理现状评价范文

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篇1

国家对于“三农”问题中金融问题的关注，新型城镇化战略及“宽带中国”战略的提出，都预示着我国农村金融将进入另一个高速增长的阶段。虽然面临很好的机遇期，但是整个银行业对于农村金融的发展并没有形成统一的认识或成熟的发展模式，大多数银行关于农村金融发展的思维模式还停滞不前，认为进行乡镇金融网点的设立只会增加成本和风险，而无法实现高收益。这就说明，我们对于建行农村金融问题和建行在乡镇网点的经营策略问题的讨论是非常有必要的，这可以帮助我们修正以往的思维，同时丰富我们在乡镇网点经营策略上的知识。

一、建设银行乡镇网点经营策略总结

（一）宏观层面

从宏观层次来看，首先建设银行在战略层面上非常重视发展农村金融和乡镇网点，对于农村金融重要机遇期的认识也是比较充分的，这些体现在《中国建设银行2011-2015发展规划》中，这种整体的战略意识在某种程度上为其发展乡镇网点和农村金融奠定了强有力的基础；其次，在宏观战略指导下经过初步探索，建行形成了“采用整体规划与重点推进相结合的办法，积极探索建立服务‘三农’、合理回报和可持续发展的村镇银行发展模式”的操作步骤，使得建行在发展农村金融、增设乡镇网点及其经营过程中有了核心的指导原则，这也初步形成了对其农村金融和乡镇网点发展的简单评判标准；最后，建行大力进行网点布局的调整与改革，注重效率和社会责任的兼顾，这在某种程度上为建行提供了现实可行的操作路径。

（二）微观操作层面

从宏观战略、指导原则再到操作路径，这些都反过来印证着建行在具体发展农村金融和乡镇网点布局方面具体实施的情况。

1.网点转型，为发展乡镇网点提供技术支持。建行的网点转型也是其发展“国际一流，国内领先”战略中的重要的一项。建行的网点转型的主要目的是将网点传统的功能性导向转变成营销导向，为客户提供更加标准化和高效的服务，从而提升网点的销售能力，同时提升顾客的满意度。在这个过程中，建行主要对重复布局的网点进行精简及人员精简；同时推进综合柜员制的发展，使柜台服务更加丰富，提供集约化的服务平台，提高工作效率。这些措施提高了企业的整体运行效率，增强了企业的盈利能力，同时也节省了运营成本，为建行发展农村金融和扩大乡镇网点范围提供了坚实的物质基础。

2.因地制宜，积极探索乡镇网点的经营模式。对于建行而言，发展农村金融和扩大乡镇网点是一个较新的命题。当前，很多银行也面临着同样的问题。所以在这个过程中，建行的策略完全符合其战略要求中的指导原则。面对这样的新事物，最好的办法就是整体规划和重点推进，并且结合乡镇不同的特点对网点在用途导向上进行修正。例如，建行苏州分行根据苏州乡镇经济中“一镇一品”和地方互助商会的特点，为小型的乡镇企业提供了带有互助特色的一揽子金融整体解决方案，树立了良好的口碑。像苏州分行这样的例子是值得大力推广的，但是推广的意思并不是大规模地去复制这样的发展模式，而是在已有先进模式的基础上进行更深入的开发和整合，真正做到网点高效，且能迎合当地主要的金融需求。

3.信息技术的使用，降低成本，扩大服务覆盖面。随着信息技术的高速发展，乡镇的网络普及率也不断提高，而且国家提出了“宽带中国”的重要战略，可以预见，未来广大的乡镇地区和偏远地区在信息技术基础设施上的投入会非常大，这也就意味着在广大的乡镇地区会有更多网络用户和智能移动终端设备的持有者。通过开发简单、易使用、高效的网络银行和手机银行，以及相应的高效的支付手段，将会为农村金融的发展注入更强的活力。建行持续加大在农村及城郊地区自助银行等投放力度，有效推进了银行卡的联网通用。截至2012年年底，建行乡镇网点安装ATM/CRS等自助设备共计1.62万台，投放POS机7.53万台，有效改善了农村地区用卡环境；累计发放各类农民工银行卡277.38万张，完成了农民工银行卡特色服务的技术系统改造，农民工银行卡使用更加方便、快捷、实惠。这样一方面扩大了建行服务的覆盖面，降低了发展成熟网点的费用，同时降低了在探索发展模式过程中的风险。

二、建设银行乡镇网点经营策略的评价

（一）发展战略体现了较强的风险意识

“采用整体规划与重点推进相结合的办法，积极探索建立服务‘三农’、合理回报和可持续发展的村镇银行发展模式”，这样的指导原则体现了建设银行在面对发展农村金融和乡镇网点过程中复杂的心理。其中，对于“合理回报和可持续发展”的强调表明了建行对农村金融发展的惯性思维依然存在，对农村金融的意识依然不够，其主要的关注点依然是城市，但是这也从另一个方面反映出建行的风险意识有了进一步提升，总体而言这样的战略是适合当前发展形势的。

（二）微观路径可行

从前文我们对于建行在微观层面所展示的实际操作路径可以看出，调整网点模式进一步为提高乡镇网点的经营效率提供基础，同时在这个过程中积累的先进管理经验也可以为发展农村金融提供很好的帮助；因地制宜，使得乡镇网点能够以更加贴近顾客需求的方式为顾客提供服务，这样也增强了建行对于农村金融的创新能力，提升了农村金融的收入回报；电子银行等信息手段的引入，大大节约了顾客和银行自身在交易过程中的交易成本，扩大了银行服务的覆盖度，也为互联网金融的展开奠定了良好的基础。

（三）政策色彩浓厚

从其发展战略可以看出，建行发展农村金融和乡镇网点的很大一部分动因来自于国家“三农”政策的支持，其自身并没有表现出强烈的主观意愿去积极发展农村金融和扩大乡镇网点。这从一些数据就可以看出，截至2012年年末，建行在县域及乡镇服务“三农”的营业网点3884个，其中，2012年在乡镇新设营业网点78个。先不说这些所谓的“县域及乡镇”概念是否清晰，但从2012年仅新增78个网点的数据来看，很难说建行对于农村金融进行了很大的投入。更多的时候，发展农村金融和扩大真正的乡镇网点都只是简单地配合国家政策而已。这个问题在国有银行中普遍存在。

（四）市场机遇不够成熟

农村经济的活跃度在不断提升，但是和城市经济相比，农村经济无论是经济总量和经济需求都是相对较小的。这样的市场现状使得大多数大中型商业银行把关注点投向城市经济体，大力扩张城市网点，甚至不惜重复建设。随着新型城镇化的到来，可以设想到，银行对于这些城镇的争夺将会更加剧烈，但是这其中的关键问题是，能够进行城镇化的地区大多数是城市中心经济体的附属区域，这也就意味着在这些地方发展网点或多或少会是重复设置，而对于真正意义上需要金融服务的乡镇依然无法提供适当的服务。这个问题是当前发展农村金融的一个盲区。

三、关于建行发展农村金融和乡镇网点的建议

目前农村金融主要面临以下问题：农村金融服务网点的结构布局极不均衡；乡镇电子设备的配置明显不足；金融服务手段及结算方式单一，金融新产品严重缺失；农村企业融资问题严重制约着农村实体经济的快速发展。面对这样的现状，本文对建行应该如何发展农村金融和乡镇网点提出一些建议。

（一）加强农村金融产品创新及网点体制模式创新

面对农村金融这样的新事物，一定要鼓励因地制宜、不断创新的发展模式，通过对网点所在区域经济的特点来设置一些特色金融服务，从而使网点有持续经营的动力；同时也要积极研究乡镇网点经营中的通用模式，做到可以进行简单的复制。

大力进行乡镇网点的体制机制创新。乡镇网点的体制模式可以采用灵活的原则，如采用合作社的模式、优良乡镇企业合作的模式等。这些不但提高了乡镇个体对于金融事务的参与度，同时也为它们增加收益、分散风险提供了路径；借鉴发达国家或同行的先进经验，如借鉴合作社模式，农村信用合作社有它自身的优势。

（二）加强风险管理意识

农村经济总量虽小，但是对于金融资源的需求量却不一定小，这就意味着农村金融也面临风险。这个过程中除了银行自身的营运风险还有来自于农村金融产品的风险。传统商业银行对于城市金融及企业级金融积累的风险管理经验很多，但是对于农村金融这样的新事物并不掌握太多的风险管理经验。所以在发展农村金融的同时，一定要注意对于风险管理经验的学习和积累，使农村金融的风险能够得到合理的处置。

（三）建设新型绩效评价体系

发展农村金融很大程度上是对于国家战略的支持，但是在某种程度上也体现了银行在改善农村金融现状中的社会责任意识的强弱。这就同时提出一个新的问题，如果是为了更好地履行社会责任，应该如何去评价这些乡镇网点的绩效呢？对于新型绩效评价体系的探索也是需要提上议事日程的，这种体系应该在关注网点经营效率的同时更多地考虑网点的社会价值。

四、结论

通过对建行在乡镇网点经营策略的总结和评价可以看出，大型商业银行是缺乏内在动力去主动开发乡镇网点和发展农村金融的，这一方面是由于以往的惯性思维，另一方面也来自于市场发展的客观现实。总体而言，建行对于发展农村金融和乡镇网点的战略是符合当前发展需要的，而且在微观操作层面也取得了一些较好的效果。

参考文献：

[1]张梦芳.浅论建设银行机构网点的调整与改革[J].武汉金融，1997（10）.

篇2

2009年底，广东县级供电企业管理体制改革全面完成，50个代管县供电企业实现了由广东电网公司（简称公司）代管改直管。公司直管县级企业后对其实行“子公司模式，分公司管理”，从政策、管理、人才、资金等方面大力帮扶。目前县级子公司在一定程度上甩掉了历史包袱，理顺了产权关系，初步实现了财务集中管理。随着公司一体化管理纵深推进，2011年伊始，南方电网公司就强化财务集约化管理，建立和完善资金的集中管理体系作出了部署。作为县级子公司，明确自身在公司资金集中管理体系中的定位和功能，深入研究造成企业资金安全威胁的因素，从点点滴滴做起，从细节着手，在程序化、规范化上优化财务业务流程，努力降低县级子公司资金安全风险，成为县级子公司财务管理急切需要解决的课题。本文以汕尾LF供电局近年来资金管理的实践与同仁探讨。

一、企业集团财务集约化管理和资金集中管理体系的概述

（一）企业集团财务集约化管理

集约的概念是相对粗放而言，集约化经营是以效益(社会效益和经济效益)为根本对经营诸要素重组，实现最小的成本，获得最大的投资回报。

财务价值链条贯穿于企业生产经营各环节，财务集约化管理是在“集团化发展、集约化经营、精益化管理、标准化建设”框架下合乎逻辑的必然选择，是企业集团整体集约化管理的核心内容。出于集团资源配置的优化要求，财务集约化管理更加强调整体效能的优势发挥，通常在直接指挥、协调、检查等最原始、最直接和最简单的管理职能基础上，进一步强化监督职能，尤其注重监控、管控的功能发挥。集约化的“集”，是指集中资金、资源，集合人力、管理等生产要素进行统一配置；集约化的“约”，是指在统一配置生产要素的过程中，以节俭、高效为价值取向，从而达到降低成本、高效管理。财务集约化管理包括会计核算、资金管理、资本管控、预算管控、风险管控等五大集成处理系统，以建立全面风险管理体系为核心，以完善内部控制体系、绩效评价体系为支撑，形成共同作用、相互支持的“财务监管网络”。

（二）南方电网公司的资金集中管理体系

资金管理在公司财务管理中具有举足轻重的作用，只有抓住资金管理这个中心，采取行之有效的管理和控制措施，优化资金筹集和使用，提升资金管理水平，才能提高公司利润质量。为贯彻国资委提高集团管控能力的要求和南方电网公司“集团化管理模式、一体化管理制度”的思路，加强财务集约化管理，南方电网公司下发了《资金集中管理工作方案》、《分公司资金收支两条线操作方案》及《子公司资金收支两条线操作方案》（以下统称“资金集中管理方案”），开始构建资金集中管理体系。

资金集中管理的优越性是能增强资金资源调配和管控能力，进一步实现资金的高度集中和统一运营，保证资金安全，加速资金流动，节约资金成本。

资金集中管理以公司整体效益最大化为目标，通过资金收支两条线管理模式构建统一的资金集中管理体系，实现总部对全网资金的集中管控和监督，从而降低资金存量，有效控制资产负债率，提高资金使用效率和效益，确保资金安全规范和有计划性的运作。

资金集中的关键是怎样将最基层资金以最便捷、高效的方式集中到“资金池”中；基层单位使用资金时又可从资金池中及时下拨资金、实时支付。按照收支两条线的管理要求，实现资金收付自如，安全、高效。

1.县级子公司在南方电网公司资金管理体系中的角色定位

按照南网公司《资金集中管理工作方案》的规定，集团公司主要负责各项管理制度的制定、筹集资金、资金配置等工作，各子(分)公司主要为贯彻落实、款项支付等业务，在资金结构环节中监督贯穿始终，为有效开展资金集中管理奠定坚实的基础。县级子公司是公司资金管理体系中最基层的执行角色，职责是承担本单位资金安全管理和规范运作。

2.南方电网公司资金集中管理对县级子公司的要求

按照南网公司《资金集中管理工作方案》的要求，县级子公司负责安全及时回收和归集各类资金，准确编制资金支出申请，负责按批复的资金计划进行支付，管理定额留存资金，监控本单位的现金流量，编制并上报本单位的融资计划；严格执行公司资金管理制度和流程，保证本单位的资金安全。

作为南网广东电网公司的县级子公司，汕尾LF供电局拥有3.99亿元资产，经营活动产生的现金流入量达5.72亿元。面对如此大的资金流，应怎样安全及时回收和归集电费资金，成为汕尾LF供电局降低县级子公司资金安全风险研究的首要问题。

二、汕尾LF供电局回收、归集电费资金的现状和安全风险分析

（一）汕尾LF供电局回收和归集电费资金的管理现状

汕尾LF供电局负责LF市26个乡镇（场）34万用电客户电力营销业务。2011年6月份该局的电费资金归集情况见表1。

1.从表1可知，该局归集的电费86.45%属个人客户，归集资金面广、点散。

2.归集的电费资金以农信社占79.83%，转账和POS机归集占20.17%，说明以现金为主。

3.归集电费资金的金融机构基层网点以农信社为主。在LF市26个镇场（区）中，国有商业银行的网点只覆盖3个，而农信社则全覆盖。

4.供电营业网点与金融机构基层网点相距较远，汕尾LF供电局的星都开发区供电所距离最近的河西信用社达15公里。

5.供电营业网点与金融机构基层网点的营业时间操作差异。供电营业网点营业时间每周几乎是全天候，每天自 8：30―17：00，金融机构基层网点对公业务的营业时间每周5天，下午16：30便停止办理外部业务。

6.财务、营销信息不对称。目前，财务部门与营销部门相互脱节的现象普遍存在。财务不直接掌握电费的应收和欠费情况，营销部门不了解财务部门的管理要求；财务部门的会计核算与营销部门的电量、电费相互独立；财务部门不能掌握营销部门数据来源的真实性，影响了会计信息的质量。

7.资金管理实行收支两条线。电费收入原由该局在各镇场区的金融网点设立收入账户，2007年农信社开通电子网络办理汇兑后，该局即只在农信联社开设一个电费归集账户，在各镇场区的金融网点设立收入账户全部撤消。各供电所的费用开支原实行备用金制度，2008年改为按月定时在局财务部门报销的制度。

（二）回收和归集电费资金管理的安全风险分析

1.营业网点的营业结束时间与银行基层网点不一致的现金滞留被盗的风险

虽然汕尾LF供电局各营业网点的电费均采取坐收方式，存入银行便直接到账，但农村用电客户大部分利用学生到镇的学校上课或赶集买卖时缴费。一般是学生下午下课后或赶集买卖完成后才前往营业网点，而营业网点的收费完成时间都是下午4：30后，此时金融机构网点已结束当天的营业。这样，营业网点的电费就只得滞留而无法当天存入银行到账，不仅存在违反公司规定的“营业网点滞留现金不得超过2 000元”的风险，同时存在现金滞留被盗的风险。

2.金融机构电费资金归集的信用风险

汕尾LF供电局自2007年就借助农信社电子汇兑网络开通撤销了属下各供电所的收入账户，根据LF26个镇场区，国有商业银行的网点只覆盖3个，而农信社则覆盖26个的实际，由汕尾LF供电局在农信社的县级联社、中行、工行开设电费收入账户归集电费。因电费缴交以现金为主，每月以现金交易的占94%，农信社的存款手续简便，各供电所乐意到农信社存缴电费，农信社的电费现金归集量达80%。由于农信社的组织机构设置、基层人员素质、管理水平等原因，曾出现过压票、拖延达账、基层信用社人员与营业网点交款人员串通作弊的情况，存在金融机构的资金归集信用风险。

3.电费资金缴库过程风险

供电营业网点的现金是由各收费员直接到金融机构的基层网点交款入库。由于供电营业网点与金融机构基层网点的距离远，加之LF地区治安环境不尽人意，收费员从供电营业网点到金融机构的基层网点完成资金缴库的过程中存在资金被抢、人员受伤的风险。

4.资金归集的到账时间风险

汕尾LF供电局从2004年起，规定各供电所收入账户的电费按每周向该局设在中行的结算户归集一次。由于各供电所的收入账户设在农信社的基层单位，归集时农信社基层单位的电费先向LF市农村信用联社归集，再由LF市农村信用联社通过LF市人民银行结算中心与LF中行交换。一般情况下，各供电所的电费归集两天可以到账，若遇LF市农村信用联社在LF市人民银行的资金头寸不能满换，各供电所的电费归集需三四天才能到账。

5.电费会计信息的管控风险

汕尾LF供电局目前对各供电所的电费考核有三项指标：一是资产经营考核指标，即对年末资产负债表应收电费余额的考核；二是对电费回收上缴的考核，要求当年电费结零，陈欠电费回收率20%，电费上缴截至年末日，回收电费要100%上缴；三是对线损率指标的考核。由于三项考核指标影响到供电公司职工的切身利益，因此，部分供电所在指标无法完成的情况下，采取人为调整应收账款、以备用金或查电的违约金垫付电费资金、调整售电量来完成以上三项考核指标。这种行为使得财务部门无法了解真实的销售收入及电费回收率，增加了财务风险，并给电费核算管理带来很大困难。

三、降低回收和归集电费资金管理安全风险的措施选择

（一）完善用电营销MIS系统，实现原始数据一次录入，财务与营销分权限数据共享，降低财务部门的管控风险

具体做法是：营销部门在抄、核、收的过程中，把用户核销电费的原始信息录入MIS。财务部门可从营销MIS中直接查询应收、实收电费数进行账务处理，而无须重复录入。在此基础上，财务部门在MIS中输入“银行对账单”，利用对账功能自动对账，营销部门可方便地从MIS中直接查询当月对账结果，从而有效地指导电费回收工作。此外，财务部门还可通过营销MIS直接打印出“已核销坏账的回收情况明细表”、“欠费账龄分析表”、“大中用户欠费明细表”等电费核算需要的相关报表，进行有关的账务处理。财务部门在本工作站就可直接、全面地了解到营销部门的电费流程及管理工作。对营销部门因特殊情况需要调整的数据，也可及时掌握。直接掌握完整、准确、真实的电费管理信息，有助于及时发现和解决电费核算管理中存在的问题。

（二）以契约管理的方法，规范农信社电费归集的流程，降低农信社的信用风险

按照省公司的规定，县级子公司的银行账户资金余额须按日归集省公司的集团账户。而LF电网的用电客户分布、缴费习惯及国有商业银行网点覆盖程度等现状，使电费资金无法直接向国有商业银行网点归集。通过农信社的归集后，再向国有商业银行网点归集的流程设计成为必然。LF局首先只在LF市的农信联社设立一个账户，在归集的契约条款中，规定各供电所每天将回收的电费资金以电汇形式缴社账户，次日，联社营业部自动将账户余额划转LF局设在中行的电费收入户。同时规定，若发生资金滞留，联社须按日千分之三计算支付违约金；若基层信用社滞留资金或挪用资金，由联社负责先予结付，以保证电费资金安全。2009年8月，LF局在例行对账时，发现陂洋供电所的银行汇单与陂洋信用社实际入库差额13万元，财务人员马上与联社交涉，联社核对后立即将差额补足，再自身另行立案侦查。

（三）引入保险公司的专业风险管理机制

电费资金参加商业保险，转移电费现金滞留被盗和电费资金缴库过程中资金被抢的风险。2008年LF局在自身风险防范体制不健全的情况下，引入保险公司的专业风险管理机制，选择最高的日现金缴库额为投保额向保险公司购买千分之八的安全责任险。该险5 000元以上损失全额赔偿，把电费现金滞留被盗和电费资金缴库过程中资金被抢的风险转移给保险公司。

（四）运用人民银行结算中心的电子交换平台，开展银行代扣电费业务，降低现金交易的各类风险

从LF局回收和归集电费资金管理安全风险的分析，不难发现最大原因在现金交易。2011年以来，该局选择与广州人民银行结算中心合作，开展银行代扣电费业务，在营业窗口设置POS机，为客户提供银行卡缴费渠道，提高非现金缴费率。选择结算中心的电子交换平台，不论是银行代扣电费业务，还是POS机缴费业务，资金均向LF局的收支户――中行归集。这样，既保证归集及时又方便监控。经过努力，LF局26个供电所全部配置了POS机，实现电费代扣。为了代扣业务的开展，LF局积极动员各金融机构，利用金融机构的客户资源，争取供电局的中间业务市场，达到双赢的效果。

四、结论

风险管理是指生产过程中，风险管理部门对可能遇到的各种风险因素进行识别、分析、评估，以最低成本实现最大的安全保障的过程。县级子公司在集团公司财务集约化的资金集中管理体系中，安全及时回收和归集电费资金是其最关键的中心业务，而进行电费资金的安全风险管理是关键之首要。作为财务部门，研究降低电费资金的安全风险，按照其管理职责，是从营销部门收到电费开始，直至电费到达上级规定的银行账户为止全过程的安全风险。在这个过程中，资金的安全风险有现金滞留被盗的风险、金融机构电费资金归集的信用风险、电费资金缴库过程风险、资金归集的到账时间风险和电费会计信息的管控风险。LF局在实践中，通过技术手段、契约管理手段、引入专业风险管理机制和非现金缴费方式，努力以最低成本实现最大的安全保障。

【参考文献】

［1］ 李勇.集团企业资金集中管理的风险控制［J］.会计之友，2010（7下）.

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文章编号：1003-4625(2009)07-0118-03　中图分类号：F830.4　文献标识码：A

一、目前商业银行网点转型的现状

当前，传统银行网点存在的问题主要是在日常经营中用于创造价值的营销活动时间占比少，交易与后台处理效率较低。营业人员绝大部分时间都用于客服、交易、后台处理与行政管理等低附加值的业务上，加上在后台处理和复核方面耗时较多，网点整体效率低下，银行核心价值观无法得到有效体现。

针对上述的不足，目前银行网点的转型方向就是要将传统的业务操作型网点转变为以服务和销售为主的零售营销服务型网点。包括做大零售业务，提高网点销售能力，大幅削减后台处理工作和简单交易服务，将单一的简单业务转移到自助服务设施，重新进行网点布局，合理设计网点内部功能区，实行差异化管理，增加销售，提升利润。最终实现“渠道布局合理化、队伍机制科学化、客户服务最优化、产品销售最大化”的转型目标。

从2003年开始，国内由招商银行率先发起和推动了内资银行的战略转型浪潮。此后，工、农、中、建、交以及其他各中小股份制商业银行也携手自己的战略合作伙伴不约而同地展开了各自的网点转型工作。综观各家商业银行的网点转型，虽然实施的细节各有不同，但总体方向基本相似，具体做法主要体现在以下方面：

(一)将建设一流零售银行作为今后的主要经营方向。相对于批发业务而言，零售业务具有单笔规模小、风险分散、收益稳定；客户群体庞大、易于发展业务，属于资本节约型业务等诸多特点，这是银行网点转型的主要核心走向。

(二)网点布局总体呈现“减高增低”现象。网点柜面业务实现了高柜和低柜业务的分柜办理。高低柜分离的实质是把销售职能从封闭式柜台里分离出来，使销售职能得到强化。高柜主要办理耗时短、标准化的交易业务。低柜办理需要和客户充分沟通营销、揭示风险收益、耗时长的销售业务。

(三)网点的员工数量和配置结构发生变化。由于电子银行渠道的普遍使用，每个网点交易型员工的数量在持续减少，而理财经理和客户经理等营销人员占的比例越来越大，大堂经理的作用发挥明显。

(四)网点的职能发生变化。由传统的交易型网点向服务和销售型网点转变，网点定位更加注重细分和个性化，具备更高的综合性和多功能性，注重品牌塑造和客户舒适度的体验。

(五)自助型网点数量不断增加，电子银行功能不断完善，实现了对网点柜面交易的迁移。减轻了日益严重的网点排队现象，释放了人力。

通过网点转型，在各家商业银行内部实现了如下的转变：由以往业务发展数量指标考核为主向以利润和客户为核心的指标考核转变；由以往粗放式经营向以价值为核心的集约型管理转变；网点业务由负债业务为主向中间、资产和负债业务共同发展转变；核心资源构成从以资本密集型为主向知识密集型、技术密集型和资本密集型并重转变；由“以产品和管理为中心”向“以客户为中心”转变，进而再由“以客户为中心”向“以中高端客户为中心”转变；服务内容从无差异向差异化服务转变；员工由按时发工资向以业绩挣工资转变；由被动营销到主动营销转变；员工技能从简单操作型向综合服务型转变。

二、网点转型中需关注的重点及建议

新的观念和变化为各家银行带来了新的生机和风貌，赢得了客户的诸多赞誉，由此也带来了经营业绩的提升。但不足的是，国外银行的网点转型都是以客户为出发点，使网点的价值核心与业务流程浑然一体，而目前国内各商业银行的网点转型虽然速度很快，但大多集中在对网点外观、区域功能设计等物理性的再造，仅仅体现在“形似”而非“神似”上，并未真正地由“型转”到“实转”。为此，建议在转型实施过程中应特别关注以下重点：

(一)流程再造是银行战略转型的核心所在

1　流程改造不同步跟进，很容易使转型工作浮于表面。长期的实践使我们认识到银行的使命是为客户创造价值，而能为客户带来价值的是商业银行的各种流程。流程是产品、服务、风险控制和运营管理的承载系统，产品或服务、人才和战略只有存在于能为客户带来价值的各种流程之中，它们才具有实质性的意义。

2　通过流程再造应建立如下机制：一是灵活快速的反应机制，有“快人一步”的超前意识。二是正确果断的决策机制。其实质是实现决策的扁平化，缩短管理半径。三是纵横交错的协作机制。通过客户经理、各支行和营业前台对客户的矩阵式服务，使纵横交错的协作机制得以有效发挥。四是制度完善的保障机制。五是全面系统的信息机制。包括对重点行业、重点客户、重点地区、重点产品的信息资料进行收集、整理、传递、应用、反馈等。六是全面风险管理机制。在注重效率的前提下提高风险管控能力，逐步完善营销与风险“双线平行交互”的作业模式，实现二者的有机结合。

3　流程整合最终要达成的目标：实现整体流程的全局最优，实现业务运营效率的最大化，降低经营成本；提高市场信息反馈速度，促进新产品创新；在银行与客户之间创造、维持和发展和谐的关系，提高客户满意度和忠诚度；促进信息交流，强化风险警示、识别和控制能力。

(二)差异化渠道建设是建立网点比较竞争优势的关键

1　虚实网点互补，加强渠道管理。不同的渠道、不同的客户群和不同的产品之间要实现合理的布局和调整，使不同渠道成为互补的完整体；建立客户分层、重点发展维系中高端客户的服务模式。要突出网点品牌的发展战略，实施错位发展，充分满足各类客户的不同金融需求。

2　“厅堂制胜”成为关键点。网点厅堂是发现客户、提升客户、营销产品的最佳地点，在此处要形成柜员、大堂经理、个人客户经理和自助设备“四位一体”的联动营销格局。

3　网点定位要紧贴区域经济，突出品牌优势。要根据城市建设和目标客户流向变化，实现网点资源与目标市场的协调分布。寻找内部优势与外部市场、内部资源与外部条件的最佳结合点，集中力量打歼灭战，实现重点突破，逐步扩大网点在重点目标市场上的影响力。

4　要正确认识客户分流的内涵。转型后高柜窗口的减少，将一定程度地导致部分客户的不满和抵触。面对现实中的客户资源状况，要用心地对简单业务进行分流，而不应错误地将业务迁移看作是对低端客户的抛弃。因为各层级的客户都在不断地转化中，日常服务细节的偏差将会导致大量现有客户和潜在客户的流失。

(三)提高产品创新能力是战略转型的关键

1　要变以我为中心创新产品为以客户为中心来创新产品，要以不同客户群的不同需求为依据

进行产品创新，紧跟市场变化，并重点为中高端客户量身定做，借此创建品牌产品。

2　针对特定客户群体要有上下配合、快速开发的机制。产品是客户接受银行服务的前提，也是银行创造价值的开端。基层行虽然不能直接开发新的重点产品、特色产品和核心产品，但能针对不同的目标客户群进行产品的组合包装、二次开发，改进产品的功能与特性、优化产品的流程与手续，通过产品延伸服务提高知名度。

3　各级分支机构也可根据具体情况设置专门人员从事客户需求信息调研。要深入了解客户对银行的需要和期望，明确各客户群体相应的产品策略，推出针对高价值客户的更有吸引力的品牌和产品选择，提升服务的综合利润价值。同时，应注重以不同客户群为目标，进行多产品一体化的产品套餐开发，打组合拳。

(四)全面风险管理要为战略转型保驾护航

1　防止风险发生，要靠机制建设。包括良好的合规文化，有效的监督稽核体制，富有创造力的人力资源体制，符合前中后台分离的授权审核制度，时时更新的规章制度，先进的IT系统支持等。

2　防范因流程变革带来的操作风险。网点转型及各项业务迁移，必然涉及原业务具体操作流程和内控制度的变化。为此，要根据整合和落实内控的要求，逐个品种、逐个环节制订操作流程和管理制度，做到有章可循。同时跟进各项业务培训，配合制度检查落实情况，不断进行完善。

3　开发易于量化、可操作的风险预警功能，提高风险监测工作的科学性、系统性和预见性。将风险控制融于日常生产系统操作环节，人防加机防，控制关口前移，有效降低风险损失率。

4　在注重风险防范的同时，要特别注意与业务增长的均衡发展问题。避免因噎废食，防止因怕出风险而不敢发展、不愿发展的倾向，人为上过于偏重对网点各类业务操作的监督，对业务效率考虑不够，人为制约网点整体效率的提升。

5　要高度关注与同业合作的业务风险以及应对突发事件的能力。当前在全球出现的金融危机给我们在信用风险管理、金融创新等方面带来了新的风险与合规启示。尤其是在贷款流程、操作程序等方面要不断进行优化和细化，更加有效地把握和控制贷款流向，避免贷款被挪用、贷款欺诈，提高信贷资金安全性。同时，在参与国际金融市场交易活动的过程中，也要熟悉国际市场规则，完善应对方案，避免崇洋、过分依赖外资，要高度关注外资对经济金融安全可能带来的负面影响。另外，还要按照“成本可算、风险可控，提高透明度”的原则，在自身发展战略的框架内进行金融创新，始终坚持审慎经营，做到金融创新和全面风险管理并行不悖。

(五)注重发挥信息技术对战略转型的助推剂作用

1　信息科技要为网点转型提供技术支持。商业银行成长力和竞争力除了依赖于业务运营能力、风险管理能力以外，还包括对市场和客户需求的反应能力、具有弹性的成本结构、多元化的营销渠道、扁平化的组织架构、灵活的产品创新能力、强大的后台处理能力等，这些能力都取决于银行的IT系统的支持。

2　要提升业务系统对销售的支持功能。要充分发挥CRM系统的作用，让网点员工充分掌握各种渠道传来的销售机会并进行跨渠道商机派发，通过不同渠道收集客户行为、解析业务信息，并为客户提供个性化的体验。根据客户综合贡献度和风险度评价客户价值，构建统一的信息平台，实现客户基本信息、业绩指标、产品定价以及营销信息的精确化管理。

3　信息科技要力促业务风险管控能力的提高。与国际先进的银行相比，我国商业银行的风险管理还处于较为粗放的阶段，要提高到定性基础甚至定量基础上的精细化管理高度，就必须消除信息技术与银行业务相对独立的状态，将信息与业务管理紧密地结合并广泛地渗透到业务操作的各个环节。

(六)人员与机制是战略转型成功的基础

1　进一步改进和完善组织架构。要以有效提高一线机构营销职能、减少管理环节、降低协调成本为原则，认真分析、解决制约业务发展的各项因素，实施扁平化和事业部制等有效的管理模式，建立市场营销型的组织架构，为网点转型提供机制上的保障。

2　以人为本，注重提升员工的杠杆因素，构建有特色的服务文化。人是发展的最基本要素，网点要实现转型，人员的转型尤其关键，商业银行应强化员工任职资格、履岗能力的提升培训，科学规划和设计员工的职业生涯。要用核心价值观统一员工的思想认识，增强员工对银行事业与经营理念的认同感。把服务价值观深深地渗透于员工心中，通过发挥服务文化的辐射力、陶冶力、推动力，形成重要的生产力，使员工、企业与客户共赢共长。

3　以改革绩效考核体系为核心，建立有效的市场压力传导机制。要积极寻求对网点、人员绩效考核的有效统一，形成发展合力。要依据自身发展战略建立科学有效的KPI考核评价体系。同时，建立规范、灵活、高效的管人用人机制和激励约束机制，以能力定岗位、以贡献取薪酬，为各类人才搭建公开、平等、竞争、择优的职业发展平台，使人力资本价值得到深度挖掘。

在变化多端的全球市场上，国内银行要提高国际竞争力，要保持持续的成长力，就必须直面现实，因势而变，适时转型，不断寻找新的价值增长点和风险防控能力，实现经营范式的根本转换和改革的实质性胜利，全面提升经营业绩。

参考文献：

[1]银行网点转型频道[OL]，中国金融理财网，

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随着银行业产品创新不断加快、交易金额迅速放大、交易系统和交易流程日趋复杂，银行业所面临的操作风险不断加大。建设银行是国内排名第二的一家全国性商业银行，相对于外资银行和中小银行，它的网点分布遍布全国各县，也延伸到海外。这是建行业务经营发展的优势之一，但同时也不得不面对大量基层网点业务经营所产生的操作风险管理问题。

一、操作风险管理是基层网点经营管理面临的重要问题

所谓的操作风险，是指内部程序、员工、系统故障不完善或存在问题，或者由于外部事件造成损失的风险。包含可能由人员因素、流程因素、系统因素或外部事件引起的风险。新巴塞尔协议将操作风险具体划分为七类：内部欺诈；外部欺诈；雇员活动和工作场所的安全问题；客户、产品和业务活动的安全问题；银行维系经营的实物资产损坏；业务中断和系统错误；行政、交付和过程管理。

商业银行业务经营中操作风险广泛存在，特别是基层业务经办部门每天都会面临大量的操作风险。基层网点操作风险主要集中在柜面结算类业务和零售类业务，他往往和基层机构的管理水平和内控制度的强弱相关。一般来讲大量的高频发生的结算业务操作风险相对危害较小，而那些低频发生的案件往往具有更大的危害性。商业银行最主要的操作风险损失来自于商业银行内部人员或内部人员和外部人员相互勾结所进行的欺诈行为及案件。这些欺诈及案件不仅给银行带来巨大的经济损失而且还给银行带来巨大的管理和声誉损失，如中国银行北京分行6.4亿假个贷烂尾楼案件，建行开发区支行假个贷案件、中行河松街支行行长高山卷款10亿元潜逃案、邯郸农行金库案，山东建行刁娜案件等。在当前严厉的问责机制下，责任的追究对管理层也产生了巨大的影响。而放眼国外，操作风险可能形成的损失也触目惊心。一名交易员违规操作造成了法国兴业银行70亿美元的损失案件、而英国巴林银行的外汇交易员里森欺诈及违规授权操作最后竟导致巴林银行破产。

从建设银行总行近年通报的案件来看，其突出特点之一就是多发于基层网点。因此操作风险的防范和管理是基层行领导管理工作的重点之一。

二、操作风险成因分析

基层机构在操作风险管理应对上与发展的形势相比滞后，在对操作风险的认知和把控程度上与要求有差距。

1、众多的商业网点难以监控

从宏观面来看随着社会经济的不断进步，社会财富迅速增长，人民对各种金融需求也不断增加。而作为拥有一万三千个网点的大型国有控股商业银行，要想及时适应这种社会经济变迁，深化风险管理对策，在时效上很难达到应变要求。

2、传统行政手段已无法适应形势和技术变化发展

银行业发展要求不断推出金融创新，各种金融创新使金融产品、金融服务的复杂性大大加强，操作风险的表现形式不断演化。在信息技术迅速发展的今天，单纯依靠行政手段对员工进行管理的模式已无法适应形势和技术变化发展。

“U”型曲线可以直观地描述因创新给商业银行带来的操作风险变化状况。在开展新业务、上线新系统时，银行往往会存在制度流程不完善、员工操作经验不足、管理制度存在缺陷等因素，因而出现操作风险的概率较高。当这些问题逐步解决后，发生操作风险的频率就会降低。不过，当现有系统老化或市场经济环境发生变化时，原有的规章制度、管理系统等不能适应这种变化，发生操作风险的概率又重新上升。

3、制度更新滞后带来风险

在社会经济扩张周期中，商业银行的各项业务伴随经济的发展而出现超常规发展，制度更新不及时，产生制度滞后现象，而快速发展的业务往往是管理人员忽略了管理中存在的操作风险，从而在一定程度上掩盖了操作风险隐患。

4、基层管理不到位，员工操作风险意识淡薄

基层管理中重业务发展轻风险防控，为业务发展无原则“变通”。对管理现状盲目乐观，各项业务内控制度执行不到位。内控检查流于形式，对员工“八小时”以外不良行为视而不见，内控制度成为一纸空文。对员工缺乏教育和督促，造成一些员工责任心欠缺，合规操作理念不强，缺乏对操作风险的足够认识。业务操作有章不循，违章操作，随意简化流程或缺流程操作，加大了操作风险。

5、系统和流程不统一

不同地区分支行之间办理同样的业务，操作流程却不尽一致。相关业务管理部门在一些新产品、新业务的推广上往往只制订业务管理办法，不制定相应的统一操作流程。为进一步控制风险，“地方特色”的实施细则层出不穷。甚至有的在同一地区行之间，出现操作流程不一致的现象。很多业务系统是在业务的发展过程中循序渐进的开发出来的，缺乏统一规划、统一设计，统一标准。一些条线、地方自行开发的系统存在缺陷，造成系统与系统之间兼容性差，操作运行不畅，界面不友好，业务办理手续繁琐，操作人员易出差错。

三、坚持科学发展观，不断提升操作风险管理水平

科学发展观，第一要义是发展，核心是以人为本，基本要求是全面协调可持续，根本方法是统筹兼顾。强化建设银行基层机构操作风险管理的关键就在于人和制度，因此我们就是要贯彻以人为本的科学发展观思想，统筹处理人和制度的关系，持续提高操作风险内控管理水平。

1、坚持以人为本、提高员工防范操作风险的意识和能力

基层网点操作风险的防范上，无论制度多么健全、流程多么完善、系统多么先进，最终要靠人来执行和操作，形成操作风险的关键是人。因此，员工合规操作是防范操作风险的核心。

（1）要树立以人为本的人本管理理念，把员工看成是银行重要的资产，尊重员工的个性，重视员工的发展。每个领导都要在努力发展业务的同时注意手下员工职业生涯发展，使员工对未来有一个合理的预期，让其在努力工作的过程中实现自我价值。当前基层管理中存在一个突出问题是一切只看指标，活动一个接着一个，考核层层加码，负激励的压力越来越大，员工产生厌倦情绪，对未来不能有良好预期，疲于应付，短期行为严重。在这种心态影响下，为完成短期目标，一些违规或超越政策底线的行为会成为员工的逆选择。如在季末或特殊时点高息吸存、未落实条件发放贷款等。因此加强员工队伍建设，培育员工健康的心理素质，激发员工对银行的奉献与忠诚，形成凝聚力和向心力，才能避免银行的操作风险，为健康持续发展奠定基础。

（2）给予员工更多地人文关怀。基层管理者关心员工思想、工作和生活，为员工创造良好的工作环境和工作氛围，以缓解工作上形成的压力。文化力量的潜移默化使企业与员工共同建立的心理契约，让健康和谐的人文关系来促进员工队伍的稳定，减少协调成本，提高管理效率，激发人力资源潜能实现企业发展目标。比如对后台部门扁平化，人员向前台倾斜，充实一线岗位人员，减轻每个员工的劳动强度；又比如实行零售网点科学合理的排班，让员工有充足时间休息，提高员工的满意度。基层管理者要了解员工的想法，倾听他们的呼声，掌握他们处境，全心全意解决员工工作、生活、学习等方面的实际困难。

（3）增强员工规范意识，加强内控文化建设。银行是一个高风险的特殊行业，对员工有着特殊的规定和要求。坚持不懈地进行安全形势、典型案例、规章制度等风险教育工作，做到警钟长鸣。让员工理解规范操作是员工自我保护的需要，使合规操作成为每位员工的自觉行动。培养员工熟悉自身岗位工作的职责要求，理解和掌握内控要点，及时、努力发现问题和风险，时刻警觉，形成防范风险的第一道屏障。让风险意识和内控文化渗透到每一位员工的思想深处，增强风险意识敏感度，最终将风险意识贯穿到银行全体员工的自觉行动中去，确保各项业务的健康发展。

（4）建立高效的激励机制激发基层机构的活力。以员工的合规文化、职业道德、业务技能、岗位职责和职业生涯等综合性方面形成一个良好的激励约束相容框架的机制。完善竞争机制、需求机制、成果转化机制和效果评价机制，将风险防范全面引入到对员工的绩效考核机制，为有效防范操作风险管理提供支持和保障。进一步完善物质激励与精神多维效用相结合，即制度激励与企业文化激励相结合；人性化激励与个性化激励相结合；短期激励与长期激励相结合；充分调动和提高员工合规化操作积极性和主动性，避免违规行为风险的发生。

2、全面发展、牢固树立“内控先行”发展原则

基层行操作风险管理的基础是内控制度的完善，必须要牢固树立“内控先行”的思想。操作风险要从内部控制环境、风险识别、风险评估、风险控制措施、信息交流与反馈和监督评价与纠正等多方面系统地进行有效控制。

（1）营造良好的内控环境。在加强对经办人员、会计委派主管和监督检查人员的综合业务知识和操作技能的培训、考核同时，强化对员工行为排查、员工违规积分管理、风险管理例会、员工岗位交流、重要岗位人员强制休假、领导干部离任审计等制度的执行力。

（2）完善日常操作风险识别报告制度。风险的识别是风险管理的第一步，识别风险必须全面把握风险潜在的因素影响。首先基层行都认真对经办的业务流程进行分析，寻找、排查风险点，从而提高风险的识别能力。其次操作风险的信息的传递需要上下畅通，对发现的问题应及时汇报与沟通，上级部门应有专职部门负责集中收集、解决和处理问题，形成完整的问题及处理意见库，以问题求对策，确保发现的问题第一时间得到解决并及时传达到其他区域，规避同类问题的再次发生。

（3）完善操作风险评估制度。要定期对操作风险进行自我评估，充分考虑控制措施的有效性。针对已建立的内部控制制度，业务部门应定期组织人员进行梳理。对新的业务管理文件在下发之时，相关部门要明确规定哪个文件那些要求将废止，通过对内部控制制度的规范和管理，使各项制度更简化、执行性更强。要通过数据的积累分析改变风险管理主要依靠传统的经验判断，实现运用风险计量技术、信息管理为基础的操作风险评估。

（4）充分发挥内外部机构的专业稽核检查作用，及时发现存在的问题和风险。不断创新检查手段，通过用现场、非现场检查手段丰富检查形式，建立检查结果问题库。在实施非现场检查时，应充分结合科技手段进行，预先从系统卸载数据，通过分析筛选，对疑点问题进行检查，充分提高非现场检查的针对性。

在检查过程中，标准应清晰严格，结果应区分轻重，问题要深入分析，整改要迅速实效。特别是内控的薄弱环节和有意违规操作的问题，要实事求是的予以指出并责令整改，认真落实责任追究，加大对违规违纪事项的处理力度。坚持“谁主管谁检查、谁检查谁负责”的原则，建立落实检查责任倒查机制。

（5）正确处理好发展和风险的关系。商业银行三性管理中首先强调的是安全性。基层网点机构要稳健经营防止为了片面追求高速业务增长而忽视风险防范和内控制度执行的倾向。从管理人员开始，加深对风险管理的理解，将操作风险的管理和防范纳入到重要工作日程。基层机构要通过教育、培训、目标管理等多种方式，切实提高全员，特别是领导层的风险意识和责任意识，深入理解风险和效益的关系。在业务拓展之时，必须坚持“内控先行”的原则，将“安全性”这一目标自觉融入到日常工作中。另一方面也要不断优化风险控制措施，降低风险控制成本。要特别注意防止风险管理过度，否则会降低产品竞争力和业务流程效率，阻碍业务发展。

3、统筹兼顾、促进操作风险管理能力整体提升

基层机构操作风险管理涉及方方面面，是一个系统工程，我们必须统筹兼顾，从多方面全面推进，从而促进整体风险管理能力的提升。

（1）加强管理信息系统和数据库的建设。基层机构进一步加强内部控制信息交流机制建设。要重视损失数据的收集上报、逐步建立完善风险损失数据库，建立信息资源共享的制度、增强内部信息交流和外部信息沟通。建立合理的内部组织架构，通过成本收益分析，从保证利益回报和风险控制的合理平衡机制上加强管理，落实制度，追求实效。

（2）加快基层网点业务操作流程再造的步伐。在有效防范风险的前提下，不断梳理优化业务操作流程，提高效率，促进业务发展。首先在风险可控的前提下，优化每项业务流程，减少不合理的操作环节和程序，控制操作风险源，减少出现技术性风险的错误或事故概率，将业务流程中的高风险控制点纳入系统的控制范围，通过系统人机控制机制，减少前台人为的操作性风险。其次对岗位设置进行优化重组，梳理产品、业务操作程序，对于效益不理想的业务产品集中办理或退出市场；尽可能减少人工环节，将有限的人力资源充分释放，以解决营业网点人员不足、减少人员紧缺因素引起的操作风险问题。

（3）强化高风险业务控制要点。突出对高风险点的管理监控。对基层网点根据审计和日常检查发现的问题，及时研究确定操作风险的高风险点，风险预警，制定相应控制风险措施，把业务高风险点的管理作为控制风险、防范案件的重点来抓，常抓不懈，夯实管理基础，提高风险控制能力。

（4）充分利用科技技术控制操作风险。一是要快速实现业务系统的集中整合，比如对特色系统与核心业务系统的业务整合，减少中间环节可能导致的操作风险。二是通过利用网络技术的优势，改善授权、跨地域监控、风险预警等机制，增强交易控制的力度和有效性。三是充分利用新技术提升电子银行产品的安全防伪能力，最大程度地避免了人为破坏或篡改，为交易的安全提供保障。四是完善充实风险预警系统，通过技术分析手段做好事前、事中风险控制。

（5）高度重视创新产品的风险防范。在新产品推出前，应先试点再推广，通过广泛征求和听取多个部门、分行的实施意见和建议，选择多个分行实行试点，及时发现问题并加以内部消化解决，避免问题带入市场。同时，在产品上线前期，应选择性地建立客户产品体验中心，让客户亲身体验新产品，充分收集客户对该产品的认识和评价，有针对性进行优化，避免盲目因追求新产品发行业务量而推出了不成熟、不适合客户需求的产品，扩大建行业务风险。

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中图分类号：F830.33 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）11-0-01

一、我国商业银行操作风险管理的发展分析

2004年巴塞尔新资本协议后，全球银行业对操作风险的认识提升到一个新的层次。受国际监管理念的影响，同时受金融机构案件频发的警醒，近年来，我国监管机构和商业银行加大了操作风险管理力度。2005年银监会出台了防范操作风险的“十三条”规定，2007年5月，颁布了《商业银行操作风险管理指引》，并指出，操作风险是“由不完善或有问题的内部程序、员工和信息科技系统，以及外部事件所造成损失的风险，包括法律风险，但不包括策略风险和声誉风险”，2008年9月又颁布了《商业银行操作风险监管资本计量指引》，指出商业银行选择标准法、替代标准法和高级计量法之一来计量操作风险的监管资本，2012年了《商业银行资本管理办法（试行）》，对新资本协议提出的操作风险组织架构、政策、工具、流程和报告路线方面的监管要求做出了全面承接与细化，并要求国内银行业在2018年前达标。至此，在中国银行业，操作风险管理被作为主要风险管理职能纳入了全面风险管理体系。

二、我国商业银行操作风险成因分析

（一）对操作风险管理的认识存在主观偏差

一是认为操作性风险是操作部门或操作岗位员工才会产生的业务风险，对操作风险的普遍性、危害性和长期性缺乏足够的认识，同时缺乏对操作风险的有效认识和整体把握。二是认为操作风险管理主要是管理层的任务，与自己的切身利益关系不大，导致操作风险管理的执行力度受到影响。三是管理层面还存在操作风险管理理念和认识深度参差不齐的现象，导致未能有效实施操作风险管理的规划。

（二）操作风险管理工具的实际应用有待加强

目前，我国商业银行的操作风险管理还处于初期阶段，管理基础比较薄弱。在风险管理实际执行中，对风险管理工具的认知和应用还存在报送数据、报告之类的初级操作，且报告的风险分析质量不高，数据错漏现象时有发生。另外，专业风险管理人才普遍欠缺，不能熟练运用操作风险三大工具实现风险识别、评估、监控和预警处理的全流程管理，使管理层不能全面深入了解所面临的操作风险，不能有效根据自身的承受能力和发展策略采取针对性的应对措施。

（三）操作风险监测分析不到位

目前，操作风险管理对事前的防范和事中的控制措施关注度不够，主要是对已发生或已存在的风险采取事后的管理处罚措施并提出相关的改进意见，管理部门通常将工作重点集中在事件后的突击检查、查找问题、整改工作和处理责任人等。操作不按流程、审核不到位、随意简化程序等问题依旧屡查屡犯，不能从根源上有效控制和防范操作风险。另外，风险预警体系不够健全，缺乏事前全面、系统的评价机制，不能有效的对风险损失事件进行预测和控制。

（四）基层操作风险相对突出

基层机构数量众多，管理链条过长，监管相对较弱，是违规操作发生的原因之一。根据监管部门的案情通报，大案要案及违规事件主要大部分都集中在银行的基层机构，反映出银行对基层机构的控制及基层机构自身的操作风险管理能力相对较弱，制度执行力不强，风险最为突出，基层营业网点操作风险主要表现在违规操作屡查屡犯。

三、我国商业银行操作风险管理的对策分析

（一）培育操作风险管理文化

管理者应充分了解本行操作风险现状，营造全员共同参与的操作风险管理环境，确立全面风险管理理念，从经营理念、管理制度、行为规范等方面形成内部积极和谐的风险管理文化氛围。组织多形式、分层次的操作风险管理培训，培训课程应涵盖操作风险管理实务、风险资本计量、操作风险管理师资培训等，保证各级员工获得足够的操作风险管理知识和技能。

（二）完善操作风险管理激励约束机制

改善和强化绩效考核和约束机制，加强对监管政策及要求的学习与传达。由于基层机构内控水平较为薄弱，操作风险管理应把基层机构的内控执行效果作为评价、验证操作风险管理的重要标准。不仅要加强对基层机构操作风险的及时监控，还应将风险因素的考核纳入网点负责人绩效考核范畴，并加大操作风险的考核权重，提高内控管理工作效果考核分值，明确奖惩标准。通过考核促进基层行重视操作风险管理，从而激发全体员工积极参与操作风险管理。

（三）加强内控管理与操作风险管理一体化建设

良好的内部控制建设，可有效防范起因于内部管理流程、人员以及系统的操作风险。实际工作中，对操作风险发挥主要控制作用的是内部控制体系。内控管理和操作风险管理工作一体化管理思路，要从组织与职责、体系与流程、管理工具和信息系统等方面将内控管理与操作风险管理两项工作整合起来，避免内控与操作风险管理中的重复工作，节约时间成本与人力资源。同时，借鉴操作风险的监控指标、风险容忍度等工具，使内控管理决策更加科学，成本效益比更趋合理。

（四）完善风险评估与监测体系，强化事前预警监测

建立操作风险监控分析平台，实现对异常交易的筛查、核查和验证，对交易、行为、实物进行实时监控。在日常管理中，应充分考虑IT资源成本优先实现对高风险业务的监控，并及时根据监控情况及业务发展实际，在现有的参数化预警模型基础上，进一步完善预警模型及监测体系，满足完善监控平台用户需求，加强对操作风险特性的识别，着力提升风险分析能力，识别和防控重大操作风险，促进业务流程优化和系统完善，完善的操作风险识别、计量、监测和控制程序。

参考文献：

[1]杨天玲.银行操作风险成因及对策研究来源[J].金融与保险，2008（06）.