企业风险管理要素范文

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随着税务部门征管稽查行为逐步规范化和法制化，以及报税系统信息化的发展，企业投机行为带来的潜在风险越来越大。企业解决税务风险的最好办法，就是制定一个好的税务策略，建立一套严格的内控体系，把企业的税务风险控制在可接受的范围之内。

一、税务风险的定义及管理目标

(一)定义

税务风险就是企业在涉税活动中面临的一种不确定性。风险和收益是成正比的，企业追求利润最大化，势必要求降低税收，因而税务风险的存在，具有客观的必然性。税务风险具有税收上的不确定性。在生产、经营过程中，企业面临着各种各样的决策，每一项决策都要考虑效益和成本的关系，不可避免的会涉及税务问题。不同的决策引起不同的税收负担，即使相同的决策也会由于纳税人的主观原因和外部环境的客观原因不同而税负各异。

(二)企业税务风险管理目标

从企业角度考虑，税务风险管理的目标是企业通过税务风险管理体系识别、评估和防控税务风险，以保证企业经营决策和日常经营活动及相关业务处理符合税法规定，降低企业涉税成本。企业税务部门应参与企业战略规划和重大经营决策的制定，并跟踪和监控相关税务风险。具体说，企业税务风险管理的主要目标包括：税务规划具有合理的商业目的，并符合税法规定；经营决策和日常经营活动考虑税收因素的影响，符合税法规定，对税务事项的会计处理符合相关会计制度或准则以及相关法律法规；纳税申报和税款缴纳符合税法规定；税务登记、账簿凭证管理、税务档案管理以及税务资料的准备和报备等涉税事项，符合税法规定。目标重点突出了税务行为的“合法性”，即涉税事宜均符合法律规定。

二、企业税务风险管理构成要素

企业税务风险管理，主要包括八个相互关联的构成要素：

(一)内部税务环境。企业领导确定关于税务风险的概念，并确定税务风险容量；内部税务环境为主体中的领导及员工对待风险的态度；领导重视，税务会计坚实的业务基础及相关人员的配合和正确认识，为税务风险管理打好了基础。

(二)税务目标设定。设定税务工作目标，工作人员在努力达成目标的过程中，就能识别影响它们的潜在风险事项。企业税务风险管理确保管理当局采取恰当的程序设定目标，确保所选定的税务目标支持和切合该税务主体的使命，并且与它的税务风险容量相一致。

(三)税务风险事项识别。税务事项识别涉及到从影响税务目标事先的内部和外部原因中识别潜在的税务事项。它包括区分代表风险的税务事项和代表机会的税务事项，以及可能二者兼有的事项，机会被反馈到管理当局的战略或目标制定过程中。

(四)税务风险评估。要对识别的税务风险进行分析，以便形成如何对他们进行管理的依据。税务风险与可能被影响的目标相关联。即要对固有税务风险进行评估，也要对变化的税务风险进行评估，评估要考虑到税务风险的可能性和影响。

(五)税务风险应对。员工识别和评价可能的税务风险应对措施，包括回避风险、承担风险、降低风险和分担风险。税务管理当局选择一系列措施，使税务风险与主体的风险容限和风险容量相协调。

(六)税务风险控制。制订和实施政策和程序，以帮助确保管理当局所选择的税务风险应对措施得以有效实施。

(七)税务相关信息与沟通。收集税务相关的信息，以确保员工履行其职责的方式和时机能及时识别、获取相关信心并保持有效沟通。税务人员需要借助相关信息来识别、评估和应对税务风险，使税务人员充分了解自己的职责和相互联系，并有序开展工作。

(八)税务风险监控。对企业税务风险管理进行全面监控，必要时对税务风险管理程序加以修改和改进。通过这种方式，能够动态反应企业税务情况，并根据外界和内部条件的要求而变化。

三、企业税务风险管理的影响因素

(一)内部影响因素

企业内部税务风险因素包括：企业经营理念和发展战略；税务规划以及对待税务风险的态度。组织架构、经营模式或业务流程，税务风险管理机制的设计和执行；税务管理部门设置和人员配备；部门之间的权责划分和相互制衡机制；税务管理人员的业务素质和职业道德；财务状况和经营成果；对管理层的业绩考核指标。企业信息的基础管理状况；信息和沟通情况。监督机制的有效性。其他内部风险因素。分析企业的内部风险因素，有利于企业从高层态度、员工素质、企业组织结构、技术投入与应用、经营成果，财务状况、内部制度等微观方面，识别企业自身可能存在的税务风险。重点可归纳为以下几个方面：

一是企业经营管理者的依法纳税意识。部分企业的经营管理者依法纳税意识不是很强，不注重税务人才的培养和职务设置，企图通过不合法行为来达到减少企业税负的目的。随着我国税收征收征管体系的健全，税收征管力度的加大，企业税务不合法行为一旦被发现，将可能面临行政处罚和刑事处罚，后果严重。为此，企业及其经营管理者有必要树立涉税风险防范意识，加深对企业涉税风险了解，加大对税务风险的防范。

二是企业税务人员的专业水平。一些企业的税务风险直接来自税务人员对会计法规、税务法规和国家政策的不熟悉，企业税务人员的专业水平直接影响企业涉税风险，严重得还可能在主观没有违法意图的情况下，做出事实违法的税务行为，给企业带来税务风险。

三是企业经营管理体制的影响。完善的企业经营管理体制和内部控制制度是企业涉税风险防范的基础。企业如果缺乏有效地经营管理体制，就很难从源头上控制和防范涉税风险。因而企业应该建立健全企业财会制度，内部审计制度、企业税务风险管理制度等，从组织架构、经营模式或业务流程上做好税务风险管理机制的设计和执行，还要重视税务管理部门的作用，设置并配备相关人员，使部门之间的权责划分要相互制衡。

(二)外部影响因素

企业外部税务风险因素包括：经济形势和产业政策；市场竞争和融资环境；适用的法律法规和监管要求；税收法规或地方性法规的完整性和适用性；上级或股东的越权或违规行为；行业惯例；灾害性因素；其他外部风险因素。我国目前的影响因素主要包括以下几个方面：

一是税收政策法规。在金融危机的影响下，为了适应经济发展的需要，税收政策变化频繁。再加上我国纳税人与税务机关的交流不够，信息不对称，造成对税务法规的错误理解，因此纳税人需要及时准确掌握税收政策法规的变动，如果企业不及时了解这些变动，调整自己的涉税行为，极有可能使自己的本来合法的纳税行为变为不合法，加大企业涉税风险。

篇2

中图分类号：F235文献标识码：A

文章编号：1005-913X（2017）04-0098-02

近年来，大型集团企业日益成为企业组织形式发展的主要方向，然而伴随企业组织规模的扩大与组织层级的增多，财务风险的传导性与危害性变得更加显著，因而如何遏制随企业规模扩张而不断增大的财务风险便成为一个亟需解决的问题。构建集团企业财务风险管理系统势在必行。

一、集团企业财务风险管理框架构建的原则

（一）系统性原则

系统论强调整体性原则，企业财务风险管理是一个系统，系统是由各组成要素相互联系、相互作用所形成的一个有机整体，系统的各组成要素是不可缺少、不可分割的；系统论强调目的性原则，企业财务风险管理系统通过系统功能的发挥而实现财务风险管理的目标，而系统功能的发挥又与系统的组成及结构有很大关系；系统论强调整体优化原则，企业财务风险管理系统整体性能是否最优会受到该系统组成管理要素及要素间关系变化的影响，若想发挥系统的最优性能，就需要根据环境的变化不断调整系统组成管理要素及管理要素间的关系，从而达到优化企业财务风险管理系统整体性能的目的。

（二）环境分析起点原则

构建集团企业财务风险管理框架，它就有边界，边界外面就是环境。任何活动的实施都是在一定环境下进行的，集团企业财务风险管理活动具有主动适应环境并受环境影响的双重特性。管理的目标受集团企业战略目标统驭，制定集团企业战略目标是在环境分析的基础上进行的。因此，只有进行环境分析，才能知晓集团企业财务风险管理所面临的迫切形势，以及所面临的优势和劣势，然后利用环境造成的机会，回避环境造成的威胁，发挥自身优势，回避自身劣势。所以，确立集团企业财务风险管理目标时，必须以环境分析为起点。

（三）目标导向原则

目标是集团企业财务风险管理的方向、也是评价管理效果的依据。我们应该以目标为导向确定集团企业财务风险管理的主体、活动和保障措施。当然集团企业财务风险管理的实施目标和集团企业战略目标应保持一致，这是由环境分析的结果确定的。集团企业财务风险管理是集团企业财务管理乃至战略管理的一部分，随着环境的不断变化，集团企业财务风险管理处于不同发展阶段，可能会面临不同的问题，因此需要以集团企业财务管理为目标，保持两者目标的一致性。

（四）具体问题具体分析原则

具体问题具体分析原则是指我们在构建集团企业财务风险管理框架时，在确定集团企业财务风险管理的主体、活动和保障措施，以实现集团企业财务风险管理目标时，要立足于我国的现状，根据我国国情，而不是一味地照抄照搬国外的做法。当然，我们构建的集团企业财务风险管理框架可以随着环境而变化、调整、优化，是适应环境的。具体问题具体分析原则要求我们能够根据环境变化及时改变集团企业财务风险管理框架的构成要素，针对环境保护目标中出现的新的问题不断完善模式。目前，集团企业财务风险管理面临的环境发生着非常迅速、异常巨大的变化，这对我们构建集团企业财务风险管理框架提出了新的要求，即要根据环境变化及时调整层次和目标，明确主体、完善活动、健全保障体系、优化实施基础，合理保证集团企业财务风险管理的效率和效果，实现集团企业财务风险管理的整体目标。

二、集团企业财务风险管理框架的构建

（一）集团企业财务风险管理框架的三层结构

1.目标层。目标是任何实践活动的最终归宿，也是指导实施层的重要依据。目标是实施主体的方向和考评依据，没有目标的行为是没有任何意义的，没有目标的实施活动也不会实现预想的效果和效率。因此，目标层的目标要素就是按照环境分析起点原则分析、制定、选择的切实可行的目标。集团企业财务风险管理的目标包括战略目标和具体目标，集团企业财务风险管理框架的战略目标是集团企业层面的长期的、整体的目标，具体目标是不同层次责任主体的具体目标。

2.管理层。管理层是集团企业财务风险管理框架的核心部分，是目标层诉诸于实践的具体表现。管理层包括责任主体、程序方法和保障体系等要素。管理层以目标层为导向受到目标层的制约，同时又对目标层层级目标的实现起决定作用。管理层更离不开基础层的支持和保障。因此，管理层是连接目标层和基础层的桥梁，它是目标层的具体实践和基础层的现实表现。

3.基础层。从目标的建立到为完成目标所开展的管理活动，基础层都是这个过程的基点。它立足于实际，详细分析目前面临的现状和实情，是整个框架构建的基础。管理层的管理主体、管理活动和保障体系受基础层的约束和限制，同时基础层又为管理层提供支持和保障。

（二）集团企业财务风险管理框架的要素分析

1.管理目标。管理目标是企业通过财务风险管理达到的目标，是我们构建集团企业财务风险管理框架的根本出发点和核心。我们在构建集团企业财务风险管理框架时就必须从管理目标出发。在集团企业财务风险管理框架中管理目标属于目标层的要素。管理目标是在对集团企业的宏观、微观环境进行SWOT分析后得出的战略选择基础上进行战略评价，在确定企业战略目标的基础上，考虑了企业使命和风险承受度后制定的。当然，目标应该从上向下层层分解，每一层管理主体都负有与其权责相τΦ哪勘辍⒅副旰涂己吮曜肌

2.责任主体。责任主体是集团企业财务风险管理的核心力量，其中，股东大会是公司的最高权力机构，站在所有者角度，通过有效管理所有者的财权，对集团企业财务风险进行管理；董事会是集团企业的经营决策机构，从财务管理的角度看，同样是经营者财务监督体系的核心和最高层。董事会从行政者的角度，通过全方位负责财务决策有效性，对企业财务风险进行管理；监事会是公司的司法者，在财务风险管理领域，监事会应当全面了解集团企业财务风险管理现状，跟踪监督董事会和高级管理层为完善内部控制所做的相关工作，检查和研究日常经营活动中是否存在违反既定财务风险管理政策和原则的行为；总经理及其集体是公司经营管理最高执行层。从日常财务监督的组织、管理和实施过程看，总经理及其集体的主要职责是负责执行财务风险控制政策，制定财务风险控制的程序和操作规程，及时了解财务风险水平及其控制情况，并确保集团企业具备足够的人力、物力、恰当的组织结构、管理信息系统以及技术水平，来有效地识别、度量、控制财务风险，并定期或者不定期评价财务风险控制的效果和效率；部门主要包括财务风险控制部门、财务控制部门、内部审计部门等。企业所有岗位能够实施或者参与财务风险管理的人，都是财务风险管理的责任主体，通过各自职责的履行情况，对企业财务风险进行管理。企业所有岗位都是财务风险管理的责任主体；之所以把子公司单独列为一个责任主体，是因为集团企业所属的子公司往往也存在背离母公司的倾向，从而使母公司面临失控，导致财务风险。

3.程序方法。程序方法是企业财务风险管理的基本程序和方法，是责任主体所表现的行为集合，表现为责任主体进行财务风险管理的行为举动，同时也是控制系统主要监督、控制的内容，包括规范的财务风险管理基本流程。集团企业财务风险管理的程序方法至少应该包括：风险识别、风险度量、风险应对和管理评价等。集团企业财务风险管理目标实现的效果和效率是由责任主体实施程序方法的效果和效率决定的，必须加强责任主体实施程序方法的引导、控制和评价，以便使集团企业财务风险管理朝着有利于管理目标去组织、贯彻和实施。

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Abstract：Since COSO issued“Enterprise Risk Management-Integrated Framework”，COSO-ERM framework has become the standard of enterprise risk management，but as some financial institutions broke in the Subprime Crisis，the effectiveness of the enterprise risk management was suspected. Today in the post-crisis era，developing new analytical framework of enterprise risk management becomes an inevitable claim. In the new analysis framework，the objective of enterprise risk management is shifted from the company（shareholders）to maximize the interests to maximize the interests of corporate stakeholders，and the contents of enterprise risk management are shifted from the COSO eight elements to the economic capital，risk management elements，structured financial instruments and risk management for the pillars of sustainable comprehensive risk management.

Key Words：enterprise risk management，economic capital，risk management elements，sustainability risk management

中图分类号：F830 文献标识码：A 文章编号：1674-2265（2012）06-0009-05

风险管理理论已有五十年的发展历史，已成为指导企业经营管理不可或缺的重要思想。2004年COSO颁布《企业风险管理——整合框架》后，COSO—ERM框架很快成为风险管理的核心标准，企业风险管理首次拥有了一个系统的分析框架。但是，发生于2007年的次贷危机，动摇了人们对COSO框架的信心，风险管理该如何实施成为后危机时代风险管理理论必须回答的问题。王稳（2010）提出了一个新的企业风险管理分析框架，以经济资本、风险管理要素、结构性金融工具和可持续风险管理作为企业风险管理的核心内容，为后危机时代的风险管理提供了一个可参考的框架思路。本文在这个分析框架的基础上，系统梳理了已有文献对风险管理框架和内容的论述。

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本世纪初以来，以不确定性为基本研究对象的企业风险管理（enterprise risk management,erm）理论逐渐进入我国实业界和研究者的视野。2006年6月,国务院国有资产监督管理委员会颁布实施了《中央企业全面风险管理指引》（下称《指引》）,该《指引》的颁行，可以看成是企业风险管理理论在我国大规模本土化的开始。 　　一、企业风险管理理论概要及在我国的规范化实施

1.企业风险管理（erm）理论的一般框架。企业风险管理作为一种全新管理理念或管理框架的最终形成，是由美国发起人组织委员会（committee of sponsoring organizations of the treadway commission，coso）在2004年9月提出的，标志文书是《企业风险管理——整合框架》（enterprise risk management integrated framework，下称《整合框架》），这个框架是迄今为至企业风险管理最完善、最成熟的理论概括。coso认为，企业风险管理是经由企业当局广泛参与，对企业面临的不确定性进行多要点掌控，以实现组织目标的过程。

《整合框架》提出了企业风险管理的8个核心要素，即，目标设定、内部 环境 、事件识别、风险评估、风险回应、信息沟通、控制活动和持续监督，这8个要素组成了一个有机体系。企业风险管理有4个目标，即，战略目标、经营目标、报告目标和合规目标。理想的erm框架是通过对不确定性的管理增加股东价值，以共同的 语言 和要素安排，落实企业的上述4项目标。企业风险管理的要素与目标之间是一种紧密的支持与保证关系。

2.企业风险管理在我国中央企业的初步实践。在《整合框架》的背景下，2006年6月国资委根据《中a华人民共和国公司法》、《企业国有资产监督管理暂行条例》等 法律 法规，制定颁布了《中央企业全面风险管理指引》，对中央企业实施风险管理的总体原则、基本流程、组织体系、风险评估、风险管理策略、风险管理解决方案、监督与改进、风险管理信息系统等进行了系统规范，成为中央企业风险管理的权威 指导 文书。之后，一些省市区也出台了很多相关文件，对《指引》的实际操作进行具体化。《指引》所称企业风险，包括纯粹风险（只有带来损失一种可能性）和机会风险（带来损失和盈利的可能性并存），具体分为战略风险、 财务 风险、 市场 风险、运营风险、法律风险等。

《指引》对企业风险管理的目标、流程描述，与《整合框架》中的描述大体相同。它将企业风险管理的目标设定为五个方面：一是将风险控制在与总体目标相适应并可承受的范围内；二是确保企业内外部实现真实、可靠的信息沟通；三是遵守法律法规；四是通过企业制度安排降低实现经营目标的不确定性；五是建立针对重大风险发生后的危机处理计划。这五个方面的目标，分别对应着《整合框架》提出的4个目标。它将企业风险管理流程区划为收集初始信息、进行风险评估、制定管理策略、提出实施解决方案和监督改进等5个阶段，分别对应着《整合框架》中的企业风险管理8大基本要素。

二、企业风险 管理 理论 本土化过程中应注意的问题

1.找到切合实际的本土化切入点

一方面，通过对《指引》的解读可知，与国资委以往出台的文件有很大不同是，过去国资委颁行的大多数文件都是在对企业大量实践经验进行分析 总结 的基础之上形成的，是一个从实践到理论，再从理论回到实践的过程。而《指引》则正好相反，它来自于成熟的理论，而且主要是国外的成熟理论，先于国内企业的管理实践。另一方面，每一个中央企业都有其特殊的行业特点、既有体制、 历史 传承、 文化 特色和企业员工队伍、管理当局的素质水平等，这决定了不同的企业在实施风险管理时应有不同的切入点或突破口，不能好高骛远，要从各自的实际出发，找准影响各自企业主要经营管理领域的不确定性来源，有针对性地进行企业风险管理实践。

2.建立起具有可操作组织规范

企业风险管理理论和《指引》都是针对企业所面临的时时处处都存在的各类风险提出的，都只是一个理论框架和方向指引，没有统一具体的模式。它要求企业围绕总体经营目标，通过在企业各个管理环节和经营过程中执行风险管理的基本流程，营造风险管理的氛围，建设风险管理体系，等等。可见，无论企业风险管理理论还是《指引》，都没有为中央企业的现实经营管理给出一个具体的、可以搬来即用的 药 方，所以，将企业风险管理理论和《指引》具体化为每一个中央企业中看得见、摸得着的具体组织结构和规章制度，是当前我国中央企业需要下大力气去做的事情。

3.培育良好的气氛和合格主体

一般讲，一个良好的适合于特定企业的erm氛围，应该至少包括以下几个方面内容：一是将企业的风险偏好与 企业战略 有机联系；二是能够保证企业的风险管理战略、企业的 发展战略 与企业的股东价值保持一致；三是可以提供鉴别和评估风险的工具，并有强大的企业舆论支持这些工具使用；四是企业各层面有统一的风险 语言 ，和畅通的沟通管道。任何一个erm框架都是在一定的氛围中由具体的企业成员最终实施的，没有良好的企业风险管理氛围，得不到企业各层面人员的支持，再好的企业风险管理框架和《指引》都会流于口号和形式。

参考文献：

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一、COSO的内部控制整体框架和风险管理整体框架

（一）《内部控制——整体框架》关于风险管理的论述

1992年，COSO了其研究报告《内部控制——整体框架》，并于1994年进行了增补修订。在该报告中，COSO（1992）指出，企业必须了解它所面临的风险，并加以处理。企业必须制定目标，而目标又必须与销售、生产、营销、财务等活动相结合，如此企业才能很好地运作。企业还必须建立识别、分析和管理相关风险的机制。

COSO（1992）提出了内部控制的五个要素，其中之一便是风险评估。COSO（1992）指出，每一个主体都面临着各种来源于内部和外部的风险，这些风险必须加以评估。风险评估的前提之一是建立目标，不同层次的目标应当相互联系并保持内部一致。风险评估是指识别、分析与实现目标相关的风险，它是决定这些风险应如何管理的基础。由于经济、行业、管制和经营条件会不断发生变化，应当建立相应的机制以识别并处理与这些变化相关的特定风险。COSO（1992）指出，须从企业整体和作业两个层次来识别风险。企业整体层次的风险可能由外部或内部因素而产生。外部因素如：科技发展、顾客的需求或预期改变、竞争、新颁布的法律法规、天然灾害、经济环境改变；内部因素如：信息系统处理的中断、员工的品质、经理人的责任改变、企业活动的性质以及员工可接近企业资产的程度、董事会或监事会不够坚定或无效。

（二）风险管理的新发展：《企业风险管理——整体框架》

2004年，COSO了其研究报告《企业风险管理——整体框架》。风险管理整体框架（ERM）是在内部控制整体框架基础上发展而来的。COSO(2004)指出，风险管理框架不想也没有替代内部控制框架，但它将内部控制框架整合在内，采用这一框架，企业既可以满足内部控制的需要，也可以建立一个完整的风险管理过程。

1.风险管理的目标

COSO(2004)认为，主体的目标包括四个：

（1）战略目标，是高水平的目标，它应与组织的使命一致并支持该使命；

（2）经营目标，组织应当有效率和效果地使用资源；

（3）报告目标，组织应当提供可靠的报告；

（4）遵循目标（合规性目标），即组织应当遵循相关的法律规章。

企业风险管理实际就是为实现上述目标提供合理的保证。

2．风险管理的内容

企业风险管理包含以下方面的内容（作用）：

（1）协调风险偏好和战略。管理层在评估不同的战略、确定相关目标、建立相关风险的管理机制时，应考虑组织的风险偏好。

（2）改进风险反应决策。企业风险管理要求识别并在不同的风险应对策略（包括规避、降低、分担与接受风险）中做出选择。

（3）减少经营意外与损失。提高组织识别潜在事项并做出反应，减少意外事项及相关的成本或损失的能力。

（4）识别并管理多个企业之间以及企业内部的风险。每一个企业都面临无数的、会影响组织不同方面的风险，企业风险管理应当有助于对相关关联的影响作出有效的反应，并对多企业的风险作出整体性反应。

（5）抓住机会。通过考虑所有的潜在事项，管理层应当能够识别并实现机会。

（6）改善资本的配置。在获得关于风险的信息后，管理层可以有效地评估总体资本需求并改进资本的配置。

企业风险管理的上述作用，有助于管理层实现组织的经营和盈利目标，并防止资源损失。企业风险管理有助于保证提供有效的财务报告和对法律规章的遵循，并有助于避免组织声誉的损害及相关不良后果。总之，企业风险管理有助于企业向其所期望的方向发展，避免在发展的过程中遭遇陷阱和意外。

3．风险管理的要素

企业风险管理包含八个相互关联的要素。这些要素来源于管理层管理企业的方法，并与管理过程合成一个整体。这些要素包括：

（1）内部环境。内部环境包含了组织的风格，它确定了组织人员如何看待和处理风险的基础，是其它要素的基础。内部环境具体包括风险管理哲学、风险偏好、董事会、诚实度和道德价值观、组织结构、胜任能力、人力资源政策与实务、权责分配。

（2）目标设定。在管理层辨别影响其目标实现的潜在事项之前，必须有目标。企业风险管理要求管理层设定目标，选择的目标需要能够支持组织的使命并与组织使命相一致，并与其风险偏好相一致。

（3）事项识别。即识别那些影响组织目标实现的内外部事项，并区分为风险和机会。机会将被考虑进管理层的战略或目标设定过程中。

（4）风险评估。必须对风险加以分析，考虑其发生的可能性以及影响，并作为确定这些风险应如何加以管理的基础。应当对固有风险和残存风险加以评估。

（5）风险应对。管理层应在不同的风险应对（包括回避、接受、降低、分担风险）中做出选择，从而采取一系列与组织的风险容忍度（risk tolerances）和风险偏好相一致的行动。

（6）控制活动。应建立相关的政策和程序，以确保风险应对策略得到有效的执行。控制活动通常包括两个要素：确定应从事何种活动的政策、执行政策的程序。

（7）信息与沟通。应当按照特定的格式和时间框架来识别、捕捉相关信息并加以传递沟通，从而使人们可以履行其职责。有效的沟通存在于较广泛的意义上，包括向下、向上以及平行交互沟通。

（8）监控。整个企业风险管理都应当加以监控并根据需要做出调整。监督可以通过持续性的管理活动、单独评价或者二者同时来实现。

对于这八个要素，COSO（2004）指出，企业风险管理不是一个严格的序列过程，即一个要素仅影响下一个要素，而且是一个多方向的、相互影响的过程，任何要素都可以并且确实影响其它的要素。

4.风险管理目标与风险管理要素的关系

COSO（2004）认为，目标是主体要实现什么，企业风险管理的要素则意味着需要什么来实现它们，因此，风险管理的目标与要素之间存在密切的直接联系。这样，企业目标、风险管理要素与企业各个层级之间就形成一个三维立体图。

二、美国风险管理准则对我国的启示

从以上COSO风险管理准则内容和要求上，可以看出存在以下特点：

（一）将风险管理与内部控制联系在一起。内部控制是风险管理的重要手段，董事会应当建立并维持有效的内部控制系统以实现风险管理。

（二）均强调风险管理是一个包含风险识别、计量和应对的系统化过程。风险识别、计量、应对和控制活动是一个紧密的整体，企业必须识别面临的潜在风险，并评估其对企业的影响，从而采取相应的措施来应对风险。在风险识别和分析、评估的技术上，均强调应当结合采用定量技术和定性技术。另外，人们越来越认识到，风险是无法绝对消除的，因此，风险管理的目标是将其控制在主体的风险偏好以内，而不是消除风险。反映到风险应对策略上，相关的风险管理准则大都强调风险的应对措施包括回避、抑减（降低）、转嫁（分摊）、接受，应当根据风险发生的可能性、对主体的影响以及主体自身的风险容量选择适当的应对措施。 （三）强调风险管理应当融入到企业日常经营活动中，并贯穿于企业的各个层次、所有的经营活动。风险管理针对的是企业经营活动中对企业目标实现产生影响的风险事项，因此，风险管理必须与企业的经营活动紧密地结合在一起，在经营活动中处处体现风险管理的理念与做法，这不仅有助于及时识别企业所面临的风险事项，也有助于降低风险管理成本、提高风险管理效率。

（四）强调控制环境的作用。公司的高层基调、管理层的管理哲学、董事会和相关委员会、员工的胜任能力对于有效的风险管理具有重要作用，如果没有一个良好的、注重风险管理的内部环境，风险管理很难取得成功。

（五）强调全员参与。全员管理是现代风险管理的重要特征，风险管理不仅仅是风险管理部门的事，而且需要靠企业的全体员工来落实，所有员工都会影响到企业风险管理的效果，企业应当使所有员工了解自己在风险管理中的作用。

（六）强调信息与沟通。信息和沟通对于良好的风险管理和内部控制相当重要，下层要了解公司的风险管理战略和政策、措施，并有顺畅的向上沟通风险管理和内部控制情况的渠道，上层要及时向员工及外部了解企业面临的重大风险及其管理情况。