企业文化建设合集13篇

时间：2023-10-09 17:42:53

企业文化建设

企业文化建设篇1

日本经济崛起的神话，令美国人十分尴尬，经过研究美国人知道了日本经济迅速崛起的原因正因为日本企业在搞企业文化建设，20世纪70年代末到80年代初，大量研究企业文化的著作在美国问世。很快，一股研究企业文化的热潮便席卷世界。

我们国家在70年代就已经在介绍企业文化建设，80年代初期进行企业文化的探讨和研究，到80年代后期，我国大型国有制企业几乎都在搞企业文化，都有自己企业宗旨、企业价值观、企业理念以及有自己的标识、标志等，但当时的中国企业文化建设只有雏形的MI和VI系统，而没有BI系统仅仅把企业文化建设当成一句口号，认为喊喊口号就行，搞搞文体活动就是企业文化。90年代后期，我国的企业文化开始复苏，很多企业将日本的“5S管理法”引进通过创新改成“6S管理法”，从而使大批企业一跃成为国内甚至国外的知名企业，从而使其他企业意识到企业文化的重要性，纷纷推行企业文化建设。

二、什么是企业文化

企业文化是塑造企业的灵魂所在，是通过真诚与尊重而建立的人与人之间的沟通与平衡，是企业全体员工所认同并遵守带有企业特色的企业精神、发展目标、经营准则、经营宗旨、经营哲学、经营方针、企业理念、道德规范、社会责任的总和，更是企业形象的重要组成部分。

企业文化是企业中形成的文化观念、历史传统、行为准则等的意识形态，企业管理者或业主把文化改变人的方法应用与企业，突出企业文化的功能，以解决现代企业管理中的问题，就有了企业文化。

三、企业文化的作用及其重要性

“没有了企业文化，再强的企业也会。只有企业文化做好了，企业才能健康快速和谐发展。”成功的企业文化对外具有一定的引力作用，对内具有一定凝聚力和激励作用。

我们大家都知道，社会在不断地进步，企业在不断的发展，所有的条条框框、所有的规章制度都已经无法解决企业员工的忠诚度、积极性，更无法规范员工行为，所以企业必须通过一种文化的情感方式来赢得员工的忠诚，就如我市大部分企业每周至少上三堂课来提高员工的素质、工作能力等，为企业的发展奠定良好基础的双赢局面，这种企业文化就在一定程度上超越了企业的规章制度，因此，未来企业的竞争是企业文化的竞争。

优秀的企业文化不仅能够能够激励员工的积极态度，还能提高员工对企业的忠诚度，使员工对企业产生深厚的感情，更能够与企业一起同甘苦共命运。

纵观古今中外，唯有文化可以流芳百世，历久弥新。只要拥有文化优势，就能拥有人才优势、科技创新优势、效益优势和发展优势。反之，不重视企业文化的企业就不可能有长期的发展更不能有竞争优势，面临的是，是企业倒闭。

四、我市企业文化建设的影响力

提起“永康”，我们就联想到“永康五金”，是勤劳永康人“熊熊炉火映汗水，走街串巷闯四方”的写照铸就了一个著名的“五金之都--永康”，铸就了人类文明与社会进步的五金历史。

永康企业产业依托鲜明，在强化企业管理，注重企业文化建设道路上走出了一条特色鲜明、兴旺繁荣的新路子。

永康企业由家族小作坊逐渐演变成规模宏大的现代化公司，离不开永康五千年的历史文化熏陶，离不开永康企业企业文化建设，更离不开永康各级政府对各企业企业文化建设的大力的支持，早在2004年，永康市委宣传部就主办了一场以“高扬先进文化旗帜、全面提升企业素质”为主题的企业文化节，以引导企业培育现代企业文化，弘扬优秀传统五金文化，以先进文化这种软力量来牵引永康企业走健康快速发展之路。

我市企业文化节正是在这背景下应运而生，各大、中、小企事业单位纷纷开展企业文化建设，运用6S管理法做好企业现场管理，公司内开辟培训室每周开展员工培训，提升员工工作能力和个人水平，为丰富员工业余生活，提升员工精神文化建设，公司内还开辟了员工活动室，增设篮球场和运动娱乐设施，有力地凝聚人心，有效做到“管理象军队、教育象学校、生活象家庭”的企业管理理念，使员工、企业在企业文化建设中不断成长，促进员工与企业、企业与社会健康、快速、和谐发展。

企业文化是一个企业的灵魂，是企业发展不竭的动力。通过企业文化建设，打造企业品牌，不仅是企业自身发展的需要，也是员工凝聚力的根本。今年全国范围内招工难问题显著，但我市很多企业通过企业文化建设，让员工产生归属感和使命感提高了员工对企业的忠诚度将员工紧紧收拢在企业周围，解决了企业用工难这一难题。

新员工入职首先进行至少为期二周的新员工入职培训在我市企业管理中是一项不可缺少的组成部分，让员工在没有上岗前就了解企业、了解企业文化、工作流程和安全知识更是一项不可缺少的科目，在日常的工作中，不断提升员工综合能力，企业每月不定期举行各项活动，评选优秀员工组织员工旅游，为员工过生日已成不行文之规定。“来永康上班就好比在家上班”是四川一小伙和我说的一句话，也正是永康各企业视员工为自家人的思想，用心去关心、关爱自己的员工，读懂了“以人为本”的内涵诠释了企业文化使我们永康的经济腾飞再上一个新台阶，使我们永康五金在世界各地美名远扬，使我们的产品走向了全世界，使世界各地有了我们永康人。

五、我市企业推行企业文化建设存在弊端

我市企业大部分都是由家族性企业演变成现代化企业，其还有很大一部分企业还未走出家族性企业管理这个圈子，还没有真正了解企业文化建设的重要性，只了解其表面，很多还是和我国80年代一样仅仅把企业文化当做一句口号，未真正着手建设建立企业文化，由其反应的弊端：

第一，家族性企业式的弊端。我市家族性企业，很多企业家庭中的亲戚成员担任着企业所有重要岗位，控制着所有权和经营权，成为以“家族利益为首”的家族性企业。

第二，独断专行。很多企业都是老板一人说了算。其文化起源与老板创业思想、经营思想、管理分格、文化程度以及做事风格有很大的关系。一家企业倒闭了，常有人说：“其原因是这个老板个人主义太强，听不进别人的不同意见，独断专行而导致企业倒闭的。”可见，企业家自身的素质与修养对企业文化乃至企业的生死存亡至关重要。

第三，功利性。家族性企业在市场经济发展中，具有较浓的功利性。我们大家都知道：企业的成功离不开老板与员工的共同努力，老板与员工分享着不同的利润。在现代市场经济中，企业永远把效益放在第一位，而家族性企业为了获得更大的效益，往往忽略员工的劳动成果、忽略员工努力，从而使员工与企业有了差距，员工更没有了激情可言，往往只是“做一天和尚撞一天的钟”的工作思想。

第四，对文化建设缺乏重视。我市还有很多企业不重视企业文化建设，只重视产品能获得多少直接利润，企业文化品位与建设还没有被充分认识并重视。

第五，企业文化跟不上形势的发展。作为企业文化、企业宗旨、企业精神、企业价值观等大致雷同，没有形成企业特有的企业文化，没有根据企业自身的条件、现状和市场状况对应自己的企业文化，而只是盲目随从，照搬照抄。

第六，企业主文化层次不一。由小作坊演变成现代化企业公司的企业主大部分文化程度较低，很多一部分企业由子女担任重要领导岗位改变了家族性管理的弊端从而推行企业文化使企业得到迅猛发展；也有相当一部分企业看好企业文化建设的重要性，知道家族性企业管理的弊端，从而引进人才改变现状，使企业走向标准化、现代化管理之路。

六、解决对策

第一，引进人才战略、注重“人”的作用。

我市相当一部分家族性管理企业排斥外来人才，不信任外来人才，从而不能形成吸引人才的文化氛围。

针对现状，企业主首先提高自己的管理能力，改变以往当初创业时期的思想，认识企业文化建设的重要性，广开吸引人才大门，重视人才，努力践行长期或终身雇佣制度，使员工与企业同甘苦、共命运。

现阶段，“打工者”在企业之间频繁地跳槽，导致越来越多的企业认为实行人才培养战略全成了“为他人做衣裳”，从而不再雇佣无经验的员工，全然不顾该员工的素质也不再进行培训这一过程。因此重视员工不能照搬，要学到其中的精华，很多企业认为重视员工涨点工资、加点福利就能解决问题，其实不然，要真正留住员工还要搞好与员工的关系，让员工爱上这个企业，爱上这份工作，所以在企业文化建设中，要大力提高企业的凝聚力，培养员工对企业的忠诚度。企业要大力维护和尊重员工的合法权益，反对无故扣除拖欠员工薪水、随意开除员工和员工随意离职的现象。

关心、关爱员工，提高员工对企业的忠诚度，企业应做好员工职业生涯规划，培养适应各种工作环境的多能多专人才，要做到生产不管有多忙，员工培训少不了。要真正认识没有一流的员工，便没有一流的企业、一流的服务和一流的产品，每个企业主和管理者都必须尊重并善待员工。

第二，诚信为本、造福社会。

诚信是最基本的立足之本，是人类社会交往的一种普遍的道德规范，是人与人之间平等共处的基础，是一种原则。对企业而言，诚信是企业最好的形象，最佳的财富，是一个企业经营，市场运作中最重要的理念，诚信也是企业在市场战场中最强大的竞争力。

企业诚信有助于顾客对企业产品产生信心，更有助于企业品牌的打造。诚信为本是市场经济对企业的基本要求，是企业信誉之本，立身之本，发展之基，是企业参与市场竞争的有力武器，是企业建立和形成无形资产的重要保障。

我市企业必须牢牢树立诚信为本、造福社会企业宗旨，明确诚信是企业稳定持久的行为理念，注重产品质量诚信、销售诚信、竞争诚信、服务诚信，把企业“诚信对待客户、诚信对待员工、诚信对待社会”作为企业一项不变的经营哲学，为自身创造出洁净的经营环境，使诚信在企业中广泛建立，持久发展。

第三，塑造企业精神。

企业精神体现了企业员工集体志向与追求，是推动企业文化发展的一个决定性因素。企业要取得成功必须首先振兴自己的企业精神，用积极、乐观、开拓、进取的企业精神凝聚人心，建立和谐、融洽的人际关系，让每一个员工的积极性得到充分调动与发挥，而且又能充分体现自己企业鲜明的个性。

第四，注重员工培训，提升员工素质与能力。

企业文化建设首先要提高员工素质与能力，从员工培训抓起。员工素质与能力，直接决定企业文化建设的成与败，因此我市各企业因注重员工培训，提高员工思想素质、文化素质、业务素质和工作能力，不断学习提高，建设和完善学习型团队，鼓励员工刻苦专研、追求卓越，发挥创造性，弘扬创新精神；努力创造条件和改善管理体制，以发挥每个员工的才能，促进员工多面化发展。时刻提高危机意识，促进员工不断学习，不断进取，不断提高自身的生存能力，提高员工对企业的忠诚度，激发员工工作热情，这正是企业文化建设所要求的。

第五，规范管理，树立企业形象。

树立企业形象，必须通过CIS系统将企业文化与经营理念统一设计，利用整体表达体系传达给企业内部与公众，使其对企业产生一致的认同感，以形成良好的企业形象，最终促进企业产品和服务的销售，规范企业管理。

树立企业形象必须为员工创造良好的工作环境，确保员工的基本利益，杜绝企业损害员工利益事件的发生，严格执行国家法律法规之规定，为员工办理社会保险，依法缴纳税款，积极参与社会公益事业，关注弱势群体，举办与员工生活息息相关的文娱活动，树立诚信经营的理念，用诚信来维护自己企业的尊严，严把质量关，做到交给客户的产品无不合格产品。

第六，确定企业核心价值观。

企业核心价值观是一个企业最重要的价值取向和行为准则，是企业文化中具有内在凝聚力的精神指南。让员工真正认识以企为家，企业是大家，个人是小家，企业兴则个人荣，企业衰则个人损的思想理念。

企业与员工是利益双方的共同体，是在共同利益的驱动下，员工应坚持企业利益至上，个人利益服从企业利益；企业要培养员工集体主义荣誉感，加强团队建设，倡导人文管理与目标管理结合。我市企业要根据自己企业的现状，确定符合自己企业的核心价值观。

第七，确定企业愿景。

企业愿景是战略与文化的交集，即是战略的指引，也是文化的导航。他指明了企业发展的方向，未来是什么样的景象，让企业、员工按照这个目标、这个方向不断向前，激励企业、激励员工实现长远企业愿景。

企业愿景是一个企业的梦想，“有梦想才能有飞跃”，愿景的力量是宏伟而激动人心，企业愿景要让企业业主、员工、客户、社会所分享从而为这个目标而共同努力，这样企业文化才会不断发展，才能逐渐形成以团队利益为先的意识，增强企业的凝聚力。

每一个企业的产生，都有其发展的愿景或愿望。我市企业应综合考虑企业内部和外部的环境，当地人文环境文化和企业自身文化和社会文化背景，根据目前与长远的社会经济发展状况多方面因素去考虑，全面综合企业本身因素考虑确定符合自身企业的企业愿景。

企业文化建设篇2

1．从中小企业发展所面临的困境看，中小企业建设企业文化的必要性。我国中小企业近年虽获得长足的发展，但面临的问题也不少，总的来说是寿命短、质量低。据2005年的一项调查，我国中小企业的68%寿命不超过5年(《劳动报》2005年4月3日)，中国中小企业平均寿命只有2．9年。中国中小企业寿命如此之短，和企业主不重视企业文化建设有密切的关系。中小企业的长处就是具有灵活性，而灵活性也同时带来临时性的问题，而临时性就带来企业寿命短，对产品和方向不作认真调查研究，不作长远规则，没有企业战略，没有坚定的信念，凭感觉办事，一遇风浪和困难就转向，转来转去，企业就无以为继了。甚至有的已经发展得相当规模的中小企业也是凭感觉办事。浙江一位民企老板在回答记者所提出的“产品过两年市场不好了怎么办”的问题时，不假思索地回答：“市场不好了就转向”。这种不重视企业战略，不重视企业长远发展方向和目标，没有长远计划和规划的现象是中小企业寿命短的主要原因，而解决这个问题就要靠建设企业文化。因为企业文化就是要解决企业的观念性、长存性、坚定性问题。国外的调查多次证实，那些长寿的企业大多是那些有企业文化的企业。如果中小企业在开办之初或者摸索了一段时间以后就认真地研究企业文化的问题，认真研究企业经营管理观念和理念，认真研究企业战略和发展方向，相信中国中小企业寿命短、质量低的问题是会得到逐步解决的。

2．从入世后我国面临的市场环境看中小企业建设企业文化的必要性。随着我国加入世界贸易组织，我国市场和世界市场越来越融为一体，原有的各种贸易壁垒逐步拆除，我国的市场竞争将越来越激烈，我国企业将面临严峻考验，相对而言，大企业这几年学习走国际化道路，对国际市场知识越来越了解和熟悉，而众多的中小企业对国际市场知识却知之不多。这对中小企业是很不利的。西方发达国家企业管理走过了科学管理，系统协调管理，人本管理，今天走到了文化管理的阶段。自从20世纪80年代初美国企业管理理论界研究日本企业竞争力强的经验提出了企业文化这个概念，至今已有20多年，现在西方发达国家无论是大企业还是中小企业，普遍重视文化资源投入，重视企业文化、企业价值观、经营理念、企业精神建设，极大地加强了企业管理效能，提高了企业管理水平，企业竞争力空前提高，而我国企业特别是中小企业，企业文化建设还相当薄弱，许多中小企业还不懂什么是真正的企业文化，更不用谈花力气建设企业文化，这种情况如不改变，中小企业是无法面对国外企业竞争的。为了能够在入世后的国际市场竞争中站稳脚跟，为了能够使我国中小企业在世界范围的竞争中战胜对手，我国中小企业必须建设企业文化。

3．从我国国民经济发展的后劲看中小企业建设企业文化的必要性。美国兰德公司、麦肯锡公司、国际管理咨询公司通过对全球增长最快的30家公司跟踪后联合撰写的《关于企业增长的研究报告》中说：“正如《财富》杂志评论员文章指出，世界500强胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力”。只要我国坚持走市场经济的发展道路，只要我们还在意国民经济发展后劲，就必须要重视关系着企业寿命、企业活力的中小企业企业文化建设。

我国目前对中小企业的关注和重视程度是不够的，未能充分认识到中小企业发展以及中小企业企业文化建设的战略意义，所能顾及的只是中小企业的生存问题和他们在解决就业问题上所起的作用，这虽然是重要的却又是远远不够的。

二、我国中小企业建设企业文化的有利因素

1．从企业资源结构看，中小企业建设企业文化的有利因素。

企业资源结构是指企业的人力资源、货币资源、物质资源、文化资源各自所占的比例。文化资源是指企业投在建设企业文化、企业价值观、企业经营管理理念上所花费的时间精力及其科学合理性。中小企业与大企业相比，货币资源、物质资源、人力资源的数量不及大企业，但在文化资源上，只要中小企业重视企业文化建设，科学合理地建设企业文化，就可以和大企业在同一起跑线上，这样在资源结构中，中小企业文化资源所占比例相对较大，中小企业的资源结构就显示出自己的独特性。这种独特性是有利于企业竞争力的，因为现代管理一个最重要的特征就是重视文化管理，管理学家们普遍认为，文化理念决定制度形式，制度形式决定技术水平，技术水平决定产品竞争力，产品竞争力决定企业竞争力。既然建设企业文化是很有利于中小企业提高企业竞争力的，中小企业就有必要建设企业文化。

2．企业文化知识并不复杂，适当的学习和培训就可掌握。企业文化是指一个企业在生产经营过程形成的，为绝大多数职工认可遵循的，具有企业个性的价值观念、经营作风、企业精神、行为规范、道德准则等思想意识因素的总和。企业文化的核心就是企业价值观。企业文化的灵魂就是企业精神，企业精神是指企业在生产经营过程中形成的由企业家倡导并精心培育的被职工群体认同的正向心理定势和主导意识。这些概念并不复杂，有的学者把企业精神就等同于企业文化，实践中也有这样的现象。上世纪90年代，我国曾有一个代表团到日本去考察企业文化，和日本企业主交流接触，许多在我们看来企业文化建设得很好的企业，其企业主根本不知道企业文化，说：我们只有社训、企业精神，就是用很简练的一句话或几句话，把员工动员起来，凝聚起来。这也从一个侧面说明企业文化并不复杂，我们众多的中小企业企业主和职工加以适当的学习和培训是完全可以掌握的。企业文化建设有一个很重要的原则就是在实践中学习纠偏，使其科学化、合理化。我国众多的中小企业只要重视企业文化建设，是完全可以建设好企业文化的。

3．中小企业管理层级少，管理幅度小，有利于企业文化、企业精神在职工中的解释、贯彻、落实和普及。管理学上有一个管理幅度原则。所谓管理幅度又称管理跨度，是指一个人能直接高效地领导、管理下属人数的限度。早期的法国管理学者格兰丘纳斯(Graicunas)根据管理者和下属间、人与人之间的相互关系，推理出如下结论：在向经理汇报的人数以算术级数增加时。他们之间可能的相互关系的数量就以几何级数增加，其公式为C=n[2n-1+(n-1)]，式中C为可能的相互关系的数量，n为直接向管理者汇报的下属数。这一原则说明，管理幅度越宽，可能的相互关系的数量就越多，管理信息的途中损耗就越大，管理变数就越大，管理效率就越低。根据这个原则，合理地确定管理幅度是非常重要的。中小企业恰恰在这一点上，具有优势。由于中小企业管理层级少，管理幅度小，企业主根据企业自身特点，内外环境，企业家个性概括出来的企业文化，包括企业精神、经营理念等就能有效地向全体职工解释、教育、要求落实并普及到每位职工，每个工作流程和运转环节。如果在建设企业文化过程中那个环节出了问题，也能及时地发现并检查原因给予纠正。和大企业管理层级多，管理幅度宽，管理信息途中损耗多相比，中小企业在建设企业文化上是有有利条件的。

4．中小企业主可以亲自设计、亲自领导企业文化建设。中小企业与大企业相比不如大企业资金雄厚，因而也常常没有一定的资金来聘请专家为自己企业设计企业文化、企业形象，这就需要中小企业企

业主自己动手设计企业文化、企业精神、企业形象，并亲自领导企业文化建设。这种资金上的劣势有时又可转为优势，因为只有企业主本人才对自己的企业最了解最熟悉，才对自己本企业的职工心最亲近最知心，这可以更好地设计好企业文化，更好地领导企业文化建设。国内外许多知名大企业的企业文化、企业精神就是在他们还是小企业时开始形成并建设的。日本京瓷公司董事长稻盛和夫27岁创建了京瓷公司，当时只有28名职工，要解决的问题堆积如山，他说“我不懂得什么是经营，想找个人商量也找不到，十分苦闷，后来我想，既然自己对经营一无所知，不如先去考虑‘作为一个人什么是正确的’‘作为一个人什么是不正确的’以此作为一切的起点和根本，去判断各种各样的问题。我就以‘作为一个人什么是正确的’这样一个基本点开始了自己的企业经营。以伦理观和道德观作为根本推动经营。正是这一点，带来了今天的成功”。以上事例说明这些大企业的企业文化都是在企业还是小企业时，企业家亲自设计并领导建设的。这应该给我们启发。

企业文化建设篇3

加强企业文化建设，能够科学整合企业生产要素，引导企业形成共同价值观，增强企业凝聚力，构建和谐企业，使企业在激烈的市场竞争中实现可持续发展。不同企业更要建设不同特色的企业文化，企业价值观决定着企业的发展方向。

一、科学地把握企业文化建设的作用和意义

现阶段我国经济正在飞速发展的过程中，市场发生了重大变化，企业必须加强企业文化建设。企业文化是员工行为的指导思想。现代企业里的员工，已不仅仅只想通过劳动从企业中获得相应的经济回报，他们还需要被社会和企业认可，并有一种个人的成就感和归属感。企业是员工赖以实现自身价值的环境寄托，企业也就是员工之家。让员工们认识到企业是自己的企业，这就是好的企业文化产生出来的积极作用。反之，员工们认为企业不是自己的企业，吃光、用光、败光，这是失败的企业文化产生的消极作用。企业文化就是全体员工认可和共有的企业核心价值，它规划了员工基本的思维模式和行为模式，并渐渐将其演变成一种习以为常的规则。而且这种思维模式和行为模式还能在新老主管交替、新老员工交替过程中具有延续性和保持性，这样的企业文化能使企业真正立于不败之地。企业文化是与企业相伴而生的客观现象。早在企业这一经济组织形态诞生之时，就存在企业文化。但是，人们对这一文化现象的认识和研究，则始于上世纪80年代初期。首先提出并倡导企业文化理论的是美国的管理学者。70年代起,美国经济长期陷于停滞状态，而日本经济迅速发展，其产品大量冲击和占领美国曾居于优势的市场领域。这一严峻的挑战引起美国各界的震惊和深刻反思。经过多方面的比较研究，美国学者发现成功的企业管理是日本经济发展的重要原因之一。而日本的企业管理方法中有不少是为美国企业界所忽视的，其根本差异表现在,美国企业注重管理的硬件方面,强调理性的科学管理。日本企业则不但重视“硬"管理，更注重“软"管理，即注重企业中的文化因素，注重为全体职工共有的价值观念，注重强化职工对本企业的向心力，注重企业中的人际关系。比较的结果使美国学者认识到，文化是企业管理中不可忽略的重要因素，对于企业的成功与否具有深刻的影响作用。美国关于企业文化的研究引起日本企业界和理论界的强烈反响，并相继波及其他国家,由此兴起一股世界范围的企业文化热潮。

目前,企业文化在理论和实践方面均得到长足发展，企业文化学作为一门新兴边缘学科，已成为现代管理从物质的、制度的层面向文化层面发展的趋势，被称为自古典管理以来管理理论发展的第四个阶段。

海尔现象启示我们:企业文化之所以对企业经营管理起作用，是靠了其对职工的熏陶、感染和引导。企业文化中所包容的共同理想、价值观念和行为准则作为一个群体心理定势及氛围存在于企业职工中。在这种企业文化面前,职工会自觉地按照企业的共同价值及行为准则去从事工作、学习、生活，发自内心地为企业创造财富，这种作用是无法去度量和计算的。

企业要生存发展就必须寻求更科学、更系统、更完整的管理体系。企业文化提供了必要的企业组织结构和管理机制，当代企业要保持平稳和持续发展，必须开发具有自己特色的企业文化。企业文化的建设和企业发展战略、企业管理具有同等重要的作用。

二、当前对企业文化建设认识上的误区

在探索企业文化建设路子的过程中，一些企业对企业文化的认识存在着较为片面、机械、僵化的现象,具体表现是:

1.盲目效仿，形式化严重。一些企业看到别的企业搞企业文化发展了，就跟着效仿, 误认为企业文化就是创造特色环境，在没有充分考虑客观情况、自身特点、决策层缺乏统一认识的情况下，盲目导入CI系统。虽然外观统一色调、统一标识，服装款式协调一致，但对企业的理念不能真正达成共识，使企业文化流于形式。

2.概念模糊，文体化泛滥。一些企业，特别是中小型企业把内部开展的文体活动当成企业文化，热衷于活动的轰轰烈烈，并将其作为企业文化建设的硬性指标来完成;还有的企业把以前开展的一些文体活动都归纳为企业文化，在开展企业文化建设中并没有搞明白企业文化的基本内涵。

3.言行不一，空泛化至上。在一些企业，门口、走廊到处是标语口号，职工每天唱厂歌, 而管理思想另行一套。有的企业总讲“以人为本"，但采取什么办法手段真正体现以人为本，起到凝聚、激励员工的作用，领导者却没有深刻的研究和实践。

4.观念守旧，僵硬化继承。主要是对企业文化认识缺乏系统性和创新。有的企业认为企业文化就是制定和执行企业的规章制度，就是职工的文明礼貌、道德风范、企业的知名度等，把企业文化看成一旦形成就长此永久不变的信条。

以上四种误区有着一定的共性，都在不同程度上影响着企业文化的健康发展。

三、新形势下企业文化建设的措施和途径

1.企业领导者必须成为推动企业文化建设的中坚力量。企业文化从某种特定意义上可以说是“企业家"文化，因为企业是由领导者进行管理的，企业文化在很大程度上取决于领导者的决心和行动。企业领导者应该带头学习企业文化知识，对企业文化的内涵要有深刻的认识，对建设本企业文化有独到的见解，对本企业发展有长远的战略思考。要亲自参与文化理念的提炼,指导企业文化各个系统的设计,提出具有个性化的观点,突出强调独具个性和前瞻性的管理意识。通过长远目光、人格魅力和管理艺术，感染和影响职工发挥最大的潜力,推动企业科学和可持续发展。

企业文化建设篇4

笔者认为，谈企业文化首先要谈对企业文化概念的认识。什么是企业？企业是以市场为向导，以赢利为主要目的，从事商品生产和经营活动的经济组织。什么是文化？文化是人们在改造客观世界同时也改造主观世界的过程中形成的精神财富和物质财富的总和。因此，企业文化就是一个团队在完成一项事业的过程中所形成的共同的理想信念、价值观念和行为准则。由于企业文化具有灵魂、凝聚、约束、向导、激励等几方面的重要作用，因此，也就决定了企业文化其实就是一种以做大做强企业为基本内容的企业发展观点和经营理念。企业文化建设只能紧紧围绕这一中心，搞好生产经营和服务，不断提高企业的经济效益，使企业健康、稳步地持续发展。这是加强企业文化建设重要性和必要性的根本所在，是企业文化建设的惟一使命。

在实践中，每干一件事，每搞一次文化理念的宣传，我们都要思考这样做是否有利于企业的持续健康发展，是否有利于员工的精神和物质需要，是否在搞形式主义，是否在实事求是地塑造具有厦门卷烟厂特色的企业文化。对此，不敢有丝毫麻痹。笔者感觉这其中的每一个过程都是一次严峻的考验，都是一个如履薄冰、负重前行的过程。近几年，厦门卷烟厂的经济效益每年都以两位数的速度增长，其原因就在于这一指导思想的正确性。同时，我们注意到，一些企业在建设企业文化的过程中高喊科技兴国、为社会服务、为消费者服务等口号，这种做法显然偏离了企业发展的实际，不利于企业的发展。事实证明，好高骛远是会耽搁企业发展前程的。企业文化建设，很实际的目的就是要让企业健康地活下去，并且要越活越好、越活越强大。俗话说，有用就是真理。离开生存和发展，离开经济效益，企业文化便成了无本之木、无源之水，不能落地，不能扎根，徒剩一堆美丽的辞藻。

二、企业文化建设的中心——经营理念

品牌形象既是企业文化的载体，又是文化的力量，深深地熔铸在企业的品牌之中。曾经有人说，中国的品牌是一流的产品、二流的包装、三流的营销、四流的服务。无论这句话有多少水分，但作为一名企业领导者必须清醒地认识到，品牌革命时代已经到来，品牌就是企业的生命。对于日趋激烈的国内外市场竞争，企业领导者必须高瞻远瞩，具备与时俱进的战略眼光，对塑造品牌文化的利弊，要及时果断地扬弃，把职工的整体素质提升上去。并且要不断地激发员工的创造性，创造出企业优秀的品牌，使企业具备更强的竞争力。只有这样，企业才能在激烈的市场竞争中持续稳步地发展壮大。由此可见，搞企业文化建设不能离开品牌谈文化，而要以品牌为载体彰显企业文化，这也是厦烟人的经营理念。

产品是品牌的实物载体，质量是品牌发展的基础。厦门卷烟厂视质量为生命，高度重视产品的内在品质与外观质量，一直努力做到“人无我有、人有我优、人优我先”，塑企业优秀的品牌。近年来，厦门卷烟厂不断加大质量管理力度，不仅要求结果出精品，更追求过程出精品。1998年导入ISO9002—94版质量认证体系，提高产品的质量控制管理水平；1998年第四车间被评为“全国样板车间”；1999年第一、三车间被评为“福建省样板车间”，设备管理达到国家二级管理标准；2001年进行了质量管理体系换版——ISO9001－2000版，进一步规范产品设计和开发过程，在行业内首创产品开发过程质量控制的“五书”制度，即：产品设计和开发建议书、任务书、策划书、鉴定书、批量投产准许书，以此提高产品的质量控制水平。2000年以来，厦门卷烟厂大力实施品牌、营销、管理和服务“四大工程”，夯实产品、市场、管理和服务“四大基础”，不断提高企业产品核心竞争力。目前，厦门卷烟厂正在进行新厂建设，投资8亿元，力创七个一流：管理一流，工艺一流，产品一流，效益一流，人才一流，设备一流，环境一流；力戒两个一流：花费一流，享受一流。要求每个员工树立“全面质量管理”的思想，形成“现场就是市场，做过程精品，每一道工序质量零缺陷”的认识，从单一追求结果到追求过程与结果的统一。厦门卷烟厂还特别注重综合技术水平的提高，积极与国内外知名烟草研究机构和烟草公司开展技术合作，1986年率先与美国雷诺士烟草企业（现为日本烟草）开展合作，以此提高企业管理、工艺、技术水平。“十五”期间，厦门卷烟厂制定了企业新的发展目标，即向烟草行业同等规模中最具竞争潜力、最有活力的企业行列迈进。

总结厦门卷烟厂的经营理念，笔者认为厦门卷烟厂是在实践中塑造一种适合行业特色的企业文化，它必定会促进企业的健康发展。

三、企业文化建设——人本素质管理

企业只有具备一流的素质，才能创造出一流的产品。近几年来，一些颇具远见卓识的企业领导者都尝试着从资本管理向“二本论”管理转变，“二本论”管理即资本管理加人本管理。凡是人本企业都有它明显的管理特征：一是在信任员工的基础上激发员工的创造性和能动性；二是倡导员工进行有效学习，推动企业整体素质的提高；三是培养有利于员工与企业共同发展的价值观。为此，厦门卷烟厂以品牌文化建设为契机，带动企业综合素质的提高，尤其是人的综合素质的提升。企业每创造、培育一个更高档次的品牌，就标志着其综合素质提高到一个新水平，实现了一次质的飞跃。厦烟人很清楚，企业综合素质不提高，就不可能创造出新品牌来，即使创造出来了也不可能培育起来。企业界有人形象地把靠吹捧走红的企业品牌比作“螃蟹”，意思是经不起市场和时间的考验，一红就死。所以企业品牌的培育过程必须是一个全面提高企业整体素质的过程。

厦门卷烟厂决不做一红就死的“螃蟹”。厦门卷烟厂创建于1954年，有近50年的发展历史，如果从其前身华康烟厂（解放前的一个私营企业）算起，历史就更长了。经过近50年的发展，特别是在厦门成为经济特区以后，厦门卷烟厂借改革开放的东风，充分发挥特区的两大优势——区域和政策优势，抓住机遇，不断发展壮大。今天，厦门卷烟厂的发展水平已处于全国烟草企业先进行列，主要经济指标跃居前15位左右，是烟草行业“36家重点发展企业”之一。这些成绩的取得得益于企业素质、员工素质的全面提高。在抓员工综合素质提高的过程中，厦门卷烟厂着重抓了以下几个方面：

（一）狠抓解放思想，更新陈旧观念。“变”是惟一不变的真理。企业要发展，靠老思路、老办法是不行的，要学习，要变革。“变则通，通则久”。把“变”的思想、“变”的观念植入员工的头脑之中，让他们想别人所不敢想，做别人所不能做，培养他们积极乐观、开拓进取的创业精神。

（二）狠抓敬业精神，培养认真习惯。厦门卷烟厂要求企业员工牢记这样一个理念：不认真工作者就是“小偷”，在“偷”企业的钱（工资）。员工所做的工作要对得起自己的工资，这是最起码的信用关系。企业要培养员工良好的敬业习惯：操作认真的习惯、负责任的习惯、使命感和事业心的习惯。

（三）狠抓团队建设，营造真诚氛围。一个优秀的企业领导者，是不会把眼光只盯在报表利润的增减上的，而是在调动员工的积极性上投入更多的精力。厦门卷烟厂倡导团队精神，倡导团队英雄，就是这个道理。每个人都是团队中的一员，发展个人才能发展团队，进而发展企业。这是必然的因果关系。团队成员之间要坦诚、真诚、零距离，营造团队真诚的氛围。只有这样才能激活员工的思维，发挥员工的聪明才智。

（四）狠抓机制搞活，注重制度创新。我们认为，厦门卷烟厂的企业文化，从宏观层面讲，具有厦门卷烟厂的国情特色，但从微观上讲，并没有中外企业之别。企业机制搞活无非就是解决“原动力”的问题，而“原动力”的主要内容就是“人＋机制”。基于这种考虑，从2000年开始，厦门卷烟厂加大、加快改革步伐，大力改革用人、用工、分配机制和考核制度，导入市场经济手段，全面形成“岗位靠竞争、收入靠贡献”的竞争激励机制和考核约束机制，建立“岗位能上能下、收入能高能低、员工能进能出”的动态运行机制，确保企业在激烈的市场竞争中更具活力、更灵活、适应性更强。为保证企业管理水平有一个较大幅度的提高，2003年新厂搬迁后，聘请了一家国内外知名的管理咨询公司，结合管理流程再造，要求他们设计出既符合国情、厂情，又代表先进生产力、先进文化发展要求，还符合员工利益的崭新的运行机制。全方位、脱胎换骨地搭建企业内部公平竞争的舞台，提升厦门卷烟厂的整体综合素质。

四、企业文化的内核——价值观

价值观是关于价值的一定信念、倾向、主张和态度。说白了，价值观就是人的追求。要什么不要什么，追求什么反对什么，喜欢什么讨厌什么，都属于是价值观的范畴。价值观是企业文化建设的灵魂，是员工心中的灯塔，是企业文化建设的依靠。任何文化建设都是以某种价值观的倾向为核心的，企业文化建设也不例外。经营思想的革新、企业综合素质的提高都要以某种价值观为指导，中外企业概莫能外。

（一）企业领导的价值观。企业领导的价值观是整个企业文化价值观的“航标”。有人说，先改变张瑞敏，再改变海尔，张瑞敏改变了，海尔也就改变了。说的就是这个道理。企业文化不是开几次会就能产生的，也不是员工自觉产生的，它来源于企业领导者或企业领导层的世界观和方法论。企业领导是榜样，是企业文化的影子，企业领导的所作所为传播出去，被员工所接受，就会影响员工的行为、习惯，也就形成了企业文化。厦门卷烟厂在企业中经常传播6种文化，责权文化、亲和文化、制度文化、乐观进取文化、廉洁自律文化和艰苦奋斗文化。

（二）员工主体的价值观。员工在企业文化建设中的角色如何定位，是企业的主人还是雇员？传统的说法是，国企员工具有二重性，既是主人也是雇员。无论是主人还是雇员，企业文化总是建立在以员工利益为主体的基础之上的。企业所有的赢利，所创造的价值，无一不是员工辛勤劳动创造出来的，企业要对他们负责任，不能对不起他们。员工的福利、员工的发展、员工的自豪感都是企业的财富，同时也是以员工为主体的价值观的必然体现。

（三）团队的价值观。团队员工的共同愿望和价值系统对企业有很重要的影响。当好的价值理念、好的愿望在员工心目中不断强化，形成该群体的一致行为后，团队的生产力才能发挥出来。实际工作中，我们把个人利益与企业整体利益融为一体，把“厂兴我有利，厂衰我有失”、“爱企业，爱产品，爱岗位”、“视厂如家”的理念变成员工个人的自觉行动，做到“人人心中有企业，上下左右一条心，拧成一股绳”，充分调动员工的积极性与创造性，增强团队合力与竞争力。

（四）管理的价值观。笔者认为，从管理的文化梯次看，有科学管理、人本管理与文化管理三个层次。做企业，科学管理是前提、是基础；人本管理是企业发展的方向，没有科学管理就勿谈人本管理；文化管理是企业管理的最高境界，是无声的监督，是无为而治。在实践中，厦门卷烟厂对这三个层次的管理价值观是这样理解的：第一，科技是第一生产力，科学管理也是生产力，员工是先进生产力的代表，这是企业科学管理价值观的基本体现。要使企业兴旺发达，就必须尊重知识、尊重人才，发挥人的聪明才智，依靠人才兴业，依靠科技兴企。第二，抓好企业科学管理的过程，同时是改造人的过程，是改造人的习惯系统的过程，也是人本管理不断提升的过程。人本管理就是要关心人、体贴人，一切为了尊重人的责任感服务，一切为了人的发展服务。第三，文化管理最终表现在制度、机制上，制度、机制是文化管理价值观一个很重要的方面。长江、黄河没有人管却能东流到海，其原因就在于它有一种机制保障，是中国地形加河流的机制。厦门卷烟厂怎样才能像长江、黄河那样，不需要管理就能自然成功？同样需要一种机制。厦门卷烟厂目前正在和一家管理公司合作，寻求适合企业发展的文化管理机制。

企业文化建设篇5

企业文化建设篇6

首先，建筑企业施工现场具有离散型、跨区域性，这就导致工作人员较为分散，对企业文化建设提出了更高的要求，建筑企业文化必须做到兼收并蓄与博采众长，使企业文化建设充满生命力与活力，不断完善与推进企业文化的建设进程，加速建筑企业现代化发展进程。

其次，建筑施工条件较为艰苦，极有可用出现这样那样的突发问题，建筑企业在全面建设企业文化时，要坚持多样性、创新性与适应性原则，让企业文化具有普遍适用性，彻底解决各种施工问题，保障施工项目顺利完工。

第三，建筑工程种类繁多，每个工程项目都有其独特的施工要求、质量要求、设计要求，为了切实提高建筑企业的市场占有率，建筑企业要将树立品牌形象作为企业文化建设的重要内容，大幅度提升建筑企业文化的高效性与针对性。

1.2建筑企业文化存在的问题

近年来，建筑企业已经认识到全面构建企业文化的重要性与必要性，并付诸多方面实践切实推进了企业文化建设的进程，但是不可否认的是，当前我国建筑企业文化建设依然存在诸多现实问题需要我们去进一步分析与探讨。

1.2.1企业文化建设不深入。

就建筑企业文化建设的现状来看，大多数建筑对文化建设的内涵与实质理解不清，使企业文化建设长期停留在表层，将企业文化建设片面地理解为构建企业规章制度、举办文体活动、张贴标语与口号等等工作，忽视了企业文化建设的多元化与体系性，极大限制了建筑企业文化建设实际效果的发挥。

1.2.2企业文化创新性不足。

创新意识不足，缺乏特色已成为建筑企业文化建设的通病，这是因为企业管理层更加关注市场开拓、产品开发等等工作，并没有企业文化建设提供相应的支持，使得企业文化建设缺少必要的资金保障与政策支撑，不仅使得建筑企业文化建设长期滞后，同时建筑企业也并没有建立健全相应的考核制度与监督体制，难以激发工作人员积极创新文化建设形势与内容的积极性与热情，造成大量人力、物力资源的浪费。

1.2.3文化建设与企业的实际需求相背离。

企业价值观建设是企业文化建设的核心，只有企业全体职工具备团结一致、拼搏向上的信念与价值观，才能从根本上推进企业的全面发展与进步。但是在实际操作中，建筑企业文化建设时常忽略企业价值观建设与企业战略发展目标的一致性，使得企业文化建设与建筑企业的实际需求相背离，难以发挥企业文化在增强员工凝聚力与向心力方面的积极作用。

2建筑企业文化建设的应有目标

建筑企业文化作为组织文化的重要形式，是建筑企业在长期的实践与发展中逐渐形成的、较为稳定的文化观念、管理制度与价值观体系，它贯穿于建筑企业经营管理的始终，深深根植于全体职工的内心，督促工作人员自觉调整自己的工作状态、工作行为，时刻树立高度的责任意识与主人翁意识，共同参与到建筑企业建设与发展的实际工作中来。为了实现这一目标，建筑企业建设要在结合企业运营环境与发展实际，构建全体员工认同的价值观、文化宗旨、企业作风、管理理念、战略追求体系，使企业文化成为建筑企业上上下下团结奋斗的根本动力与重要准则，全面凸显建筑企业文化建设的实践价值与深远意义。

3建筑企业文化建设的对策

3.1以人为本是企业文化建设的主题

人是企业建设的主体与根本动力，如何充分调动职工的主观能动性已成为建筑企业文化建设的关键，特别是在知识经济时代，人力资本愈来愈成为推动企业发展的重要因素。为此，建筑企业文化建设要实践与推行以人为本的基本原则，根据企业人才结构、人力资源管理状况、岗位需求制定完善、科学的人才管理体制，协调人才引进、人才教育与培养、人才开发与人才提升之间的关系，尊重员工的意见与建议，给予员工更多展示自己的机会与平台，并建立健全公正公平的人才激励机制与监督体系，启发职工的创新潜能与创新意识，实现建筑企业人力资源的可持续性发展。

3.2生产经营建设是企业文化建设的内容

提升企业生产经营实力，追求企业经济效益的最大化是建筑企业的根本目标，企业任何方针、措施、政策的制定与寻则都必须围绕着这一根本目标来进行。具体到文化建设来说，要进一步完善生产管理制度与管理方式，构建严谨、严格的管理体制，改革企业内部人事分配制度，及时转变生产经营方案，切实解决建筑企业发展难题，协调员工利益与企业利益的关系，让所有职工各尽其职，同心协力，保障建筑企业各项工作的正常运行，完成企业生产经营的既定目标。

3.3学习型企业是企业文化建设源动力

建筑市场变幻莫测，为准确把握市场发展动向与发展趋势，企业文化建设要更加注重学习环境的构建，提高职工不断学习与不断进步的意识，既减少建筑企业推行与建设企业文化的阻力，还能够为企业发展提供更为坚实与充沛的支持。首先，建筑企业要开辟学习室、学习网站，满足不同岗位职工的学习需求，充实职工知识储备，增强职工整体素质。其次，企业可尝试举办多种形式的技能竞赛活动，并将竞赛结果作为职工评比的重要依据，在建筑企业形成良性竞争氛围，实现企业与职工的共同进步。

3.4企业精神是企业文化建设的中心

企业精神的培养是企业文化建设的重中之重，是有效解决建筑企业与职工内部矛盾，统一建筑企业精神追求的重要手段，也是建设企业文化的最高追求。为建设更为卓越、优秀的企业文化，建筑企业要借助企业工会、党团组织力量，通过开展安全知识讲座、职业素质考核、搜集企业标语等等形式，宣扬企业精神，丰富职工生活；另一方面，还要定期举办座谈会、了解职工的思想变化、生活与工作困难，有针对性地开展职工思想政治教育与职业素质教育，全面提高职工的综合道德素养，增强职工克服困难的能力，使企业职工始终保持在最佳工作状态，让企业精神真正内化为职工的实践行为。

企业文化建设篇7

这是很多中小企业常犯的毛病，对企业文化的内涵理解得过于狭义，把企业文化误认为是文化娱乐活动，所以一时间搞了很多种娱乐活动，文艺演出，就认为是在搞企业文化建设，这是很幼稚的想法。

第二，企业文化口号化，认为企业文化就是搞

这是当今很多企业文化失败的原因。它把从理念、精神到企业行为与员工行为的企业文化系统建设工程，变成了简单、花哨、空洞的口号、标志与装饰行为。仅是企业文化的外显部分，如冰山露出海面的一角而已。

第三，缺乏企业文化管理

目前一些企业在做企业文化时，仍然奉行以“管事”为中心的管理体系。而企业文化是以“管心”为中心，因此，有必要增设一套“管心”的管理方法。各级管理干部也要重视与学会这套办法。否则，企业文化仅是雾里看花、水中揽月。

第四，盲目模仿优秀企业的企业文化缺乏自身个性。

我们在搞企业文化建设时提倡借鉴优秀企业的经验，提倡学习海尔，学习华为，但不是照抄照搬，生搬硬套。不要把海尔的理念拿来用，这种”拿来主义”只会像“东施效颦”一样，搞出很多笑话。企业文化讲究的是个性，适合自己的才是最好的。

第五，认为企业文化就是老板文化

在许多变革型企业或者许多新建企业，变革者或者创业者的思想甚至一言一行都深刻地影响到企业的文化。在一定意义上，这是好事情，企业需要精神领袖，也需要这种英雄式的、甚至带有神话色彩的人物。但是将企业文化简单等同于老板文化，其弊端也是显而易见的。

第六，缺乏有效的宣罐手段

我国一些优秀企业很重视企业文化，但在如何使企业文化理念真正贯彻落实到各项工作上、转化为员工自觉的行为等方面，都存在不少问题，有不少困惑。企业文化宣贯是一门科学、是一个系统工程。那些宗教组织在宣贯上积累了大量成功的经验，对我们有一定的启发，如佛教的“八正道”就是一例。中国的“传销人”，他们对员工的思想理念的灌输也是我们在企业文化宣灌上值得借鉴的。

第七，企业文化和企业战略缺乏互动

企业战略是企业文化的一种反映，有什么样的企业文化，便会产生什么样的企业战略。战略管理中使命和价值观的表达，都是基于一定的企业文化背景。优秀的企业文化往往会指导形成有效的企业战略，并且是实现企业战略的驱动力与重要支柱。另一方面，企业文化应该服务于企业的战略。企业战略的实施必须要有与之相匹配的企业文化来导航和支撑，在企业战略变革的过程中尤其如此。

来源：博锐管理在线

企业的绩效管理之战略性绩效优秀与平庸的分水

越来越多的企业家明白，在企业的财务价值之外，需要追求更多的非财务价值，方可维持企业作为一种具备商业功利目的的人文组织的运行需要。企业文化建设就是这种培植非财务价值的努力方式之一。在企业文化这个看起来已经很陈旧的话题上，我仍然觉得有必要提出其中一些值得我们大家一起省思的情形。

首先，企业文化不是老板的个人文化。企业作为法人，是由自然人组成而又超越自然人。与一般的自然人比较，企业应该具有更强的组织理性：把众人的意思以制度的形式确认下来，即使老板的意思也应该经由大家讨论，看看是不是要成为制度；把其他企业的长处、项目中学到的知识、消费者反映的意见、员工团队的愿望，放到企业的工作计划和岗位责任里面去；而且一个企业要透过新闻发言人、推销员、企业的营销队伍不断地向其他人证明本公司是一个杰出且规则一致的企业。通常老板是有创业的热情、独特的愿景与对事业不同寻常的责任感，但它可能既不是一个员工所愿意接受的文化，也不是一个职业经理人愿意坚持的文化，组织文化更可能由组织的参与者在共同参与中交流形成。这就意味着，企业文化更可能是一种组织民主化生活中创立的共识，而不是企业老板个人的修身养性所得，也不是强调领导者决定的“精英文化”。

企业文化在很大程度是一个成为法人的组织动物的修养和个性，它与组织的领导人有关，但有不能长期与领导人的个性一致，否则就会人亡政息；它与企业的成员有关，但是它又超越个体，代表某些一般个体难以实现的群体精神；它于企业的目标消费群有关，但是又在很大程度上是转化实现他们愿景的组织路径。它似乎无形，但存于众人中，或者化人或者为人所化。

其二，是企业文化，不是企业武化。文者，纹也。以纹路之多指代文化建设，乃基于认可人群存在的价值观、能力和行为方式的多样性。我们在择定员工与消费者后，实际上我们真正可以有效改变他们的地方甚为有限，而通常需要接受公众与员工的人格与能力的现实，借助于有效的沟通手段，凝聚共识；并借助于能力建设与知识管理工作，使得这种沟通的经常性、有效性与进步性得到保证。当然，我们说一种真正的近质的企业文化，在其原初的时候就该建立在拥有同质的团队成员之上，因之在管理人员与员工选择方向，人力资源管理工具能够根据行业特点、业务模式及领导个性的需要提供这方面有效的帮助，而在团队成员一旦成型，又借由团队构建及团队互动沟通工具，支持团队的运行与成长；我们也同样可借助市场营销的若干策略技术进行市场细分、产品设计与传媒沟通，对消费者进行选择，找到我们需要进行充分沟通的目标群体。这些对内对外的行为，在很大程度上表现为一种持续不断的选择与沟通的过程，而不是只借助于格式的制度、设计出号令式的口号、借助步操式的训练、依赖硬性的奖惩措施，来可以成就的。我们把在某些企业中相当盛行的那类管制式的行为叫做“企业武化”。在企业武化的前提下，纵然一个企业能够形成一些

表面上的秩序与样式，终究将因缺乏由衷的共识而不能持续。

其三，一种灵感，还是一种系统化选择。我们在企业文化上不乏有经常的心得，但是少数企业家的心得不等于是一个组织团队的意志，某个时期的经验不是永世适用。企业文化不是一个通行一致的体系，存在着不同类型的若干种企业文化体系。很多企业朴素创业、草莽起家，原没有太系统的文化元素，到成为一个规模组织时，就需要借助一定的文化体系来加强管理效能。在选择文化体系的时候，一是注意资源与体系的匹配性。拖拉机不适合装飞机发动机，一个刚起步的小企业也不适合使用所谓模式；二是注意文化体系的一致性。一些企业主要管理者博览群书，五方杂处，殊不知所涉猎知识原属不同体系，勉强拼凑，或看起来颇为花哨，或各部分均属偏爱之物，但缺乏内在系统性与兼容性，实际上并不好用。文化以系统取胜、系统建立、系统适应与系统提升才是企业文化管理的基本之道。

来源：第一财经日报

企业内部文化建设管理理论：思想重视行动不足

据中国企业家调查系统近日公布的对位企业经营者问卷调查结果表明：企业持续健康发展需要优秀的企业文化作支撑已成为大多数企业经营者的共识。调查同时还表明，虽然企业经营者大多认识到企业文化建设的重要性，但在行动上还存在较大差距。

调查结果显示，企业经营者对“企业文化是强调以人为本的文化”和“任何企业都有自己的企业文化”两种说法的认同度较高，同意的比重分别达到％和％，不同意的分别仅占％和％。

调查结果还显示，企业经营者对“企业文化是企业的核心竞争力”和“企业文化是企业发展到一定阶段才有的”两个说法的认同度也较高，同意的比重分别为％和％；有％的企业经营者不同意“企业文化就是丰富员工的文化生活”的说法。

关于企业文化建设对企业发展的影响，调查结果显示，企业经营者认为企业文化建设对企业发展“影响很大”的占％，“影响较大”的占％，二者合计高达％；认为“影响一般”的占％，认为“影响不大”或“没有影响”只占％；按分制计算的平均值为分。这表明大多数企业经营者认为企业文化建设对企业生存和发展十分重要。

值得注意的是，从经济类型看，外资企业认为“良好的企业文化”是企业主要竞争优势的占％，明显高于其他三类企业。

本次调查设计了描述企业文化现状的项具体内容，请企业经营者根据自身企业的实际情况，对项具体内容与其企业现状的符合程度进行评估，按照调查设计框架，项具体内容分别归类于企业文化的五个方面：员工发展与团队合作、顾客导向、社会责任感、创新与企业家精神、制度标准化。从综合情况看，企业经营者对本企业上述五个方面的评估按得分大小依次是：顾客导向（）、社会责任感（）、员工发展与团队合作（）、制度标准化（）和创新与企业家精神（）。

企业文化建设篇8

企业文化是企业在长期生产经营实践中逐步形成的，并为企业全体员工所认同和遵守的带有企业特点的使命、共同愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念以及在生产经营实践、管理制度、员工行为方式、企业对外形象中体现的总和，是企业和企业人的思想和行为，是企业的灵魂。

一、加强煤炭企业文化建设的重要意义

在发展市场经济的前提下，煤炭企业要想在激烈的竞争中脱颖而出，不但要具备一定的经济优势，而且还要具备一种精神支撑，即建设富有自身特色的企业文化。只有用企业文化这种集体意识来统一职工的思想行为，才能增强企业的凝聚力和外引力。具体而言，煤炭企业加强文化建设的意义体现在以下几个方面：

1、加强企业文化建设能激发职工的工作主动性和创造性

职工是企业最宝贵的资源，而先进企业文化则是激发职工工作主动性和创造性的源动力。显然，追求利润最大化不是企业的唯一目的，只有把企业建成职工的家园，让工作变成员工的一种使命感的产物，才是一个企业管理者最大的成功。企业文化作为企业的精神支柱，激发职工的事业心和责任感。由此可见，先进企业文化是企业发展的软实力，我们必须将加强企业文化建设提上重要议事日程

2、加强企业文化建设能使职工的行为趋向合理化

先进的企业文化对企业保持持续、稳定发展的推动作用是毋庸置疑的，加强企业文化建设已成为煤炭企业的重要研究课题。先进的企业文化，只有当所有层次的员工（决策层、管理层、执行层）都存在一种共同迫切的意识并开始有效执行，才能真正发挥企业文化的价值。要使煤炭行业先进的企业文化得到继承和发展，就必须寻找有效的载体，这个载体主要从四个方面——价值目标、行为目标、社会识别目标和管理目标来实现，而最直接、最有效的载体之一就是职工行为规范。将职工日常工作中处处、时时的行为，通过制定职工行为规范制度来加以定义和明确，作为职工的基本行为准则并得到有效执行，对企业文化建设来说非常重要。因此，二者之间是你中有我、我中有你，相互依存的关系，良好的职工行为规范是企业文化建设的基础和落脚点，加强企业文化建设将大力推动职工行为规范的建设。

3、加强企业文化建设能增强企业自身的凝聚力

目前，大型的煤炭企业多发展成为以煤为主、多业并举的集团型企业，非煤产业的产值和从业人员在煤炭企业已占相当大的比重。产业机构的多元性带来管理的复杂性。加强企业文化建设能使职工与企业紧密团结，有利于减少企业发展中的内耗现象。企业文化所体现的共同经营宗旨、共同的价值观念、共同的行为规范形成了凝聚力，使职工产生共同的语言和集体的荣誉感。在企业发展中，这种凝聚力能冲破任何阻碍，成为企业发展的巨大推动力。

4、企业文化能够为企业树立起良好的企业形象

在煤矿企业建设过程中，建设先进的企业文化，不但有利于提高企业整体素质，培育优秀的企业精神和塑造良好的企业形象，特别是近几年，煤矿事故频繁发生，使煤炭企业在社会大众心目中的形象大打折扣。煤炭企业通过运用企业文化建设的手段，来调动员工的积极性，保持煤炭企业的良好信誉，树立起煤炭企业的良好形象。

二、当前煤炭企业文化建设过程中存在的问题

近年来，大多数煤炭企业已逐步认识到企业文化建设的重要性，对煤炭企业文化建设的理论和实践进行研究和探索。但煤炭企业在企业文化建设方面也存在着许多方面的不利因素，这在一定程度上影响了企业文化建设的进程。

1、将企业文化建设等同于政治思想工作的宣传教育

实践中一些煤炭企业认为企业文化建设就是做员工的政治思想工作，是企业宣传部门、工会的职能范围。另外，由于一些基层煤矿企业规模不大，机构设置单位，经常将文化建设和思想政治工作划归为同一部门的职能范围，使得许多管理者对企业文化建设内涵理解出现偏差，将二者混为一谈，导致企业文化建设变异为政治思想工作，流于形式，这对企业文化建设非常不利。

2、将企业文化建设等同于完善企业规章制度

有些煤矿企业的管理者认为企业文化建设就是完善规章制度，只要制定出严格的规章制度，组织员工学习、了解并严格实施，企业文化建设就可大功告成，企业文化也就可以培育起来了。显然，当企业的规章制度内涵未被企业职工从内心真正认同时，规章制度只是企业管理部门自身的“文化”，至多只反映管理制度对员工外在的行为约束；当企业的规章制度内涵已被员工心理接受、并自觉遵守时，企业的规章制度才能升华为企业的一种文化。因此，尽管严格的规章制度的制定是企业文化建设的一个重要方面，是制度保障，但规章制度的制定并不是企业文化建设的全部，绝不能将二者等同。

3、将企业文化建设等同于企业家文化建设

从理论上分析，企业家文化主导一个企业文化的主要性格，但绝不能简单等同于企业文化，毕竟企业文化是一个群体概念，而企业家文化是一个个体概念，两者之间不是简单的算术问题。一些领导喜欢纯粹从自身利益的角度出发去建设企业文化，甚至搞个人崇拜，而并未认真考虑过员工对所谓企业文化的接受的能力，企业文化设计出来就要执行下去。所以建设成功的企业文化绝不能一厢情愿，在别的企业成功的文化，在本企业未必适用，一定要首先分析本企业的行业特点和自身优势，重视员工的参与度。如果员工没有积极参与到企业文化建设中来，那这种企业文化建设充其量只能是一种自上而下的企业家精神的宣讲，不是企业文化建设的开展，结果只会增加企业文化推广的困难和阻力，难以实现企业文化建设的预期目标和影响力。

三、新形势下建设煤炭企业文化的措施和途径

企业文化建设篇9

关键词国企企业文化重要性

一、企业文化建设的重要性

（一）企业文化是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象

是在一定的条件下，企业生产经营和管理活动中所创造的具有该企业特色的精神财富和物质形态。它包括文化观念、价值观念、企业精神、道德规范、行为准则、历史传统、企业制度、文化环境、企业产品等。其中价值观是企业文化的核心。企业文化是企业为解决生存和发展的问题而树立形成的，被组织成员认为有效而共享，并共同遵循的基本信念和认知。是企业持续稳定发展的动力源泉，对企业的长远发展具有重大的意义：（1）企业文化建设有利于激发企业职工的使命感。（2）企业文化有利于加强企业职工对企业的归属感。（3）企业文化建设有利于增强职工的责任感。（4）加强企业文化有利于增强企业职工的荣誉感。（5）企业文化有利于实现企业职工的成就感。

（二）企业文化建设是贯彻落实科学发展观的客观要求

科学发展观是企业在新形势下谋求发展的指导方针，对企业的发展模式和发展战略都提出了新的要求：要求企业实现又好又快的发展模式；要求企业走全面协调可持续的发展道路；要求企业时刻把以人为本作为自身社会责任的核心；要求企业的发展做到统筹兼顾。因此国有企业作为社会主义经济建设的重要组成部分，必须注重企业文化的建设，紧跟科学发展观要求，树立以人为本的观念，以富有活力的企业文化凝聚员工的热情，激发员工的智慧，积极营造团结进取的组织氛围，为企业的科学发展打下坚实的基础。

（三）企业文化建设是现代企业管理的必然要求

企I的现代化管理是企业立足的关键。企业文化是在企业长期的经营管理中形成的，又反过来对企业的管理产生整合、激励和引导的作用。企业想要谋求新的发展，尤其对于国有企业来说，更需要以企业文化这一不竭动力拉动企业的可持续发展。企业文化的建设有助于增强企业的核心凝聚力，从而使企业战略的实施具有执行基础的保障。

二、当前国企企业文化建设中的一些问题

（一）企业文化建设体系不完善

企业文化对企业长远发展的作用毋庸置疑，但是在部分企业中往往会出现领导阶层忽视文化建设或重视不够，但不知从何做起，以思想政治教育来代替文化建设的局面，无法形成系统的文化建设体系。

（二）安全文化建设存在隐患

部分企业领导认为安全文化建设就是举行丰富多彩的文体活动，但缺乏实质上的精神渗透和相应的培训教育，文体活动和规章制度说到底也只是空谈。员工没有树立正确的安全意识，就无法将安全第一的观念带入日常的工作中，这对于以安全为要务的国有企业来说是一个极大的隐患。

（三）未能切实做到“以人为本”

以人为本是科学发展观的核心，也是企业文化建设必须遵循的原则。长期以来国有企业继承了传统管理模式中的“以物为本”的观念，忽视员工的需要，不利于企业员工创造力和积极性的发挥。同时一些企业在发展过程中不重视对人才的引进，不能建立奖罚分明的制度体系，这在无形中又给企业的发展造成了很大的损失。

三、加强企业文化建设的措施

（一）夯实企业文化建设基础工作

1.宣贯理念，提高认识，营造创建氛围，提高企业文化建设的品位。加强宣传教育，把企业理念融合渗透到职工的心灵深处，变为企业的生产经营信条和职工的精神风貌，成为共同的价值观和行为规范。

2.制定实施公司员工行为规范。制定员工行为规范和制作员工行为识别系统手册，印发给公司各单位和全体员工，进行普及性宣传教育，实现规范化管理。

3.推行统一形象标识。结合单位实际，设计制作企业形象识别手册。规范统一员工服装、上岗证、服务窗口的外部标识。在规定时间内实现公司系统标识和其他形象识别系统的全部统一。

（二）将“以人为本”落到实处

首先要把员工的需求提升到一定的高度，做到“从群众来，到群众中去”，把员工个人价值的实现和企业价值的实现结合起来，积极改善员工的工作环境，适时增加员工的收入，并允许员工参与到日常的决策中，从而激发员工的积极性，促使员工对企业形成归属感和责任感，使企业的生产和发展进入良性循环的轨道。引进外来人才，大胆任用新人，为企业的管理和发展注入新的活力。通过相应的技术培训和知识教育，使员工能够得到提升。规范的制度和公平的竞争环境为每位员工提供平等的发展机会。

（三）健全完善机制，开拓创新

形成一整套管理办法和考核机制，是企业实现生产经营目标的保障，是企业稳定发展的基础。建立健全企业文化建设相关机制，“以制度为准则，以教育为根本”，树立现代企业的管理意识和管理理念，从制度上保证了企业文化建设工作顺利开展。狠抓考核奖惩，把企业文化各项要求落到实处。同时结合企业自身实际情况持续改进、不断创新。

参考文献：

企业文化建设篇10

第一条为加强企业文化管理，塑造推动企业文化，鼓舞和激励各部门员工，特制定本制度。

第二条本制度对企业文化发展的内容与实施做出规定，是开展企业文化工作的依据。

第三条本制度一经制定，研究所全体员工必须遵照执行，依照本制度享有相应的权力，同时须履行相应的义务。

第二章企业文化管理机构

第四条企业文化管理机构包括研究所AT委员会和部门AT委员会。

第五条研究所AT委员会是企业文化管理的最高决策机构，其职责包括：审议确定研究所的企业文化核心内容；审批研究所内各项企业文化管理制度；审批企业文化发展规划；审批企业文化年度工作计划，对企业文化的各项重大事项进行决定等。

第六条部门AT委员会是企业文化管理的执行机构，其职责包括：部门企业文化规划；监督执行研究所AT委员会决议通过的企业文化规划决定，组织部门的企业文化活动。

第三章企业文化建设流程

研究所AT委员会制定企业文化建设总体规划、推行步骤

总体规划下发至各部门

各部门AT委员会制定部门企业文化建设规划

人资组收集汇编半年度/年度计划

研究所AT委员会进行计划审核

确定研究所半年度/年度企业文化建设内容

呈报畜牧工程中心审批

企业文化建设资源整合

实施

检查企业文化建设实施情况

第四章企业文化实施管理

第七条广宣管理：人资组负责推动研究所的企业文化广宣文化的实施，主管集团网技术研究所板块的维护，组织开展对内企业文化宣传工作。

第八条行为管理：参照《研究所员工手册》行为规范实施。

第九条：团建活动管理：为更好的培育、塑造研究所企业文化，AT委员会应组织开展丰富多彩的企业文化活动。由部门AT委员会提案，研究所AT委员会审批后实施。

第五章附则

企业文化建设篇11

重企企业文化建设研究

--声明：文秘站网()原创文章!对于其他网站的抄袭行为我们将联合作者追究其法律责任！--前言今天，我们处在了一个全方位的滚烫竞争时代。企业间的撕磨摔打走过了传统意义上的单一层面竞争，已从局部的产品竞争、价格竞争、服务竞争经由品牌竞争和形象竞争，转而进入了体现企业深层内蕴及整体实力的文化竞争。实践证明，企业文化的竞争是企业竞争的最高境界，那些出入于商界中的枪林弹雨而能攻守自如的企业，无一不具有优秀精良的企业文化品质；而那些在竞争对峙中失城丧地败下阵来的企业，家家都有不良的企业文化家底。《寻找优势》的作者托马斯·彼得斯说：“一个伟大的组织能够长久生存下去，最主要的条件并非结构形式、管理技能，而是我们称之为信念的那种精神力量，以及这种信念对于组织的全体成员而具有的感召力。”托马斯·彼得斯这里所说的“精神力量”和“感召力”，就是企业文化的立身之本。在如火如荼的未来竞争时代，企业只有锤炼出一副强健的企业文化身手，才能迎对如林强手而勇立涛头，红旗不倒。党的十五届四中全会《决定》提出“要培育积极向上的企业文化”，优秀的企业文化是企业竞争致胜的有力武器，企业文化建设的根本要点就是全面提高企业的整体素质，通过提升企业的思想道德水准，科学文化水平以及企业领导人的决策能力和企业员工的素质，增强企业发展的内在动力，推动社会经济健康快速向前发展。一、实施文化战略，推进南焦事业蓬勃发展企业文化是企业在长期的生产经营过程中逐步形成的、蕴藉在其机体内的具有企业独特个性的价值观念、道德规范、行为准则、传统作风及群体意识的总称。企业借助这些意识形态要素，可以将企业运行过程中的诸种力量，统一于既有利于企业目标的实现，又有利于员工个人事业发展的共同方向上，使企业在激烈的竞争中增强抗争能力，提高生存活力。20世纪七、八十年代，国外理论界实业界依据丰富的例证，以开拓性的思想提出了“公司文化”、“文化品质”、“文化力”等概念，引起人们对企业文化话题的高度关注，许多卓有成效的企业开始在实践中倾力实施文化工程并取得了喜人的成绩，企业文化在推动企业发展过程中显示了强劲的导向力、凝聚力、激励力、约束力、辐射力功能。导向功能企业文化是一个企业的价值取向，规定着企业所追求的目标。“天上众星皆拱北，地下无水不朝东”，优秀的企业文化以崇高的理想和信念，引导企业成员为实现企业目标而自觉努力地奋斗。企业文化的这种导向功能表现为两种具体实现方式：一是直接引导企业员工的性格、心理和行为；二是通过整体的价值认同来引导员工结成一体，共同奋斗。凝聚功能企业文化是一种强力粘合剂，它以其特有的信念激发和培养员工的群体意识，使员工通过切身感受产生出对企业和本职工作的自豪感、使命感，从而团结大家心往一处想，劲朝一块使，在企业危难之际能群策群力，共渡难关，再创佳绩。激励功能激励是通过外部刺激，使个体产生一种情绪高昂、奋发进取的力量。科学实验表明，最有效的激励手段是让被激励者觉得自己干的很棒。在一种“人人受重视，个个被尊重”的文化氛围中，员工的贡献会及时受到肯定和赞赏，员工的积极性、主动性和创造性得到了充分调动，从而激励着员工以更高的责任心为企业献策献力。约束功能企业文化既包含共同价值体系，又包括员工行为规范。在企业行为中，什么该做，什么不能做，企业文化象无声的号令、无形的管束，发挥着特有的“软”约束作用，使员工能够“知其不可为而不为”，避免了许多硬性管制带来的负面效应。辐射功能企业文化是一团很好的酵母，一种热力强大的辐射源。濡染着本企业文化特质的企业成员，当其与外部进行接触、交流、销售、服务时，必然地会将本企业的文化内涵昭示于众，而这一昭示，又将对周边社区甚至全社会产生联动示范作用。企业文化建设非一朝一夕之功所能企及，但其核心体系一旦形成，就会对企业产生恒久的作用，为企业的持续发展注入绵延不绝的生机与活力。为了适应形势发展的需要，推动南焦驶入稳健快速发展的轨道，新千年伊始，以尧武平为首的南焦领导班子制定了新的治厂思路，明确提出将企业文化建设作为南焦事业持续健康发展的重要依托，通过企业文化建设提升企业整体素质，增强企业竞争致胜的能力，充分显示了南焦人面对严峻形势的沉稳和睿智。二、南焦企业文化建设的现状分析南钢焦化厂是国有南钢公司的二级企业，在南钢公司及有关部门的正确领导下，在南焦全体员工精诚团结拼搏努力下，经过近十年的发展，各项工作都取得了令人注目的成就，大部分关键指标已列居全国同行业前十名，为新时期企业文化建设的全面推进打下了良好的基础。1、南焦基本情况南焦是江西省“七五”期间的重点工程，1983年开始筹建，85年10月2日破土动工，91年6月2日投产开工，总投资1.59亿元，其主体工程——焦炉设计能力为27.8万吨干焦，生产原料以煤为主，主产品有焦炭和煤气，附产品有焦油、粗苯、精苯和硫铵等化产品，主要承担着南钢公司的两座高炉用焦及南昌市居民生活用气和部分工业用气的任务。经过十年来的艰苦创业，南焦人在产品生产、技术创新、环境治理、班组建设、人事管理、激励机制、文化教育等方面都获得了长足进步：产品生产：其主打产品焦炭的工序能耗指标全部进入全国前十名，焦炭合格率99.714，居江西省第一；化产品生产一直保持稳定发展态势，回收率持续保持高水平；技术创新：焦炉的四项技术指标均已进入全国前列，被评为全国“特级焦炉”。1999年完成了2#干式煤气的建成投产等技术改革，20__年又将实施红外线测温技术改造。这些技术在同行业中居于领先地位。环境治理：已自铺草皮8万多平方米，绿化面积占可绿化面积的90多，昔日蓬蒿满地，泥尘飞扬的恶劣环境，如今已变得绿树成荫、花草飘香，被南昌市政府授予园林化单位称号，并被冶金部命名为清洁工厂。班组建设：南焦现有53个班组，依靠严格的制度管理，如日写实制度、考勤制度、设备管理制度、文明生产制度、岗位经济责任制、质量管理制度等，班组工作一直运行顺利。人事管理：南焦人秉持“精干高效”原则，在机构设置、考核方法、岗位职责安排、干部选拔任用等方面都作了有益的探索，提高了人力资源管理的科学性。激励机制：通过开展形式多样的评先评优、金点子、大比武、小革新、合理化建议、学许继等活动，增强了员工的主人翁意识，激发了员工的创造热情。文化教育：结合南焦工作实际，积极开展以岗位培训、技能培训、素质教育为主体的教育培训活动，并建有图书馆、阅览室、职工活动室、篮球场等活动场所，为丰富职工的文化生活提供了良好条件。2、南焦企业文化建设现状分析(1)有利条件焦化厂通过近十年的艰苦奋斗，在组织建设、管理经验、企业实力等方面都有了长足发展，为全面实施企业文化工程提供了有力的支持，主要表现为：①长期坚持开展形式多样的文化活动，营造了较好的文化氛围。根据企业特点和员工兴趣，焦化厂开展了许多生动有趣的文化娱乐、技能比赛、改革发明、互帮互助活动，如文艺表演、书法比赛、科技攻关、送温暖活动等等。这些活动的开展丰富了职工的文化生活，增强了企业的凝聚力，创造了较好的文化氛围，为系统推进企业文化打下了良好的基础。②ISO9002贯标工作的实施，对推动焦化厂的企业文化建设有着积极作用随着南钢公司ISO9002质量认证的顺利通过，焦化厂的贯标工作已列入议事日程。为此，焦化厂要组织专门力量，完成各种质量手册、程序文件、作业文件的编写，并进行广泛深入的宣传动员，使每个职工树立质量管理意识，提高企业质量管理水平。这一系列活动，必将有力地促进焦化厂企业文化的健康发展。③领导班子高度重视，公司方面寄寓厚望新千年伊始，以厂长尧__为首的焦化厂领导班子在职代会上明确提出，要以企业文化建设为依托，推动焦化厂驶入稳健快速发展的新轨道，并成立了由厂长挂帅、各部门负责人出相的24人“企业文化推进委员会”，委员会下设办公室，专项负责具体工作，使企业文化建设工程有了坚强的组织保障。南钢公司对焦化厂此举予以了高度重视，决定20__年6月份在焦化厂召开企业文化建设现场会，希望焦化厂尽快取得成效，以便向全公司推广。厂部的重视和公司的厚望，即是动力也是压力，二力相合，定会对焦化厂的文化建设工程带来极大的推动作用。④职工队伍稳定、年轻，容易接受新方法、新观念焦化厂虽然建厂历史较短，但经过不懈努力，效益在全公司居中偏上水平，员工队伍相对稳定。加上员工年龄普遍年轻，传统束缚少，充满活力，因而容易接受符合时代潮流的新观念新方法，这就为企业文化建设工程的全面推进准备了较好的群众基础。⑤钢材市场的恢复性全面升温在推动行业发展的同时也给焦化厂带来了契机去年4月份开始，全国钢材市场形势逐渐好转，钢材价格逐步回升，部分钢材产品如螺纹钢、线材等供不应求，一些钢厂门口开始出现限额配货、客户排队守货的情景。钢材行情的升温对已经连续多年经营处于低迷状态的钢铁行业无疑是一剂振奋剂，这种历经磨难，又见光明的行业背景，对焦化厂来说也是一个凝聚人心、激发热情的良好时机。以此为契机导入企业文化系统工程，宜时宜人。（2）不利因素焦化厂实施企业文化建设工程，在面临有利条件的同时也面临着许多不利因素，主要表现在：①原有的文化模式不规范、不系统，可能对倡导新文化产生负面影响虽然此前焦化厂也开展了许多形式各异的有益于企业健康发展的活动，但这些活动多是零散的、随机的，彼此之间关联度低，缺乏计划的系统性和周密性，有的甚至流于形式，只见方案不见落实，只见报表不见实效。久之，必然影响员工参与企业文化活动的积极性，甚至可能养成不良的行为习惯。因此，建构新的文化框架，倡导新的文化观念首先必须纠正不良习惯，这种纠正往往要付出比从零开始多得多的精力。从这个意义上说，不规范不系统的原有文化模式，对新型企业文化做的不是加法：1 1＞2，而可能是做了减法：1-1＜0。②公司效益不好员工收入低，影响了员工对精神文化的追求由于南钢长时期地处于经营困境，企业效益差，职工收入低。焦化厂炼焦车间一线工人月收入仅800元左右，其它辅岗位工作月收入300元左右，许多家庭生活极为困难。根据马斯洛心理研究结果，人的需求是分层次逐级排列的，最低层的需求是生理需求，包括衣食住行生老病死等基本生存环节，只有当人的最基本需求得到满足，他才有可能向更高层次的需求（安全的需求、归属的需求、尊重的需求以及自我实现的需求）迈进。员工在基本生存都没有得到较好解决的情况下，其投身企业精神文化（企业文化的核心）建设的热情就很难长期保持高涨。抽样调查统计结果显示，78.57的职工认为目前焦化厂最需要改进的工作是改善工资待遇，75.59的职工认为最有激励作用的因素是工资奖金及福利；对企业开展的各项文化娱乐、技能竞赛等活动，9.59的职工认为是浪费钱财，不愿参加；对企业实施发展项目，有21.05的职工表示出力无所谓，出钱则办不到。还有一些职工明确说“企业文化是虚的，不如多发点钱改善生活实在。”这说明在基本生存解决得不够好的情况下，企业文化建设的动力也会不够充足。③企业内部成员对实施企业文化建设工程的认同程度不统一企业化建设是一项复杂艰苦的系统工程，需要企业成员全员参与，全程投入，全方位推进，而不是靠某几个人，某几个部门就能完成得了的任务。为了全面实施企业文化建设工程，焦化厂已成立厂长、书记挂帅的“企业文化推进委员会”，创办了以传递企业信息，加强内外沟通为宗旨的《焦化通讯》，并将焦化厂的管理理念、经营目标、企业精神、行为规范等企业文化精髓，用醒目的标牌展示在厂区各通路要道上。尽管如此，调查结果仍然显示出企业成员对企业文化建设的认同程度存在明显差异，见下表：成员类型对企业文化的认同情况企业决策层有较高的认知程度，推进企业文化建设工作的愿望强烈，但对企业文化内涵的理解还略显模糊，在一定程度上将企业文化与企业管理相等同。中层干部认知程度不一，大部分中层干部，尤其是相关科室干部对企业文化有一定认识，对企业文化推进工作持赞成态度。少部分中层干部对企业文化认识程度较低，对企业文化推进工作持观望态度，或是奉命行事。普通职工根据发放的问卷调查统计结果，42.5的职工认为对企业文化了解，但从访谈情况来看，他们多数把企业文化仅仅认为是统一服装、美化环境、开展文体活动等。40的职工对企业文化认识模糊；11.25职工对企业文化不了解，甚至没听说过；只有6.25的职工认为对企业文化非常了解。因此，要推动焦化厂企业文化建设进程，必须加大企业文化知识的宣传力度，加强内外上下的沟通，提高企业成员对实施文化战略的认识，形成上下一心，协同作战的良好氛围。④焦化厂不是自主的独立企业，企业文化建设受公司文化环境制约焦化厂是南钢的二级企业，生产经营上不具有完全的自。而南钢近年来一方面受国家宏观政策影响，必须贯彻执行冶金行业“控制总量、调整结构、提高效益”的方针，无法实现规模扩张；另一方面，由于钢材价格长期低迷，原材料及水电能源价格却大幅上涨，致使南钢近年来一直处于亏损状态，生产经营陷入严重困境。“母穷子贫”，南钢的举步维艰必然影响着焦化厂的经营发展。而企业文化首先是一种环境的产物，“大河无水小河干”，在母公司尚未走出困境的前提下，作为辅业的子公司要在企业文化建设中冲锋陷阵杀出血路确实困难不小。⑤职工队伍文化素质偏低，不能适应现代化企业发展的需要焦化厂现有职工875人，其中初中以下学历365人，占职工总数的41.71，高中学历263人，占30.06，中技学历106人，占12.11，中专学历14人，占1.6，大专学历101人,，占11.54，大学学历26人，仅占2.97。职工来源大部分是退伍军人、征用土地工、技校毕业生。（见下图）面对知识经济的冲击浪潮，这样的职工队伍将难以适应未来竞争的需要。因此，建立优秀的企业文化，必须大力提高员工的文化素质，建构共同的理想，倡导积极向上的信念，炼就出一支素质过硬的职工队伍。通过对焦化厂的外部环境和内部状况情况分析，我们认为焦化厂提出实施企业文化建设工程是一项具有战略意义的重要决策。首先，从市场竞争的角度来看，市场的竞争已由产品之间的物质竞争逐步走向“文化力”为主的非物质竞争，企业形象、企业发展战略日益成为决定竞争胜负的关键因素；其次，从行业发展状况来看，炼焦行业正处于“限制产量、调整结构”的过渡转型时期，对焦化厂的发展而言即是压力，也是契机，焦化厂如能及时谋划一种更高效的企业整体战略系统，将会大大促进企业的稳定快速发展。再次，从焦化厂内部状况来看，企业经过近十年的发展，取得了长足进步，但也存在着一些问题，如企业长远发展目标不清，企业形象缺乏鲜明个性，内部管理上也还存在这样那样的不足等等，这就需要进行进一步系统化、科学化的统筹设计，通过推进企业文化建设、发挥文化力的推动作用，树立良好的企业形象，完善企业管理，增强企业活力。三、南焦企业文化工程的推进步聚企业昨天的文化决定企业今天的行为方式。根据南焦多年企业文化建设的具体经验，结合焦化行业飞速发展的时代特点，我们将南焦企业文化工程分四个步聚逐层推进。（一）第一阶段：确定企业理念，进行文化定位企业理念是企业文化的核心构成部分，指的是内含于企业生产经营过程中得到社会普遍的认同，体现企业自身特征的指导思想和主导意识。具体包括企业使命、企业价值观、企业目标、经营哲学、企业精神等意识形态要素。确定理念，即给企业文化注入灵魂，让企业找到自己的文化座位，也为社会公众提供识别企业的精神标志。根据南焦的发展战略和现实条件，我们对南焦的企业理念作如下表达：1、企业使命打造精品、创造财富、铸造新人.Ÿ我们的产品尽善尽美Ÿ高质量的产品是由高质量的人造就出来的Ÿ先造人，后造产品企业使命即企业的根本任务，它是企业理念最基本的出发点，也是企业行为的原动力，明确了企业的使命也就明确了企业自身存在的意义。南焦的主要生产任务是为南钢提供高炉焦炭和为南昌市提供城市居民生活用气，因此，以高质量的产品满足公司及社会的需求，是南焦肩负的最根本的任务，通过为公司为社会提供优质产品，同时也获得南焦自身生存和发展的基本经济条件。然而和诸多企业一样，南焦不只是一个经营单位，它同时还是一个社会文化单位，必须担负社会赋予的使命，为社会的繁荣和人类的进步尽它应有的任务。“打造精品、创造财富、铸造新人”既显示了南焦人执着的企业胸襟，又展示了南焦人博大的社会胸襟——高质量的产品是由高质量的人造就出来的，因此，必须先造人，后造产品。2、管理理念以人为本，追求零缺陷Ÿ人是南焦最宝贵的财富Ÿ尊重人，关爱人，塑造人Ÿ通过科学管理、艺术管理，使管理全要素的缺陷趋向于零Ÿ产品和服务零缺陷：产品100合格，服务100满意Ÿ生产零缺陷：制度100落实，作业100规范Ÿ主体行为零缺陷：自主管理，自律成才管理理念是指导企业管理各项活动的观念、态度和思想方法。管理理念直接影响着企业的生产经营状况，不同的管理理念会产生不同的经营姿态，给企业烙上不同的文化印记。“以人为本”，即把人作为管理的主体，在思想上要明确，整个管理工作——财、物、时间、信息、劳动者的管理中做好人的工作是最根本的，人的工作没做好，其它一切都免谈；而在行动上要积极运用各种方法，最大限度调动每一个人的积极性、主动性和创造性，做到把爱人、管人与用人、育人结合起来，充分发挥每一个人的潜能。“追求零缺陷”，即通过对经营各环节、各层面的全过程、全方位管理，保证各管理要素的缺陷趋向于“零”。传统思维习惯认为“失误和缺陷是不可避免的”，因而管理只能有事后补救的作用。然而，现代科学实践表明，如果事前防范严谨周密，错误是可以避免的，“人可以不犯错误，可以做得更好”，企业管理也不例外。南焦的管理涉及到备煤、炼焦、筛焦、化产、动力、维修、供销、财务、行政等诸多环节，“追求零缺陷”，要求在管理上做到如下几点：①产品和服务零缺陷：所有环节都不得向下道环节传递有缺陷的决策、信息、技术或零部件，每个环节和层面都必须对产品或工作差错进行事先防范和事中修正，以确保企业不向用户和消费者提供有缺陷的产品与服务。②生产零缺陷：每个环节每个班组都必须建立系统完备的管理制度和作业规范，按规定程序不折不扣地实施管理、责任落实到岗、落实到人、落实到具体的时段，不允许出现失控的漏洞。③主体行为零缺陷：在全部的要素管理中以人为管理中心，完善激励与约束机制，充分发挥每个员工的主观能动性，变“要”为“我要干”，使之由被管理者转而为自主管理者，以零缺陷的主体行为，保证南焦管理全程的零缺陷。此外，由于企业所处的内部环境是不断变化的，整个企业的管理系统应根据市场要求和企业发展变化及时调整和完善，实现动态平衡，通过保证管理系统对市场和企业发展有最佳的适应性和最优的应变性，来保证管理零缺陷的实现。3．经营思想：切准支点，寻求最有放的高杠杆解Ÿ少花钱，多办事Ÿ最小的投入，最大的产出Ÿ最低的成本，最高的质量Ÿ有限的规模，最广的市场经营思想是指导企业经营活动的根本观念和思维方式。先进的经营思想是企业人格化的基础，不同企业因实践活动的差异会形成不同的经营思想和经营方法。“切准支点，寻求最有放的高杠杆解”侧重从资源配置（特别是人力资源的配置）与产出效应两个方面，强调南焦人务实的经营风格。古希腊物理学家阿基米德说:“给我一个支点,我将推动整个地球”,由此可推见,企业资源配置的“支点”之于企业绩效“杠杆”的重要性.“切准支点”即人员配备精锐，机构岗位设置精简，依靠充分调动员工劳动积极性，以少胜多，提高效率。这种人员与产出配比关系，通常有如下四种情况：第一，人员不变，产出增多；第二，人员增加，产出大幅增加；第三，人员减少，产出不变；第四，人员减少，产出增加。“寻求最有放的高杠杆解”侧重从产品品质与生产消耗关系上刻画南焦人务实高效的经营思路。“产品品质”即南焦的主副产品（特别是主产品焦炭）的主要技术经济指标，均要达到全国同行业先进水平，并向国际先进水平靠拢。“生产消耗”即最大限度地降低消耗，特别是降低主原料煤的消耗及水、电、气等能耗。1999年，南焦吨焦煤耗居全国第10位，工序能耗居全国第9位；20__年南焦的经营目标为：财务管理目标利润最大化；统焦成本452元/吨、化产品持平；出厂产品合格率100；主要技术经济指标进入全国前5名，力争前3名；工亡、重伤、特重大人身与设备事故为零，这一经营目标集中反映了南焦“少花钱，多办事；最小的投入，最大的产出；最低的成本，最高的质量；有限的规模，最广的市场”的“优质低耗”、“准确高效”企业经营思想的事半功倍特色.4、企业目标创有独特核心竞争力的一流企业Ÿ领先的工艺技术Ÿ独特的管理模式生产Ÿ洁静温馨的工作环境Ÿ全国响亮的一流炼焦企业企业目标指企业要达到的目的和标准，它是企业理想和信念的具体化，体现了企业的追求，也为企业理念的更新和完善提供了动力。当今的时代是一个全方位的竞争时代，在这样一个时代里，企业要求既是全能型赛手，又要有拿捏得住的独门绝招。二十世纪80年代，国际上流行“企业再造工程”，90年代“寻求核心竞争优势”成为企业新潮理念。“核心竞争优势”即企业的核心能力，包括企业开发新产品、新技术、新营销手段、新管理模式的能力。企业的核心能力，必须是竞争者难以模仿的、“唯我独享”的特殊能力，即他人难以替代的能力。南焦通过十来年的艰苦探索，在新材料、新工艺、新技术、新管理模式等方面已取得了突出成绩，焦炉“四项技术”被中国炼焦行业协会定为特级焦炉达标的首要条件并向全国推广，同时还被国家冶金工业局评为冶金企业现代化管理创新成果二等奖。这表明南焦在新技术、新工艺及新管理模式上已经具有一定的行业领先优势。“创有独特核心竞争力的一流企业”包含以下两重涵义：一是拥有独特的核心竞争力，即以掌握独特领先的生产技术和工艺流程为核心，以创造洁静温馨的工作环境为特色，形成具有南焦风格的管理和经营模式；二是把南焦办成在全国有影响的一流炼焦企业，主要技术经济指标进入全国同行业前三名，个别技术全国领先，并不断向世界先进水平逼近。

企业文化建设篇12

企业文化是一种价值观念，属于社会意识范畴。从国内国外企业发展的实践证明，企业文化是一个企业的灵魂，它对企业发展起着至关重要的作用。改革开放以来，我企业先后经过几次创业，取得了很大成就，为我国经济发展做出了巨大贡献。但是随着形势的发展，一些企业暴露出许多不适应时展要求的问题，其中，最主要问题之一是我国大多数企业缺乏企业文化建设，从而严重影响了企业的发展和壮大。中国加入世界贸易组织以后，我国的企业迎来了前所未有的挑战，既要面临同行业企业间的激烈竞争，同时又面临着全球化经济及与国际化接轨的挑战。在这样的形势下，企业文化和文化特色对企业兴衰、企业发展所起的作用越来越显著。尤其是在国际市场营销中，自身文化特质和对方文化环境的冲突，成为一些企业失败的决定性原因。因此，企业的文化建设在我国入世走完五年保护期后的今天显得由为重要。

从世界范围看，占主导地位的企业文化，一种是欧美型企业文化，一种是日本型企业文化，再一种是借鉴型企业文化。欧美型企业文化，所表现的是以人为本的价值观；日本型的企业文化，追求“人和”、“至善”，“上下同欲者胜”的群体共同意识；以韩国、新加坡等东南亚国家企业为代表的借鉴型企业文化，融汇吸收了东西方经济发展和企业管理的特点，具有较强的“亲和性”。具体来看：

欧美型企业文化的代表企业摩托罗拉的企业文化战略。摩托罗拉把“精诚为本与公正”作为自己的企业理念，把人本主义作为全球文化战略的基点，把本土化和当地化作为核心战略。作为跨国公司，他们善于妥善处理文化的多样性，熟悉外域文化，尊重外域文化，吸收每一种文化之中的精华。他们宣传爱心文化，倡导向社会奉献爱心。从这个理念出发，用和平、人道、人本主义的理念进行跨国经营，并且取得很大成功。

日本型企业文化的代表企业松下公司的企业文化战略。日本的企业文化突出表现在其企业哲学、企业目标、健全的企业民主、企业集团意识，以及企业形象上。松下公司在长期的生产经营中形成了“讲求生产效益，重视生存的意义，事事谋求生存和发展”的企业哲学，它的基本纲领是:公司应遵守产业人的本分，鼓励进步，促进社会生活的改善，以及致力于世界文化的发展。公司的信条是：全员的通力合作才能实现公司的发展与提高，每个职工都应牢记为企业不断发展而献身。企业的目标是：以质量为生命，共存共荣。松下公司多年来一直致力于企业形象的树立、巩固和提高，把他们从事的行业作为一种生活文化产业来经营，使得松下公司独特的企业文化融入于广大消费者之中。

借鉴型企业文化的代表亚洲四小龙的企业文化战略。在20世纪80年代，韩国、我国台湾、我国香港、新加坡成为国际市场上强有力的竞争者，它们的经济指标和社会综合发展水平高居世界的前列。中外学者们普遍认为，儒家文化是“亚洲四小龙”崛起的精神支柱，西方管理文化是“亚洲四小龙”崛起的技术支持。强烈的民族自尊心和致富经国的价值观，是韩国经济崛起的原动力。新加坡把儒家基本价值观升华为国家意识。台湾作为中国的一部分，在继承和维护中华传统文化方面是比较注意的，儒家文化传统同样是台湾企业振兴的精神动力。香港的发展在于许多香港企业在吸收发达国家技术与管理经验的同时，仍然保留了很浓厚的中国传统文化特色，如义利两全、诚实经营、勤俭持家等，这种以儒家为主的中华文化成为促进香港腾飞的重要因素。

从占主导地位的企业文化形态，看到了它们的文化特质和功效，看到了企业对它们的依存度和运用心计。再看看我们的企业是怎样建设企业文化的，其建设现状如何呢？

当前，我国企业的文化建设，大体有如下几种类型：一是在家族式管理的企业中，企业的领导人认为企业文化就是“以我为真理，以我为中心”，不需要规范系统的文化管理模式；二是那些规模相对较小的企业，他们把产品开发和简单的利润增长放在第一位，对企业文化的建设，还不太在意或心有余而力不足；三是那些知名的成功企业，已经认识到企业文化建设的意义，并努力和国际化接轨。

从当前我国企业文化建设的现状来看，企业文化建设中的主要问题是:

(1)认识不高。对于企业文化在宣传教育、启迪心智、凝聚人心、提升企业整体素质和核心竞争力等方面功能认识不足，缺乏建立先进的企业文化的主动性、自觉性。

(2)形式主义。企业虽然在文化建设方面有规划、有目标，但大都是装门面、摆样子，说起来重要，做起来次要，忙起来不要。

(3)群众基础不强。提出的理念、目标空洞无物，脱离实际，针对性不强，不能得到员工的认同。

(4)缺乏创新。因沿袭传统的恩想政治工作套路和做法，缺乏时代气息，体现不出文化建设的内涵。

(5)缺少指导与支持。企业开展企业文化建设的社会认同度不高，更缺少有效的支持，企业之间也缺乏交流和借鉴。

参照国外企业文化建设的成功经验，当前我国企业文化建设应从以下几个方面着手。

一要切实转变思想观念，提高对企业文化建设重要性的认识。很多企业家比较重视企业的产品、市场、资金等问题，在对外宣传时，只注重公司介绍、产品介绍、销售购买联系方式介绍，忽略了厂容厂貌、经营方针、宗旨、文化理念等企业文化建设信息，缺少向社会大众展示企业管理风格、经营状况和精神风貌的文化内涵，没有为企业树立起良好的整体形象，因而也影响了企业的声誉和销售业绩。所以，首先必须使企业家转变思想观念，提高认识，以适应形势发展的需要。

二要明确企业文化建设的基本原则。企业的文化建设首先要确立和遵守文化管理与企业战略管理相结合、企业文化要面向未来并体现行业特点和企业个性、发挥企业领导群体的核心作用、文化管理与形象管理相互促进、文化体系的建立要反映全体员工的共同愿望的基本原则，用这些基本原则来指导解决好企业内部组织建设的规则问题。

三要科学地确定企业文化建设的内容。建设企业文化的核心内容是要做到随着经济社会发展、结合企业的发展目标和任务考虑文化模式；采取批判与继承的态度，博采众长，借鉴吸收其他民族和企业的优秀文化；重视发展企业的文化个性；注重培育企业精神。

四要组建专业的企业文化建设队伍。无论大小企业，无论经济实力强弱，都应组建专业的企业文化建设队伍，把企业文化建设从小到大、从里到外做实做好。也可走企校、企研结合的路子，聘请高校或研究院的专业人员做顾问，协助企业搞好企业文化的建设工作。

五要以数字化为手段，搞好企业信息上网工程。在进入网络经济的今天，每个企业都要建立自己的网页，尤其是大型企业、科技企业更应该首当其冲，利用互联网这个现代化的工具，介绍自己企业的重要信息，特别是企业文化的建设情况，以扩大企业的知名度，让更多的人、更好地了解你的企业。

企业文化建设篇13

（一）企业文化定义

企业文化是企业在解决生存和发展的问题的过程中形成的，被大家认为有效而共享，并共同遵循和维护的基本认识、信念、价值观念和规则。

企业（群体）在解决外在适应性与内部整合的问题时，学得的一组共享的基本假设，因为它们运作得很好，而被视为有效，因此传授给新成员，作为当遇到这些问题时，如何去知觉、思考及感觉的正确方法。

（二）企业文化具备的要点

1、企业文化是企业在解决生存和发展的问题的过程中形成的，所以始终会以“解决问题”做为自己的宗旨；

2、企业文化是被大家认为有效的而共享的；

3、企业文化是共同遵循并自觉维护的；

4、企业文化是维系企业持续发展的基本游戏规则。

二、什么是企业文化建设？

企业文化建设是指企业文化相关的理念的形成、塑造、传播等过程，重口号轻落实；重宣贯轻执行。突出在“建”字上，是基于策划学、传播学的，认为企业文化是一种策划和传播，是一种泛文化。

企业文化建设的方法通常是（一个企业的例子）：

1、早会

早会就是在每天上班前用若干时间宣讲公司的价值观念。

2、思想小结

思想小结就是定期让员工按照企业文化的内容对照自己的行为，自我评判是否做到了企业要求，又如何改进。

3、张贴宣传企业文化的标语

把企业文化的核心观念写成标语，张贴于企业显要位置。

4、树先进典型

给员工树立了一种形象化的行为标准和观念标志，通过典型员工可形象具体地明白“何为工作积极”、“何为工作主动”、“何为敬业精神”、“何为成本观念”、“何为效率高”，从而提升员工的行为。上述的这些行为都是很难量化描述的，只有具体形象才可使员工充分理解。

5、权威宣讲

引入外部的权威进行宣讲是一种建设企业文化的好方法。

6、外出参观学习

外出参观学习也是建设企业文化的好方法，这无疑向广大员工暗示：企业管理当局对员工所提出的要求是有道理的，因为别人已经做到这一点，而我们没有做到这些是因为我们努力不够，我们应该改进工作向别人学习。

7、故事

有关企业的故事在企业内部流传，会起到企业文化建设的作用。

8、创业史陈列室

9、文体活动

文体活动指唱歌、跳舞、体育比赛、国庆晚会，元旦晚会等，在这些活动中可以把企业文化的价值观贯穿进行。

10、引进新人，引进新文化

引进新的员工，必然会带来些新的文化，新文化与旧文化融合就形成另一种新文化。

11、开展互评活动

互评活动是员工对照企业文化要求当众评价同事工作状态，也当众评价自己做的如何，并由同事评价自己做得如何，通过互评运动，摆明矛盾，消除分歧，改正缺点，发扬优点，明辨是非，以达到工作状态的优化。

12、领导人的榜样作用

在企业文化形成的过程当中，领导人的榜样作用有很大的影响。

三、什么是企业文化管理？

企业文化管理是指企业文化的梳理、凝练、深植、提升。重落实轻口号，重执行轻选贯。突出“管理”，是基于管理学、组织行为学的，认为企业文化是一种管理。是在企业文化的引领下，匹配公司战略、人力资源、生产、经营、营销等等管理条线、管理模块的。她涵盖了企业文化建设。

四、企业文化建设与企业文化管理的区别是什么？

企业文化管理企业文化建设

管理学（组织行为学）传播学、策划学

基于持续价值和系统价值，基于管理基于企业文化策划

管理作为主体策划作为主体

内外兼修、系统解决企业的深层次管理问题，解决问题背后的问题解决口号和企业表层问题

注重管理者和管理团队的能力开发和提升关注企业文化的分层

基于企业管理个性，梳理提升，规划管理活动关注管理外宣，策划活动

重在管理重在建设

重生根重宣贯

五、如何由企业文化建设走向企业文化管理？

企业文化管理是基于企业管理的，其涵盖了企业文化建设。那么，如何由企业文化建设走向企业文化管理？

（一）由策划走向系统提升价值

企业文化管理不是策划，企业文化本身就有，其是解决问题的，是解决问题背后问题的，是系统提升价值的。

例：改进价值创造：人力资源部

1、确定价值驱动要素

找出关键价值驱动要素：

了解影响您潜在价值的驱动创造因素；

将促进组织成长作为激励目标；

用成本效率衡量事务，但不作为促进组织发展的衡量指标；

关注组织中别人怎么看您。您的价值贡献对他们是否清楚。

2、多视角认识价值创造

建立一种心态，人力资源部是一个组织变革和成长的工具；

充分了解公司的业务；

让人们更多的关注您在写作与创造方面，而不是控制方面的事务性活动；

不要安于现状。

3、制定战略与衡量标准

制定个人成功标准，帮助组织不断成长；

设计合理薪酬方案；

理解公司战略；

不要局限的看待培训；

用激情、信念和热情通过可是工具与员工沟通。

4、以速度为中心进行结构调整

通过网络使组织扁平化，改进实施速度，并把员工、客户、供应商和业务伙伴联系起来；

消除公司里表示地位的标志，在员工中建立一种社团意识，让员工更多的感到爱护。

（二）由落地走向生根

中国企业在成长和发展过程中有两种基本的文化现象：一是企业的理念很时髦、很先进，在天上飘，但企业家和员工的行为在地上爬，企业文化理念与行为严重背离，造成文化虚脱症；二是员工心理契约的天然缺乏，导致企业的制度成本高、管控复杂而无效。其根源在于企业文化没有真正落地，更没有深植，仅停留在时髦的口号与词汇上。企业文化缺乏内在的推进机制与执行系统，同时因为中国企业没有经历工业文明的长期洗礼，员工职业化程度低，企业行为与员工行为缺少自律机制。心理契约的天然缺乏，导致企业内部交易成本高。

它是要把企业文化渗透到企业的制度建设、流程建设以及员工的行为规范的过程中去，并把制度建立在心理契约的基础之上，使员工行为从他律走向自律，不但企业文化落地，更要生根到员工的心里，生根到员工的行为上，使企业进入组织管理的最高境界——文化管理。

（三）由建设走向管理

进入新世纪以来，企业文化的新一轮热潮已经掀起，但相当多的单位在推进企业文化建设的过程中，往往存在着“重理念”、“轻深植”的现象，只重视企业理念的创新，求新奇、求美感、求震撼，而忽视了理念背后的管理支撑，离开了企业改革发展的实际进程，离开了解决问题和问题背后的问题，就不成其为理念，只是一个空洞的文字堆砌和语音组合之物。:

很多企业着手建设和打造企业文化，已经取得了一些成绩，然而，基于一些策划的企业文化建设，无法进行文化管理，更无从跟公司战略、人力资源、生产、经营、营销等管理匹配。

每一个企业都有自己的核心价值观，核心价值观是企业的一种“道德”“绩效”的标准，员工以此与企业形成一种心里契约，即员工认同企业的共同愿景和追求，将个人目标与组织目标结合在一起，主动承担责任并进行自主管理。同时，一旦将文化融入企业的日常管理，文化又是一种理性管理手段，它是企业实现功利目标的一种理性选择，如，在战略上规定了企业做什么，不做什么；在理念上确定了企业提倡什么，反对什么；在价值观上明确了追求什么，放弃什么。

企业文化管理是一个过程，不只是起草一个纲领就完成了使命，纲领只意味企业文化管理的一个开端，企业文化管理涉及以下几个方面：