企业人文建设篇1

中图分类号:F27 文献标识码:A 文章编号:1672-3791(2012)06(b)-0174-01

企业文化是企业的灵魂,是企业全体员工共同的价值观体系。没有先进的企业文化,企业就没有与时俱进的生机和活力,就难以在市场经济的条件下站稳脚跟。将“以人为本”理念融入企业文化建设中,可增强企业的凝聚力、向心力和市场竞争力,实现企业的可持续发展。

1 当前企业文化建设的误区

不少人对企业文化建设的认识存在某些误区,一是由于对企业文化认识浮浅,认为生产经营和效益是硬指标,而忽视了企业文化的建设。二是个别企业领导存在急功近利的思想,总想着“短、平、快”地建立企业文化,以推动企业的快速发展,孰不知这样企业文化难以成为员工的共识。三是多年来人们的一种惯性思维,片面地把企业文化等同于文体娱乐活动,总觉得经常举办个晚会,组织个运动会,就是建设企业文化了,由于没有使员工形成共同理念,真正的企业文化没能形成。

2 “以人为本”在企业文化建设中的作用

在企业的诸多要素中,人为第一要素。是企业最宝贵的资源,每个人身上都有闪光点和价值点。诚如当代企业家玛利凯所说:“每个人都具有内在潜力”,关键在于如何把这种内在潜力发掘出来,如何动员激励广大员工,培养企业内部和谐融洽的环境,是企业的成功之路。企业文化核心是汲取传统文化的精髓,结合先进的管理思想、理论和企业准则,为员工树立起一套明确的价值观念、道德规范、行为准则,使之成为员工的自觉行动,并通过它来提高企业管理水平。“以人为本”建设企业文化,结合合乎道德经营的企业规范,它强调人在企业中的核心地位,充分调动人的积极性、主动性和创造性,抓住了企业文化建设的“牛鼻子”。这正是先进的企业文化的特征。

3 创建“以人为本”企业文化的措施

“以人为本”的企业文化,就是人的自身价值与企业的核心理念相融合,企业的主体是人,“以人为本”企业文化建设的实质就是帮助人们在企业的发展中实现自身价值,让员工在企业的工作中有种成就感,进而更加全身心地投入工作。

3.1 建立主人翁意识

当员工的个体发展与企业发展紧密结合在一起时,其责任心的加强就有了坚实的基础。企业的共同价值观也就形成了。用企业的发展战略和整体目标激励员工,激励员工在企业的发展中实现自身价值,引导大家敬业爱岗、无私奉献的斗志,启发员工有一种与企业休戚相关、与企业共存亡的主人翁意识,增强企业的凝聚力、向心力。如陵县供电公司西郊、于集两座变电站的建设,实行企业目标与个人利益的共融,“企业兴我荣我富,企业衰我耻我穷”使员工主人翁意识得以升华,施工人员吃住在工地。白天,大家站在毫无遮掩的阳光下,运杆、立杆、挂悬锤,一刻也不闲着,深夜,才拖着疲惫的身体,忍受着站内切割机、绞拌机的轰鸣和蚊虫的叮咬渐渐入睡,满腔热忱地为企业工作,甘心为企业的发展鞠躬尽瘁。

3.2 将企业文化建设与思想政治工作相结合

企业文化建设与思想政治工作两者具有不同的功能,却有共同的出发点和一致的目标。企业文化树立企业价值观,培育企业精神,塑造企业形象,也为思想政治工作注入新的内容。思想政治工作为企业文化建设提供思想保证和精神支持。企业文化建设创造“团结、和谐、友爱、奋进”的文化氛围,为思想政治工作提供良好的工作环境,思想政治工作帮助员工树立正确的理想信念,又使企业文化得以进一步升华。例如陵县供电公司举办的《公民道德读本》知识竞赛、“美在家庭”征文比赛、“爱心活动、平安工程”演讲比赛、“爱心一日捐”等活动,就是通过大家乐于接受的形式,使广大员工树立正确的世界观、人生观、价值观,培养高尚的职业道德、社会公德、家庭美德,发扬团队精神、求知精神、实干精神、进取精神,坚定社会主义、爱国主义、集体主义信念,同时又融入“追求卓越、服务真诚”企业精神等企业文化内容,推动了企业文化建设。

3.3 创造企业发展“以人为本”的良好氛围

深入开展“重发展、重道德、重管理、重形象、创建学习型企业”的“五重一创”活动,营造一种“比、学、赶、帮、超”的良好的学习氛围。号召广大员工学技术、学管理、学理论。破除论资排辈,求全责备的陈旧观念,大胆选用有真才实学、德才兼备的人才。叫响“多创效益是能人、真抓实干是好人、无所作为是庸人”的经营理念,营造一个鼓励冒尖、鼓励和支持优秀人才脱颖而出,“爱才求才、重才惜才、用才教才”的环境。让“今天比昨天做得好,明天比今天做得更好”成为员工们的自觉行动。陵县供电公司按照“公平、公正、公开”的原则,组织了一次由95名青年员工参加的中层副职及后备站所长竞岗活动。经过严格的审查、演讲、考试、测评、考核,32人脱颖而出,为公司的发展注入了活力。

企业人文建设篇2

企业文化是在长期发展过程中所形成，并沉淀在企业员工心目中的一种价值理念，一种文化。这种文化，这种理念能在企业的经营活动中对员工的价值标准、行为准则产生强烈的影响。企业文化只有与企业中的“人”真正结合才能转化为推动企业发展的动力。以人为本的企业文化强调以人为中心的管理，即尊重人、理解人、关心人、依靠人、发展人和服务人。通过对人的有效激励来充分发挥人的主动性、积极性和创造性，以最大限度挖掘人的潜能，来更好地实现个人目标和组织目标的契合。目前，许多企业已经认识到企业文化建设的必要性和重要性，但在建设过程中却过分强调企业文化外在的表现形式而忽略了员工的心理感受和认可度，在推行企业文化时，无法达到预期的目的。因此，在企业文化建设中坚持以人为本是成功的关键所在。

一、致力于员工文化建设，确立以人为本的团队企业价值。

致力员工文化建设，确立以人为本的团队企业价值，是加强企业文化建设最重要的一个方面。企业文化是一种以人为本、以团队价值共识为本的管理理论。以人为本重在员工共识，员工共识的目的是形成共同行动，这就是企业文化建设的作用和功能，也是企业文化建设的实质。加强企业文化建设的目的，就是引导职工奋发进取，岗位成才，使职工的成就需求与企业发展合拍共鸣，就是要通过各种方式在企业内部树立起一种共同的信念。要让员工对企业产生一种发自内心的归属感，从而自觉地将自己的荣辱得失与企业的改革发展紧紧融合在一起，自觉提高自己的技能和素质，不断为企业发展出力献策，企业的发展，可以说离不开公司全体员工在激烈的市场竞争中，在兢兢业业、艰苦奋斗的工作状态中，逐渐形成的群体意识。因为正是这种群体意识极大地调动了全体员工的积极性，凝聚和激励了员工万众一心，一步步开拓新的市场，迎来了一次次的成功。只要把企业员工的价值追求真正统一起来了。把人力资源开发真正落到实处了，企业的运行和发展就有了基本保证和内在动力。

二、发挥人才优势，树立人才高于一切的价值观。

21世纪人才最重要。在企业的财富中，人是第一位的，人才的开发和利用决定企业发展的规模和速度，是企业的“隐性资产”。诸多实践结果表明，人们逐渐认识到人才的掌握对于企业发展的重要性。企业管理哲学的共同特征是把普通员工看作提高质量和生产效率的根本源泉，最大限度地激发员工潜能。知识经济时代的来临，我们必须认清技术价值和人力资源的关系，科学技术的价值不容忽视，但只有人才能够主导科技知识。反之，如果企业只重视技术的价值，而忽略了人才的作用，就不可能取得长足地发展。

三、剖析员工现状，激励员工共同参与企业文化建设。

要建设优秀的企业文化，要求管理者必须全方位了解自己的员工。在企业文化建设初期，要通过多种渠道，采取各种形式弄清楚公司各层次管理人员对公司现状的认识，企业经营所取得的经验和存在的问题以及对企业发展前景的期望和构想，并调查员工的组成要素，包括：年龄构成、来源渠道、队伍特点等，员工对企业的使命、目标、精神和经营管理各方面的了解程度及应坚持的原则和改进措施。基于调查结果，为员工提供各种交流沟通的方式，一方面使员工在参与过程中感到自己的思想体系，价值观得到了体现，提高了工作的积极主动性；另一方面在参与过程中能够加深员工对企业文化建设的认识。因此，企业要征求员工的意见，创造机会提供员工参与度，使员工能够共同探讨公司的文化建设，在企业文化建设的过程中实现自我价值与企业价值的统一。

四、梳理制度，尊重个人，激发员工积极性和创造性。

企业人文建设篇3

任何企业都有其发展的历史沉淀，所有?T工也有其成长的条件环境。企业文化建设除了自身的规律外，当然也要遵循企业发展、员工成长的客观规律。企业的主人是全体员工，企业的发展离不开员工的成长，加强人文关怀和心理疏导，营造民主和谐的组织生态、健康快乐的员工心态，及时修正工作的思路、手段和措施，寓教于文，寓教于乐，有效提高工作的针对性和多样性，从而实现企业与员工的共赢。

企业文化建设的人本主要体现在：一是统一目标。企业文化建设必须围绕企业经营管理的中心任务，从获得企业最大利益出发，充分调动员工的积极性，最大限度地满足员工成长发展的需求，挖掘自我开创的潜能，促进和保障实现企业发展与员工成长的共同目标。二是统一对象。企业文化与企业管理都强调重视人的价值，以人为中心。文化建设更是通过体现员工主人翁地位和人格尊严的途径，提倡对人的尊重、理解、关心和爱护，以达到统一思想认识，提高思想觉悟的效果。三是统一范围。企业文化采取全面的主动工作方式，在促进员工实现自身价值的过程中，充分发挥他们的首创精神，焕发他们爱岗敬业、共谋发展的浓厚意识，这一点与企业经营管理和目标任务同属一个范畴，保持着高度一致。

二、弘扬先进性，优化企业文化建设的人心

企业文化建设与企业经营管理一样，都是靠人来做的，也是全体员工参与的系统工作。企业文化建设自然要强化激励机制和体系建设，大力加强身边先进典型和事例的培育选树工作，及时开展宣传学习活动，把他们的高尚思想、价值追求、优秀行为传播到广大员工中去，变成全体员工的共同行动准则，激励员工尊荣弃耻，用模范言行和人格力量引领企业风尚。

企业文化建设的人心主要表现在：一是内容互补。企业文化的内容，诸如企业宗旨、企业精神的宣传；企业道德、企业风气的培育等都可作为企业经管工作的范畴。企业标准、制度的贯彻执行更是离不开优秀企业文化建设的保证作用。二是方法互助。企业文化建设本身就是管理，与企业管理的工作方式方法和载体途径许多是通用的，如开展丰富多彩的寓教于乐的文体活动，营造良好的人际关系和环境等，培育企业的组织生态和员工心态都是相通的、相互渗透的。三是手段互促。企业管理更多的以说服教育、宣传贯彻为基本手段，同各个时期的政治宣传、理论教育相吻合。企业文化以规范行为、培养认同为基本手段，同企业经营管理结合更密切。两者在对人的理想与道德教育、形势与任务教育、科技与素质教育等方面是共促的。

三、突出实践性，强化企业文化建设的人文

企业人文建设篇4

21世纪是知识经济占主导地位的经济，人力资源成为企业各种资源中最重要的因素，决定着一个企业的兴衰成败。随着全球经济一体化的形成和市场竞争的加剧，我国民营企业的发展也遇到了难以跨越的瓶颈问题:员工平均素质偏低，导致企业的创新能力和新产品开发能力严重不足，极大地影响了企业发展速度;企业内部管理薄弱，缺乏科学化、制度化规范管理，难以适应不断扩大的企业规模;消极的企业文化占据主导地位，企业凝聚力很小，员工对企业没有认同感和归属感等。如何提升人力资源管理水平是当前我国民营企业急待解决的问题。

1 用科学发展观指导民营企业的人本管理

人本管理是指在现代社会政治、经济、文化条件下，企业在其管理活动中以人作为管理的主要对象，以合理满足企业全体人员正当需要为出发点，开发、利用企业的人力资源，从而实现企业目标，并进而实现组织内全体人员全面的发展，其是现代人力资源管理的核心理念。

党的十七大明确中全会明确提出了“树立以人为本，全面、协调、可持续的科学发展观，促进经济社会和人的全面发展”，并强调按照科学发展观的要求，推进改革和发展。如此完整地提出科学发展观，这是我们党对社会主义现代化建设规律认识的进一步深化和指导思想的新发展。民营企业主必须端正思想认识，树立现代人力资源管理理念，以科学发展观为指导，正确对待员工，搞好人力资源管理。人力资源管理是企业管理的核心，是企业培育竞争优势的“重中之重”。民营企业发展的“瓶颈”是管理跟不上，应注重吸收西方先进的管理理论及管理思想，结合我国实际，探索一条民营企业的人本管理之路，使民营企业管理步入良性发展轨道。

2 以"人本化"管理推进企业文化建设

管理理论的发展，已进入到了企业文化管理阶段。企业文化是一种先进的管理理念，它的最根本含义是人本管理，重视人的全面发展，是一种新的现代企业管理科学理论和管理方式，也是一种精神动力和文化资源。建立以人为本的企业文化管理模式，是时代的要求，企业成功的关键。构建以人为本的企业文化，必须要做到尊重人、关心人、有效激励人，这样才能充分调动人的劳动积极性，挖掘人的潜能，并通过员工价值的实现来达到企业价值的实现，它所确立的是以人为本、以价值观的塑造为核心的文化管理，是对人的管理与对物的管理的有机结合。

2.1 企业文化和人本管理的关系

企业文化的实质是人本管理，是知识经济时代对企业管理理论的创新发展。人是企业之本，在企业生产经营活动中，对人、财、物的管理是一个有机整体，而人处于管理的中心和主导地位，人的世界观、人生观、价值观、思想道德、理想信念等精神因素，必然产生与经济相适应的文化观念，对企业生存发展有着十分重要的作用。

企业文化的功能有:第一，导向功能。是指企业文化能够对企业整体和企业每个成员的价值取向及行为取向起引导作用，使之符合企业所确定的目标;第二，约束功能。指企业文化对每个企业员工的思想、心理和行为具有约束和规范的作用。这不是硬约束而是一种软约束，它产生于企业中弥漫的企业文化氛围;第三，凝聚功能。当一种价值观被企业员工共同认可之后，它就会成为一种粘合剂，从各个方面把成员团结起来;第四，激励功能。企业文化具有使企业成员从内心产生一种高昂情绪和发奋进取精神的效应，使每个企业员工从内心深处自觉地产生为企业拼搏的献身精神;第五，辐射功能。企业文化一旦形成较为固定的模式，它不仅会在企业内部发挥作用，对本企业员工产生影响，而且还会通过各种渠道对社会产生影响。

企业通过文化来引导、控制和凝聚人，用精神和文化的力量，从管理的深层次规范企业和职工行为，提高企业和职工的整体素质，以达到企业的人本管理目的，对促使企业的物质、制度、精神三大要素的协调发展具有十分重要的意义。

人本管理把人作为管理的核心，强调用文化开发人力资源，而且把人看作生产、管理的中心，确立了人处于现代企业生产经营活动中心的地位。它突破了传统管理中以解决现实问题为着眼点的短视行为，更注重企业发展目标和长远利益，强调人力资源在企业中的重要作用。因此，在人本管理中，培养和塑造高素质的人是企业文化建设的重要环节，只有培养出有崇高理想和坚定信念的人，才能使企业的目标转化为职工的自觉行动，实现职工个人目标与企业目标的高度一致。人本管理把职工看做企业的主人、管理的主人，不仅重视人力，更重视人才，不仅重视人的体力，更重视人的智力和首创精神，用各种激励机制，把职工的积极性、智慧和创造力科学地调动起来，充分地发挥出来。

另外，人本管理文化具有约束激励作用，能以特有的企业精神、无形的行为准则，规范企业和职工的思想和行为，促进树立正确的经营理念和价值观，提升企业和职工的综合素质。

2.2 人本管理是创建学习型企业的动力

市场的竞争归根结底是人才的竞争，提高全员的整体素质，是企业文化建设的最可靠保证。我国民营企业由于先天的原因， 员工的素质制约了企业技术更新的速度，阻碍了企业的管理变革，学习型企业把学习作为企业管理的根本措施，以学习推动个人成长和组织变革，不断提高团体的学习能力，从而使个人与组织获得持续发展的能力。当前国际上的先进企业都在努力创建学习型企业，把学习看成是核心力量，而人本管理的文化是提升管理水平、增强企业核心竞争力的重要手段。

创建学习型企业是一种不同凡响的、更适合人性的组织模式。自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习和系统思考等五项修炼的过程，都是通过学习修炼才能掌握的。其中，创建学习型团队具有正确的核心价值、强韧的生命力和实现梦想的共同力量，让人从学习中体悟到工作学习化、学习工作化的意义，树立终身学习的思想，从而追求心灵的成长与自我价值实现，并将个人愿景转化为实现企业可持续发展的愿景，共同创造优异的成绩，推动企业持续稳定发展。个人的知识和能力并非天生的本能，而是后天学习得来的。就企业而言，要适应市场竞争和自身发展，必须通过倡导学习，用文化力量提升企业的群体智力，使企业进入自我学习、自我组织、自我调控、自我发展的新境界。

2.3 用人本管理营造深厚的企业亲情文化

职工是企业的主人，推进企业文化建设必须树立依靠职工办企业的理念，充分调动他们积极性和创造性，把“以人为本”的亲情文化融入企业文化建设中。大力倡导“深严细实”的工作作风和“创业、敬业、精业”的企业精神，培育职工热爱企业、忠于企业、感恩企业、团结协作、奋发有为的良好品质，唤起职工对企业的归属感、自豪感和使命感，形成目标共识，感情共鸣、任务共担、利益共享的命运共同体。在引导职工进行自我约束、自我管理的同时，把职工利益放在首位。引导职工参与企业管理，切实维护和保障职工群众的切身利益，尊重职工的创新精神，调动职工的生产积极性。进一步实施“人才兴企”战略，建立选人、育人、爱才、重才的用人机制，创新“敬而待之，爱而使之”的人才观，为人才成长创造良好的环境。

保持适度的员工流动率能够不断为企业带来新的活力，但是， 如果员工流动率过高， 员工队伍不能保持相对稳定，尤其是优秀人才和核心员工的大量流失必然会使企业因缺乏人才而面临被市场淘汰的风险。因此，如何创造条件，“栽好梧桐树，引得凤凰来”，并且创造符合现代价值观念的企业文化，就成为影响民营企业可持续战略的重要因素。防止人才流失除了通过建立公平合理和切实可行的薪酬体系，完善各种激励手段这些通行的方法以外，创造良好的机制和亲情文化氛围来增加企业员工的凝聚力和向心力，不失为避免人才流失的一剂良方。

3 结语

人本管理有利于创造团结和谐的人际关系，增强企业与职工之间的亲和力，促进合作，有效地消除企业内部各种矛盾和内耗，形成目标同向、事业同干的坚强合力，共同创造出充满活力与生机的企业文化。用人本管理的文化力打造具有本企业特色的企业文化，是推动企业和谐健康发展的强劲动力，也是企业做强做大的必由之路，更是企业文化建设的最高境界。大力加强企业文化建设，不仅可以对企业建设与改革产生积极深远的影响，而且可以对企业转制、改革现有管理体制，引导员工的价值取向与行为规范，以及弘扬企业精神都具有现实意义和重要推动作用。

参考文献

[1] 王成荣.企业文化学教程[M].人民教育出版社，2003.

企业人文建设篇5

21世纪是知识经济占主导地位的经济,人力资源成为企业各种资源中最重要的因素,决定着一个企业的兴衰成败。随着全球经济一体化的形成和市场竞争的加剧,我国民营企业的发展也遇到了难以跨越的瓶颈问题:员工平均素质偏低,导致企业的创新能力和新产品开发能力严重不足,极大地影响了企业发展速度;企业内部管理薄弱,缺乏科学化、制度化规范管理,难以适应不断扩大的企业规模;消极的企业文化占据主导地位,企业凝聚力很小,员工对企业没有认同感和归属感等。如何提升人力资源管理水平是当前我国民营企业急待解决的问题。

1 用科学发展观指导民营企业的人本管理

人本管理是指在现代社会政治、经济、文化条件下,企业在其管理活动中以人作为管理的主要对象,以合理满足企业全体人员正当需要为出发点,开发、利用企业的人力资源,从而实现企业目标,并进而实现组织内全体人员全面的发展,其是现代人力资源管理的核心理念。

党的十七大明确中全会明确提出了“树立以人为本,全面、协调、可持续的科学发展观,促进经济社会和人的全面发展”,并强调按照科学发展观的要求,推进改革和发展。如此完整地提出科学发展观,这是我们党对社会主义现代化建设规律认识的进一步深化和指导思想的新发展。民营企业主必须端正思想认识,树立现代人力资源管理理念,以科学发展观为指导,正确对待员工,搞好人力资源管理。人力资源管理是企业管理的核心,是企业培育竞争优势的“重中之重”。民营企业发展的“瓶颈”是管理跟不上,应注重吸收西方先进的管理理论及管理思想,结合我国实际,探索一条民营企业的人本管理之路,使民营企业管理步入良性发展轨道。

2 以"人本化"管理推进企业文化建设

管理理论的发展,已进入到了企业文化管理阶段。企业文化是一种先进的管理理念,它的最根本含义是人本管理,重视人的全面发展,是一种新的现代企业管理科学理论和管理方式,也是一种精神动力和文化资源。建立以人为本的企业文化管理模式,是时代的要求,企业成功的关键。构建以人为本的企业文化,必须要做到尊重人、关心人、有效激励人,这样才能充分调动人的劳动积极性,挖掘人的潜能,并通过员工价值的实现来达到企业价值的实现,它所确立的是以人为本、以价值观的塑造为核心的文化管理,是对人的管理与对物的管理的有机结合。

2.1 企业文化和人本管理的关系

企业文化的实质是人本管理,是知识经济时代对企业管理理论的创新发展。人是企业之本,在企业生产经营活动中,对人、财、物的管理是一个有机整体,而人处于管理的中心和主导地位,人的世界观、人生观、价值观、思想道德、理想信念等精神因素,必然产生与经济相适应的文化观念,对企业生存发展有着十分重要的作用。

企业文化的功能有:第一,导向功能。是指企业文化能够对企业整体和企业每个成员的价值取向及行为取向起引导作用,使之符合企业所确定的目标;第二,约束功能。指企业文化对每个企业员工的思想、心理和行为具有约束和规范的作用。这不是硬约束而是一种软约束,它产生于企业中弥漫的企业文化氛围;第三,凝聚功能。当一种价值观被企业员工共同认可之后,它就会成为一种粘合剂,从各个方面把成员团结起来;第四,激励功能。企业文化具有使企业成员从内心产生一种高昂情绪和发奋进取精神的效应,使每个企业员工从内心深处自觉地产生为企业拼搏的献身精神;第五,辐射功能。企业文化一旦形成较为固定的模式,它不仅会在企业内部发挥作用,对本企业员工产生影响,而且还会通过各种渠道对社会产生影响。

企业通过文化来引导、控制和凝聚人,用精神和文化的力量,从管理的深层次规范企业和职工行为,提高企业和职工的整体素质,以达到企业的人本管理目的,对促使企业的物质、制度、精神三大要素的协调发展具有十分重要的意义。

人本管理把人作为管理的核心,强调用文化开发人力资源,而且把人看作生产、管理的中心,确立了人处于现代企业生产经营活动中心的地位。它突破了传统管理中以解决现实问题为着眼点的短视行为,更注重企业发展目标和长远利益,强调人力资源在企业中的重要作用。因此,在人本管理中,培养和塑造高素质的人是企业文化建设的重要环节,只有培养出有崇高理想和坚定信念的人,才能使企业的目标转化为职工的自觉行动,实现职工个人目标与企业目标的高度一致。人本管理把职工看做企业的主人、管理的主人,不仅重视人力,更重视人才,不仅重视人的体力,更重视人的智力和首创精神,用各种激励机制,把职工的积极性、智慧和创造力科学地调动起来,充分地发挥出来。

另外,人本管理文化具有约束激励作用,能以特有的企业精神、无形的行为准则,规范企业和职工的思想和行为,促进树立正确的经营理念和价值观,提升企业和职工的综合素质。

2.2 人本管理是创建学习型企业的动力

市场的竞争归根结底是人才的竞争,提高全员的整体素质,是企业文化建设的最可靠保证。我国民营企业由于先天的原因, 员工的素质制约了企业技术更新的速度,阻碍了企业的管理变革,学习型企业把学习作为企业管理的根本措施,以学习推动个人成长和组织变革,不断提高团体的学习能力,从而使个人与组织获得持续发展的能力。当前国际上的先进企业都在努力创建学习型企业,把学习看成是核心力量,而人本管理的文化是提升管理水平、增强企业核心竞争力的重要手段。

创建学习型企业是一种不同凡响的、更适合人性的组织模式。自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习和系统思考等五项修炼的过程,都是通过学习修炼才能掌握的。其中,创建学习型团队具有正确的核心价值、强韧的生命力和实现梦想的共同力量,让人从学习中体悟到工作学习化、学习工作化的意义,树立终身学习的思想,从而追求心灵的成长与自我价值实现,并将个人愿景转化为实现企业可持续发展的愿景,共同创造优异的成绩,推动企业持续稳定发展。个人的知识和能力并非天生的本能,而是后天学习得来的。就企业而言,要适应市场竞争和自身发展,必须通过倡导学习,用文化力量提升企业的群体智力,使企业进入自我学习、自我组织、自我调控、自我发展的新境界。

2.3 用人本管理营造深厚的企业亲情文化

职工是企业的主人,推进企业文化建设必须树立依靠职工办企业的理念,充分调动他们积极性和创造性,把“以人为本”的亲情文化融入企业文化建设中。大力倡导“深严细实”的工作作风和“创业、敬业、精业”的企业精神,培育职工热爱企业、忠于企业、感恩企业、团结协作、奋发有为的良好品质,唤起职工对企业的归属感、自豪感和使命感,形成目标共识,感情共鸣、任务共担、利益共享的命运共同体。在引导职工进行自我约束、自我管理的同时,把职工利益放在首位。引导职工参与企业管理,切实维护和保障职工群众的切身利益,尊重职工的创新精神,调动职工的生产积极性。进一步实施“人才兴企”战略,建立选人、育人、爱才、重才的用人机制,创新“敬而待之,爱而使之”的人才观,为人才成长创造良好的环境。

保持适度的员工流动率能够不断为企业带来新的活力,但是, 如果员工流动率过高, 员工队伍不能保持相对稳定,尤其是优秀人才和核心员工的大量流失必然会使企业因缺乏人才而面临被市场淘汰的风险。因此,如何创造条件,“栽好梧桐树,引得凤凰来”,并且创造符合现代价值观念的企业文化,就成为影响民营企业可持续战略的重要因素。防止人才流失除了通过建立公平合理和切实可行的薪酬体系,完善各种激励手段这些通行的方法以外,创造良好的机制和亲情文化氛围来增加企业员工的凝聚力和向心力,不失为避免人才流失的一剂良方。

3 结语

人本管理有利于创造团结和谐的人际关系,增强企业与职工之间的亲和力,促进合作,有效地消除企业内部各种矛盾和内耗,形成目标同向、事业同干的坚强合力,共同创造出充满活力与生机的企业文化。用人本管理的文化力打造具有本企业特色的企业文化,是推动企业和谐健康发展的强劲动力,也是企业做强做大的必由之路,更是企业文化建设的最高境界。大力加强企业文化建设,不仅可以对企业建设与改革产生积极深远的影响,而且可以对企业转制、改革现有管理体制,引导员工的价值取向与行为规范,以及弘扬企业精神都具有现实意义和重要推动作用。

参考文献

[1] 王成荣.企业文化学教程[m].人民教育出版社,2003.

企业人文建设篇6

（2）企业为文化建设为人力资源管理工作铺平道路，指明方向，是企业发展道路上永不熄灭的明灯。企业的文化建设各具特色，正因为具有特色的文化建设，各企业之间才会有大相径庭的人力资源管理模式，如果将一个企业比作一个人，那么文化建设就相当于此人的大脑，人力资源管理工作相当于此人的手脚四肢，头脑指挥着手脚四肢，四肢在头脑的支配下，接受命令去改造世界。头脑和四肢必须在一起的时候才能够发挥出此人真正的实力，头脑更是一个人最重要的部分。因此，我们说文化建设是指引企业一切行动的基地。

二、在文化建设的基础上开展人力资源管理的注意事项

（1）首先企业必须打造一个完善科学的人力资源管理体系，作为管理企业上上下下全体工作人员的硬性体制，企业必须树立起标杆，然后要求所有人员按照这个标杆去行动、去工作。硬性的管理体系是帮助企业打造现代化管理模式的重要工具。人力资源管理体系必须完善，能够捕捉到员工日常在企业中工作的各个方面，对所有的行为都作出硬性的标准与规范，引导企业的建设向更加规范化合理化的方向发展。

（2）注重用文化建设方向去引导企业的人力资源管理工作的开展，尤其要注重人文精神的贯彻。文化建设是企业的精神根基所在，在文化建设的进程中，必须大力重视人文精神的贯彻落实。人文精神是企业对员工关心、爱护有加的集中体现，是企业具备伟襟的重要体现。员工是企业的基础组成部分，企业必须加强对员工的照顾和爱护，时刻关注员工的自身利益，经常拜访家属，增加对员工的关心。综上所述，在企业的文化建设中，人力资源管理与其相辅相成、协调发展，只有将二者的关系真正弄明白，在贯彻一个的基础上发展另一个，才能够帮助企业建成现代哈有实力的

企业人文建设篇7

在企业文化建设进程中，一些企业往往会热衷于提一些先进的理念口号，或建一套脱离企业实际和历史的企业文化体系，其实这些东西只能是一些中看不中用的花架子，其目的就是为了哗众取宠。企业文化是经历长久的艰苦实践和沉淀而形成的，看似无形的企业文化建设也需要坚实的管理基础。如果不注重企业文化基础建设，最终将会使这种所谓的企业文化成为泡影，只有美丽的过场而徒劳无益，更不能为打造百年基业发挥其精神文化性的支撑作用。企业文化建设的基础性因素很多，这些因素就是企业在长期经营发展过程中所形成的一些共识和规矩、一些原则和理念。

一、领导者的人文关怀

有人说过，一个企业的文化就是这个企业一把手的文化体现，此话虽有失偏颇，但至少能说明一个道理，那就是只有注重人文关怀的人才能管好企业。可以说，领导者往往都是企业的灵魂，企业文化都体现着领导者的风格。从历史上看，上古时期的尧、舜、禹帝这些贤明的君主胸怀天下，以人民过上幸福安康的生活为己任，公正廉明而依靠仁德的力量征服天下，实现了华夏的统一。历史上任何一个朝代中国家兴旺发达的君主无不是励精图治、清正廉明的，而使国家败落的那些君王无不是荒淫无道、贪图享乐的主。在一个企业里，如果领导者道德品质败坏、，就不可能造就优秀的企业文化，这样的事例不胜枚举。因此，选好用好企业领导者就显得极为关键。我们应该按照德才兼备、以德为先的原则，把那些具有正义感、责任感、诚实正派的人选用到各级领导岗位上来才是王道。《论语•子路》中孔子曰：“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。”—《论语•子路》[1]职工群众其实并不在乎领导者讲什么，而非常在乎领导者做什么。如果我们领导者在台上讲一套，在台下做一套，在当面讲一套，在背地做一套，贪图私利，大肆挥霍职工的血汗，职工群众敢怒不敢言，这样的领导者何谈建设优秀的企业文化？那只能是自欺欺人，既坑了自己又害了企业。如果我们各级领导干部贪图享乐、，不能模范地践行“三严三实”，失信于职工，这不但不能缔造和发展企业优秀文化，反而会摧毁已经奠基的企业文化基础，进而践踏企业文化。企业文化的形成过程正是各级领导干部与广大职工群众一起同甘苦、共患难的奋斗过程，如果我们领导者能胸怀企业和职工，能为企业发展尽职尽责，严于律己，宽以待人，尊重职工的利益诉求，解决职工的实际问题，这样，企业的所有改革与发展就能得到职工群众的理解与参与，必定能树立正气，从而缔造优秀的企业文化。

二、公平公正的企业制度

一个企业风气的好坏直接体现在选人用人方面，相应地说，要想建立优秀的企业文化，那就必须要建立公平公正的人事任用制度。现代管理学之父德鲁克曾经说过：“人事的决策，要凭公平和公正，否则就会赶走了好人，或者破坏好人的干劲。”[2]这是一句非常有哲理的话，说得非常正确。而在当今国内企业管理实践中，无论是国有企也还是民营企业，都不同程度地存在着任人唯亲，甚至跑官要官的不良现象，领导者热衷于建小圈子。试想一下，一个能力平平而又没有什么业绩的人，或者道德品质不好的人能屡屡得到提拔重用，而这些人在领导岗位上飞扬跋扈、为所欲为，那些勤奋敬业、艰苦创新的员工会怎么想、怎么做呢？答案是显而易见的。这既是制度的弊端，更是深藏在企业里的毒瘤，这种毒素弥漫后，必然会侵蚀企业的肌体，在无形地扼杀着员工创新精神和工作激情，最终会导致企业自身灭亡。在企业里，公平公正的人事制度是一种规矩，这本身就是一种文化。公平公正的人事制度文化必然会激发企业员工积极向上的热情与潜力。这种规矩和文化不应该因为企业领导者的更换而发生根本的变化，否则会影响企业员工的价值取向和是非评判标准，对于一个想要打造百年基业的大型企业而言，应该使人事制度和绩效考评工作体系具有公平公正性，同时应当具有相对的稳定连续性，否则，我们前面建立的人事制度文化基础，后面又以改革的名义给摧毁了，从而陷入恶性循环，这样做并不利于企业持续健康发展。

三、积极向上的人文精神氛围

企业是一个经济组织，也是凝聚共同愿景的一个团队，因此，优秀的企业就是让每个人发挥特长，建立团队合作，以实现个人目标和共同福祉。这就需要企业内部充满坦诚正直的人文精神，这种精神决定了员工是否有意愿完成工作，能否唤醒员工的奉献精神，激励他们努力付出。如果一个企业上下级之间存在着上级以权压人，肆意挥霍组织赋予的权力资源而为我所用，下级大搞上有政策下有对策而欺上瞒下，浮夸风和盛行，同级之间充斥着尔虞我诈、相互排挤的行为，这个企业不可能形成优秀的企业文化。德鲁克曾经说过：“一个人可能知之不多，绩效不佳，缺乏判断能力和工作能力，然而，作为管理者，如果他缺乏正直的品质，无论他知识多么渊博，多么聪明，多么成功，他具有破坏的作用，他破坏了企业最有价值的资源——企业员工，他败坏组织精神，损害企业的绩效。”[2]只有上行才会有下效。要想在企业里树立坦诚正直的人文精神，作为企业领导者在日常的管理中要注重建立坦诚正直的工作环境和气氛，能以公平公正的态度对待企业里的人和事，为企业员工树立好榜样，职工的潜能和积极性将会得到极大限度的发挥。企业文化建设其实也是个“一把手”工程，这和企业日常的经营发展活动是密不可分而融为一体的，如果脱离企业的经营发展活动而谈企业文化建设那只能是空谈。同样的道理，我们在企业日常经营发展活动中，言行不一，知行不一，我们所言的企业文化只能是伪文化，这种伪文化既经不住时间的考验，也经不住实践的检验。因此，在企业文化建设中，我们只有在企业里塑造良好的精神，依赖道德力量，重视诚实正直，追求正义，在行为上树立高标准才能建设基础牢固、具有强大生命力的优秀企业文化。

参考文献

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摘要:本文讨论了人力资源开发与企业文化建设的关系并从三个方面探讨如何把人力资源开发与企业文化建设有机地结合起来。 关键词:人力资源开发 企业文化 企业文化作为一种无形资源，越来越受到企业界管理层的重视，企业文化的建立是在人力资源管理工作中经过长期的潜移默化培养起来的，企业管理者把自己的经营理念、价值指向、行为方式等整合到员工中去。良好的企业文化首先体现在企业乃至员工的日常行为中，一个人的日常行为反映了他的文化水平，这里的文化水平不是单指接受教育程度的高低，而是指一个人的文化内涵，一个人的文化水平高低透视了一个人素质的高低。由此可见，培养高素质的员工要从日常动作行为、语言行为和处事行为做起，要从文化的学习做起，才能培养一批诚信、忠诚、正直、文明、善良的高素质员工。 一、人才资源开发与企业文化建设的关系 近半个世纪的世界经济发展实践表明，一个成功的企业都有着成功的企业文化。人力资源开发是企业文化的重要组成部分，而企业文化又为人力资源创造了良好的开发环境。人是管理的资源，这种资源是通过文化的积淀、显现、发挥、开发的，因此在突出企业文化背景下谈人力资源，更具有人文资源的特征，它更加突显人的资源的文化意义与文化价值，因而往往体现为人的潜能，具有很强的再生性，是最丰富，最重要的资源。 目前，我国的企业文化和人力资源管理有了一定的发展，但往往忽略了它们之间的关系。我们知道企业提拔管理者的原则是那些有能力的人被提拔到管理岗位上，是为了在工作中更好地发挥模范带头作用，更好地辐射企业文化精神，更好地发挥他们的智力资源和主观能动性。然而现在的误区是这些人中有相当一部分成为上层管理者的附庸，大的事情不敢承担责任， 日常只做一些本不应该管的小事，结果把员工搞的没有了工作方向和工作热情。员工小的事情也要等领导批示，把员工的主观能动性完全抹煞了，何谈发挥员工的知识特长，鼓舞员工的信心，增强企业的凝聚力。还有一个比较严重的问题，人力资源管理中有一个“木桶定律”，就是说，木桶的容量多少，不是取决于高的木片，而是取决于最短的木片，解决的办法是努力弥补影响了木桶容量的短木片，但是现在的部分管理者却相反地运用了这一理论，并且扩大了它的应用范围，为了在上层管理者面前表现很会管理的样子，采用了“一抹平”的方法，不是去想方设法补救短的木片，而是简单地把高的木片削平了，以此来达到欺瞒上层管理者的目的，但对上层管理者来说，却很难察觉其真相。企业里有了这样的管理者，员工就没有办法来发挥主观能动性，这就把人力资源开发和它的主体完全分离了，企业文化建设与员工的意愿相背离了，变成了与“人”互不相干的事情，这完全违背了企业文化建设的实质与目的。 二、人力资源开发与企业文化建设的结合点 企业文化的重要性在于能够充分发挥员工的智力资源，发挥员工的主观能动性，它的建设是人力资源管理工作中非常重要的一个环节，倡导的是以人为中心的人本管理哲学。企业在人力资源管理中，不能仅仅把招聘员工和吸引优秀人才看作是成功的人力资源管理。要做到“招得来，留得住，用得好”，除了人力资源的常用技术手段外，还应把人力资源开发与企业文化有机地结合起来，把企业文化的核心内容— 价值观灌输到员工的思想之中，体现在员工的行为上，这是企业文化形成的关键。那么如何把人力资源开发与企业文化建设有机结合起来呢结合点有以下几个方面。 1.企业的价值观念触入企业的用人标准之中 在企业中，重视人力资源开发，实施人才管理，是企业文化管理的重要内容。其核心是尊重人，激发人的工作热情，着眼点在于满足员工的合理需求，从而进一步的调动人的积极性。这就要求企业在制定用人标准时，应与企业文化的核心内容— 价值观统一起来，企业在考察被选用人的工作能力的同时，还要求考察他的价值观，使之能为企业的发

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二、分层培训助推企业文化落地

人力资源培训需要对不同的培训对象、不同的培训时段、不同的企业部门设计不同的培训形式和内容。从企业的层级来说，中高层管理者需要了解和把握企业文化的本质、需要对企业文化有深刻的理解，是企业文化的实施和执行者；基层管理者必须掌握的基层管理的核心思路、策略和方法，并能对基层员工起到引领和示范作用；基层员工需要的是能够做到理解和认同企业文化，要求在工作中体现企业文化。所以，培训一定要有层次和针对性才会助推企业文化落地。

1.领导力培训提高文化执行力

企业领导力是企业发展的关键，领导素质如何，直接决定企业发展的质量和速度。企业中高层管理者对企业文化的深刻认识和培育企业文化的决心，是企业文化建设能否成功的前提和关键。领导力的培养直接源于企业文化，是企业文化外化和升华的生动体现。基于企业文化的领导力培训是领导力培养的重要手段。例如很多优秀企业以Q12团队组织氛围调研为主题开展领导力提升培训项目。美国盖洛普Q12测评法就是工作环境质量评测和管理系统，通过12个核心问题反映员工的保留、利润、效率和顾客满意度这四个指标。Q12领导力提升培训项目经过前期测评、测评报告解读、部门实施行动改善、后期测评、对比分析等环节，帮助领导者很好的认识到企业文化的核心价值在企业中的贯彻情况，促进经理人员关注员工敬业度和团队文化建设，在激发员工敬业精神的同时提升了团队凝聚力和归属感，提高企业文化执行力，推进企业文化落地。领导力提升培训项目帮助管理者鼓舞他人创造卓越，将核心价值转化为团队行动，愿景转化为现实，障碍转化为创新，风险转化为机遇。中高层管理者在明确愿景和方向之后，通过合理规划配置自己的资源，使愿景和方向落到实处。

2.班组长培训加强班组文化建设

基层班组是企业的“细胞”,也是企业生存和发展的基础。班组文化是企业文化的一个基础性层级，是企业一切工作的落脚点和基石。班组长、部门主管这些企业基层作业单元的管理者负责基础管理工作的落实，掌握着作业安全、质量把关、设备使用、进度监督、规范规程的执行督导，他们同时又是职场氛围的第一个营造者和组织者，是组织细胞活力的创造者。因此，国内外著名企业的成功实践证明，一支卓越的班组长队伍，是企业文化落地的根基，企业文化传承的重要力量。班组长培训项目可以采用理论知识和专业技能培训相结合、课堂案例和实践活动相结合、培训和激励相结合的方式展开。首先，举办班组长专项培训以提升班组管理水平为核心，以提高班组长胜任素质为重点，把培训现场和班组管理现场紧密结合，分享目视化看板管理平台的实用工具和方法，提出创新就是小改善的持续改善新理念。培训后注重应用实践和改善，例如：以四个主题月展开，文化月通过目视化看板比赛，深入班组文化理念建设，提高基层员工对企业的认同，增强内部凝聚力，塑造充满活力的企业氛围。读书月推荐员工共读一本书，举办读书分享会和读书演讲比赛，把学习与工作有机地结合起来，深化学习型组织建设，强化责任意识，提高员工执行能力和工作能力，提升员工职业素养。真情沟通月通过发现并记录团队成员中的真情故事，汇编真情故事集，增强团队互动与了解、打造积极和谐的团队氛围，展现员工的精神面貌。改善月以班组为单位结合自身团队工作现状寻找问题点，就作业方法、流程、服务等方面提出改善提案并实施完成，促进完善业务流程、提高工作效能及改善服务质量。“文化到员工，管理到班组”，班组长培训项目引领班组文化建设，推动企业文化落地到班组，提升员工对企业文化的认知度与认同度，提升团队凝聚力。

3.新员工入职培训增强企业认同感

企业要想可持续发展，必须从战略视角，以企业文化为导向思考新员工培训，在员工入职之初贯彻良好的企业文化，使新员工培训与企业战略目标实现、企业价值认同、个人发展结合起来，培养员工对企业的认同感，实现员工与企业“双赢”。新员工入职培训通常包括公司概况、公司文化、工作要求、业务技能、规章制度几个方面，围绕企业文化的理念层、制度层、行为层展开，帮助新员工成功实现“三种转变”。一是从“一个人”向“团队人”转变，使团队中的每个成员都能为了共同的目标齐心协力、同舟共济。二是从“社会人”向“企业人”转变，职业人要求从思维至上转变到产品服务至上，从理论家转变到实干家，从“想到就行”转变到“做到才行”。三是从“局外人”向“局内人”转变，惟有以企业兴旺为己任，忧企业之忧，乐企业之乐，才能完成由“局外人”向“局内人”的转变。只有员工打心眼里认识、认知、认同了本企业的文化，才能内化为员工的价值追求和自觉行动，形成企业的文化力。

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二、B公司人力资源管理在企业文化建设中的作用

1.从人员需求和规划入手，构建战略导向型的企业文化。作为一家国有企业，随着新一轮的政府简政放权和逐步减少垄断经营，B公司正面临着新的市场考验。以前得来不用费功夫的经营项目，现在即将转向自由竞争。B公司要在竞争中胜出，首先就得有足够的人才储备，能够适应新经济常态下的市场博弈。以工程代建为例，B公司从以前的代业主招标角色转变为竞标人，随之而来的是要谋划如何在竞标中获胜。从建设成本到管理成本都需要全面、科学的测算。而这些工作首先有赖于专业的工作团队，也就是人才。以前的垄断经营并没有太突显出眼下所面临的问题。因此，公司必须重新评估未来几年的主营业务和发展目标，必须制定适合企业生存与发展的战略。要确保企业战略的顺利实施，人力资源管理就必须首先从人员需求和规划入手。以企业的战略为导向，来规划眼前和未来的人员需求，构建战略导向型的企业文化。

2.从人员的招聘和配置入手，构建高知识、高技能、复合型、年轻化的经营管理团队，构建尊重知识，尊重人才的企业文化。公司目前虽然有几百位职工，但是由于体制原因，公司本部和下属企业的人员结构在知识、技能方面还是存在一定的问题。尤其是下属企业，一部分人员的知识和技能与所在岗位并不匹配。这种人和事不匹配的结果既造成企业成本的浪费，同时也造成企业缺乏竞争力，无法开足马力去攻占市场。为此，B公司如果要以全新的姿态去参与市场竞争，就首先必须从招人、用人方面入手，招企业真正需要的员工，把对的人放在对的岗位上。只有这样，才能充分发挥人员的价值，减少企业人力成本的浪费，才能实现良好的投入与产出，实现企业的经营目标。另一方面，人员的配置也是很关键的问题。公司目前本部和下属企业之间的人员管理还没有实现全流通。也就是说公司很难从大局的角度来完全统筹企业内部的人员调配。只有改变这种现象才能实现人力资源价值的最大化，以及在最大范围内构建协调、统一的企业文化。

3.从薪酬福利入手，构建多劳多得、以人为本的企业文化。作为一家国有企业，B公司也很难摆脱国企体制方面的制约。以薪酬管理为例，公司更侧重普惠型和均衡型的薪酬管理模式。但是，作为企业，效率决定效益。要实现企业的价值最大化，就必须有一套适应市场竞争的薪酬管理体系。特别是个别下属企业，面临的是完全竞争的市场环境。企业只有通过差异化的薪酬管理体系才能吸引人才、留住人才、以及激发人才的创造热情。否则，同酬不同工的企业文化终将给企业带来很大的伤害，造成员工缺乏工作热情，缺乏上进心，最终导致企业丧失市场竞争能力。

4.从人员的教育和培训入手，打造学习型、适岗型的职工队伍，构建学习型和创新型的企业文化。十几年来，B公司从单一的以工程建设为主业发展为目前多种业态混合经营的企业。原来较为单一的人才结构已经较难适应目前的混合业态对经营管理团队的要求。员工的知识需要更新，职工队伍的知识结构需要调整，各类经营管理人才需要充实。为此，公司的人力资源管理必须充分考虑企业所面临的新境况。既要从外部市场引进急需的人才，也要考虑通过有效的培训来帮助现有的员工拓展新的知识，提高工作技能。这种途径除了适当考虑针对性较强的外部培训，还可以借助企业本身的条件因地制宜。公司目前复合型的管理人才不是很多，但是，可以通过内训师的培训方式来实现企业内部知识和技能的传承。既为企业节约成本，也能最有效的帮助内部职工适应新的岗位，实现知识共享，从而构建全员学习型、创新型的企业文化。

5.从绩效管理入手，构建竞争型的企业文化。B公司要参与市场竞争，首先就必须通过绩效管理来培育自身竞争型的企业文化。绩效管理的核心是通过科学合理的考核、评估与奖惩来调节职工的薪酬福利并影响职工的职业晋升，是企业文化的核心内涵。不同的绩效管理模式构建出不一样的企业文化。B公司应针对本部和下属企业业态不同的实际情况，选择更加切合实际的绩效管理模式。针对本部管理职能的特点，侧重考核员工的管理能力、调控能力、执行力、和精细化的过程管理能力。而针对下属企业重在拓展市场的特点，绩效考核的重点应该是风险控制能力、盈利能力和新业务拓展能力。通过有效的关键考核指标来塑造竞争型的企业文化，提高员工的经营管理能力、提升企业的市场竞争力，最终实现企业制定的战略目标。

6.从劳动关系管理入手，构建公平的企业文化。作为一家国有企业，B公司在劳动关系管理方面还是有不足之处。公司本部和下属企业员工由于身份不同，薪酬福利待遇也不一样。这就形成一种不平等的企业文化。结果是下属企业的员工费尽心思调往本部，而本部的员工大多不愿意派到下属企业。这种情况制约了企业内部的人员配置和人才流动；同时，同工不同酬的企业文化也给企业带来一定的伤害，造成员工对企业缺乏归属感，缺乏忠诚度与认知度。为此，B公司应该针对现状着手改变目前的劳动关系管理模式，打破内部的壁垒，实现本部和下属企业之间的平等，以利于从企业的大局来调控员工的招聘与配置，在提升企业整体战斗力的同时，构建公平合理的企业文化。

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科特和赫斯克特在他们合著的《企业文化与经营业绩》中认为“企业文化，通常是指一个企业中各个部门，至少是企业高层管理者们所共同拥有的那些企业价值观念和经营实践。”日本学者小谷内彻认为“企业文化包含价值、英雄、领导、管理体系、仪式等要素，是管理理念的具体体现。”可以说国外学者所说的企业文化，一般是指在一个组织（或企业、公司）内形成的独特的文化观念、价值观、历史传统、习惯、作风、价值准则、道德规范和经营理念，并依赖这些文化将组织内各种力量统一于共同的指导思想和经营哲学之下。清华大学教授、著名经济学家魏杰先生在其所著《企业文化塑造》一书中，把企业文化定义为:“所谓企业文化，就是企业信奉并付诸于实践的价值理念。也就是说，企业信奉和倡导，并在实践中真正实行的价值理念，就是企业文化”。魏杰在其著作《企业文化塑造——企业生命常青藤》一书中，谈到企业文化是企业信奉并付诸实践的价值理念。企业文化，从形式上看是属于人的思想范畴的概念，从内容上看是反映企业行为的价值理念，从性质上看是是属于付诸实践的价值理念，从属性上看是属于企业性质的价值理念，从作用上看是属于规范企业行为的价值理念。中央政策研究室在《关于我国企业文化建设的研究报告摘要》中认为，企业文化包括企业在长期生产经营中形成的管理思想，管理方式，群体意识和行为规范。其出发点和归宿是尊重和坚持职工的主人翁地位，提高职工的思想道德素质和科学文化素质。其中含“人”和“物”两方面的管理，以“人”的管理为主；“软”管理和“硬”管理兼备，以“软”管理为主。其中群体意识包括企业价值观、企业精神、心理态势等，行为规范指企业规章制度、道德规范、行为标准、风俗习惯等，是现代企业制度的有机组成部分。在我国，普遍的看法认为，企业文化是一个信念、价值观、理想、最高目标行为准则等内容的复合体，是一种精神力量和一套价值准则，用来调动企业员工的积极性和整合企业员工的行为，实现企业的发展。比如清华大学的张德教授认为“可以用简单的语言来表述企业文化这个概念,即是指企业全体员工在长期的创业和发展过程中培育形成,并共同遵守的最高目标、价值标准、基本信念及行为规范。它是企业理念形态文化、物质形态文化和制度形态文化的复合体。”根据以上述中外学者关于企业文化的定义，笔者认为，企业文化是企业中能渗透到员工内心深处的、能体现出人性化管理的、自觉引导员工行为的文化理念。它是企业经营中自然发生和自觉规划所形成的处理企业发展与社会发展、企业发展与员工发展之间所共享的价值观念体系，它外显于企业制度和员工的行为规范，并渗透到企业经营的一切实践活动之中。

二、企业文化的内涵与企业文化建设

2.1企业文化的内涵

文化，从广义上说，是人类在社会实践过程中获得的物质、精神的生产力和创造的物质、精神的总和。从狭义上讲，是指人类精神生产力和精神产品，包括一切社会意识形式：如自然科学、技术科学和社会意识形态等。作为一种历史现象，文化的发展有历史继承性；作为社会意识形态，文化是一定社会政治和经济的反映，同时又对一定社会的政治和经济产生巨大的影响。企业文化是在一定社会历史条件下，社会文化与企业长期形成的传统文化观念的产物，包含价值观、最高目标、行为准则、管理制度、道德风尚等内容。企业文化作为一种新的社会现象，已经被人们所认识和重视，并正在打破国界，在全世界兴起，成为新世纪企业改革、经济发展和社会进步的重要标志。它以全体员工为工作对象，通过宣传、教育、培训和文化娱乐、交心联谊等方式，以最大限度地统一员工意志，规范员工行为，凝聚员工力量，为企业总目标服务。

2.2企业文化的功能

企业文化的功能是作为上层建筑对经济基础的反作用。研究得出的结论认为：企业文化对企业员工和企业经营业绩产生巨大的作用，特别是当市场竞争激烈的时候更是如此，这种文化的影响甚至大于企业管理研究和经营策略研究的文献中经常出现的那些作用因素——经营策略、企业组织结构、企业管理体制、企业财务分析手段以及企业管理领导艺术等。笔者从以下谈起：激励功能。企业文化的激励功能，是指企业文化具有使企业成员从内心产生一种高昂向上的情绪和奋发进取的精神，它对人的激励不是一种外在的推动，而是一种内在的引导，它不是被动消极地满足人们对实现自身价值的心理需求，而是通过企业文化的塑造，在企业群体中产生一种责任感和使命感，使每个企业成员从内心深处自觉地产生为企业走向成功而努拼搏的献身精神。曾多次获得“中国酒店式公寓百强”第一名的雅诗阁集团，在经理培训中，就安排了如何用不同方法激发员工的内容。比如，有些员工加薪就可以让他更努力的工作，也有的员工比较关注平衡家庭和工作，那么安排他和家人一起去旅行也许是更好的方法。相同的预算，不同的运用，更能体现出管理层对员工的用心，达到更好的激励效果。给予个人化的激励。在所有员工共享的福利、津贴之外，当员工对公司做出了特殊的贡献，他们还应当得到更多的肯定和奖励。这也是员工在今后的工作中愿意付出更多努力的动因。管理专家认为，激励很重要的一点，是要给员工一种作为“个人”而不是“团队的一员”被认可的感觉。如果仅仅表扬集体，忽视个人需要，那么从心理学角度，个人就会产生一种匿名感而被消极影响。导向功能。导向功能具体表现在两个方面：一是对企业个体成员的思想行为起导向作用，引导他们面向祖国美好未来，以整体和社会利益为重，以社会主义新农村建设和“四化”大业为重，勇于奉献；二是对企业整体的价值取向和行为起导向作用，引导企业树立大局观念，为国家富强多做贡献。以灵宝市果树农场为例：在发挥企业文化导向功能过程中，主要抓了两个问题：一是抓住重点问题发挥导向功能。因历史遗留问题，果树农场过去是上访大户，部分职工对土地征占补偿和养老保险新问题不满，经常个人或群体到省、市乃至北京上访，影响了市果树农场稳定。去年，农场党委采取有力措施，依据有关政策，妥善地解决了老化工厂、砖厂等土地补偿和职工安置问题，更重要地是一次性为场1830名断保、未保的职工办理了保险手续，解决了职工多年的上访问题，使全场出现了政通人和的社会局面；二是抓面上问题发挥导向功能。制定了“十一五”经济社会发展规划，目标宏伟，具有可行性。经过大力宣传，让全场职工了解农场的发展战略和农场未来美好的前景，有效地引导干部职工为实现农场的美好未来而努力奋斗。约束功能。企业文化的约束功能，是企业文化对每个企业员工的思想、心理和行为具有约束和规范的作用。企业文化的约束，不是强制性的约束，而是一种软约束，这种软约束产生于企业中，弥漫在企业文化氛围里，形成一个群体的行为准则和道德规范。为了发挥企业文化约束功能，制定了严格的党员干部政绩考核制度，实行全员上岗聘任制，优胜劣汰；场长与基层企业法人代表签订目标经营责任状，实行奖罚制度。这样，使全场党员干部和基层企业都有约束感、责任感和危机感，从而推进了农场经济社会快速发展。

2.3企业文化与“人”的关系

企业文化——或称公司文化，其内容大体分为：①劳动文化（主体是劳动者）；②生产文化（主体是管理人员）；③经营文化（主体是决策层）。它是企业领导倡导、培植并身体力行的结果，通过各种方式灌输到全体员工的日常行为中去，日积月累地逐步形成。企业文化一旦形成，就会反过来对企业经营管理发挥巨大的影响和制约作用，既使领导人更换，也会代代相传。企业管理的核心是对“人”的管理，以人为本的企业文化其实质是对人文资源的开发，比现存企业文化模式更为注重对人力资源的开发。现存企业文化模式沿用的是“利用人”的工具理性逻辑，前者注重的却是从工具理性到“为了人”的价值理性的相应转变，更加充分地显示了“企业的真正资源——人”的文化意义和文化价值。人力资源的开发主要是发现人才、培养人才、激励人才和使用人才，体现了“企业靠人”的观点。但是仅仅依靠人并善用人是远远不够的，因为现代企业的人总是希望能够感受到自己对事业做出贡献的成就感。因此，一个企业的领导者、管理者必须相信员工有能力取得卓越的成绩，并且帮助他们认识自己行为的意义，感受事业成功的自豪和喜悦，这就体现出“企业即人”的思想。

三、以人为本与企业文化建设

3.1以人为本的理念

“以人为本”最早应该是由春秋时期齐国名相管仲提出的。据西汉刘向编辑的《管子》“霸言”篇记载，管仲对齐桓公说：“夫霸王之所始也，以人为本。本理则国固，本乱则国危。”而在中国历史上。到了现代，“以人为本”逐渐发展为人力资源管理的基本理念，企业高层管理者根据自己的管理工作哲学把自己的管理理念灌输到企业管理中，塑造企业管理性格。如：沃尔玛公司的企业宗旨“顾客是上帝”、“尊重每一位员工”；松下电器公司“拥有优秀人才”；通用电器公司“预示成绩优异之最可靠因素是吸引和留住能干员工的能力”等。“以人为本”就是以人的生存、生命与发展作为一切工作的根本。它“承认人的价值和尊严，相信人的本性、潜能、经验、价值、生命意义、创造力和自我实现。”从本质上说，就是要根据人的心理规律、思想规律，通过尊重人、关心人、激励人、改善人际关系等方法，充分发挥人的积极性和创造性，从而提高劳动效率与管理效率。”尽管在我国各类高校的人事管理早已引入“人本管理”的概念，并付之于实践，但就其实际操作与功效而言，存在着相当的局限性，进而导致人本管理的实践停留在较为基础的阶段，诸如:福利、津贴等物质性关怀以及上级领导机关与工会组织的人道关怀等方面。然而，“以人为本”决不能只限于此，根据前面我们的定义，“以人为本”更本质地应体现在对人生命的尊重、对人性的理解与对人自身价值追求的关注与承认上。

3.2以人为本的企业文化建设

以人为本基本含义在于：它是一种对人在社会历史发展中的主体作用与地位的肯定，强调人在社会历史发展中的主体作用与目的地位；它是一种价值取向，强调尊重人、解放人、依靠人和为了人；它是一种思维方式，就是在分析和解决一切问题时，既要坚持历史的尺度，也要坚持人的尺度。而企业管理中强调“以人为本”则以一种企业价值观而存在，在其作用和引导下，企业可以最大限度的避免行为方式、规章制度及道德规范所存在的不足与弊端，遵循以人为本的价值观塑造优秀的企业文化，促使企业更快更好实现经营目标。然而，企业要加强以人为本的企业文化建设，前提是深刻理解企业管理中“以人为本”的本质，坚持以人为本。　日本企业深受儒家“人本”思想的影响，在企业中实行了“以人为中心”的管理模式，他们尊重每个人的价值和贡献，充分发挥了人的因素，从而使广大员工产生了以厂为家、以厂为荣的归属感和荣誉感。二战以后日本经济用短短的几十年时间走完了欧美国家数百年未走完的道路，创造了所谓“日本经济奇迹”。通过观察社会生活和企业兴衰发展的现实，也可以发现缺乏以人为本精神的企业文化使企业发展缺乏后劲。长虹董事长赵勇认为人是一个企业最宝贵的资本，他在继续高举“产业报国”大旗的同时，提出“快乐与创造的长虹”的企业文化和让员工满意、让顾客满意、让股东满意的“三个满意”的经营理念。其实“三满意”的提法并无新意，但长虹的“三满意”将“让员工感觉到满意”放在首位，也算得上是一种创新。赵勇认为只有骨干员工、技术人才满意了才能生产出高质量、时尚的高科技产品，这样，购买了产品的顾客才能满意；而顾客满意了，产品则能源源不断地畅销，这样企业自然会盈利，股东自然就满意了。同时，努力在长虹高新技术产品上增加“感官判断”的人文精神含量。为此，赵勇列出为员工住房、工资、福利、公平的晋升空间等10件实施项目，列出进程监控时间及负责人，列为公司各级管理者的“一把手工程”。目的在于创造良好的工作环境和氛围，让长虹人感觉自己是有价值的，企业是有希望的，只要努力明天会更好。现代企业文化倡导以人为本，使员工在成为企业劳动者的同时，能够合理分享企业利益并获得归属感。在知识经济端倪初现的今天，企业之间抢占人才制高点早已在业内形成共识，创建人本主义的员工团队更是所有企业家共同的心声。长缨在手缚苍龙，只有从制度和文化两个方面构建一个人本主义文化团队，才是一个企业立于不败之地的根本所在；无限风光在险峰，只有以人为本打造的企业文化，才会在市场经济中立于不败之地。

四、以人为本在企业文化建设中的作用

中国传统文化历来以人为本，认为“人者，五行之秀气也”（《小戴礼记。礼运》），有“人为万物之灵”（《苟子。解蔽》）的记载，说的是尊重人性，主张人与自然的和谐。这与西方古典学派的人本管理理论相比更为深刻，有独到之处。企业文化产生所需要的条件具有共通性。企业成员在相当长的一段时间内保持相互间交往，并且无论从事哪些具体的生产经营活动，均可获得一定的成就。在人际关系中与生产关系的调整与变革相联系，不断发生矛盾和碰撞，又不断地得到调和、妥协，达到统一。企业文化就是这样通过人和人之间的行为活动，不断进化集聚而成。由此可见，企业文化扎根于企业，依附于企业，最活跃的因素是人。离开人去谈企业文化，就是无源之水。宝洁公司前董事长Mr.Dupree曾说：“如果你拿走我的资金、厂房及品牌，留下我们的人，十年内我们将重建一切。”这充分说明人的巨大创造力。

1.以人为本是现代管理理论的基石。

企业管理是企业的灵魂。一个没有自己企业管理文化的企业其经营往往是随波逐流的，其员工也没有主人翁意识，这样的企业是长不了的。纵观国内外大型企业管理已经从以物为中心的管理转向以人为中心的管理，从而越来越突出人在企业生存和发展中的作用和力量。作为管理者,要管理好员工,就决不能忽视以人为本的管理。企业文化属于付诸实践的价值理念。松下幸之助说过：“我只要走进一家公司7秒钟，就会感受到这个公司的业绩如何。”他的判断不是来自于报表，而是对企业文化的感觉。所以，企业文化既是企业信奉和倡导的价值理念，又是必须付之于实践的价值理念。企业文化要真正约束员工的行为，真正约束企业的运行过程，在企业发展中真正起作用。如果领导和员工不认真实践自己的企业文化，建设企业文化的意义就会荡然无存。

2.以人为本是企业发展的原动力是企业发展的灵魂。

以人为本能，有效培养职工的主人翁意识，让职工参与企业的管理，最大限度地调动职工的积极性。在创新管理方面，海尔集团是中国企业中最成功的一个。1984年以来，海尔做到平均一天有一个新产品，一天有两项专利，产品已累计拥有四十二个门类9000余个品种。海尔与日本GK设计公司合作成立的青岛海高设计有限公司，在世界各地有6个设计分公司和10个信息站，使海尔的海外市场产品实现了本土化设计，即按照不同国家和地区的消费需求进行开发设计。让职工当家作主，培养职工全局观念，正确处理国家、集体和个人利益关系。从而将职工的荣誉得失与整个公司的命运紧密结合起来，将企业目标和员工的个人目标有效地结合起来，增强企业的向心力、凝聚力和原动力。

3.以人为本增强企业的市场竞争力。

企业要生存、要发展,就必须具备竞争力。“以人为本”不断增强广大职工的自立意识、竞争意识、效率意识和开拓创新精神,不断提高他们的专业技术水平和管理素质,切实做到“内强素质,外树形象”,才能够在竞争中一路领先。海尔、海信、青啤、澳柯玛等许多企业已经成功地将以人为本的管理理念融入了企业的各项管理程序之中，并取得了显著的成效。所以，很多实行以人为本管理的企业都帮助员工制订职业生涯发展计划，以求得企业发展和员工个人发展的协调统一。

五、以人为本的企业文化建设对策

5.1以人为本首先需要关注是以什么样的“人”为本

企业文化是通过人与人之间的行为活动，不断进化聚而成。在文化的三要素(时间、空问、人)中，最活跃素是人，离开人去谈企业文化，就是无源之水。由此可见。以人为本”是企业文化的核心理念，一切为了人的理念是企业文化建设的基本原则。该处的“人”应该是和企业理念一致、能够支持企业未来发展的员工，而不是照单全收的所有员工，以人为本应该是建立在对员工的差别化管理的基础之上。而无差别的管理方式最终导致优秀员工的积极性受到挫伤，造就了更多的实际上的不公平，也就根本没有做到“以人为本”。

5.2以绩效为导向。

随着经济、社会的不断进步与发展，绩效考核已经成为许多企业人力资源管理中的核心环节。企业员工绩效管理在人力资源管理中处于核心地位，而企业员工的绩效考核则是绩效管理的试金石。绩效考核，在公司管理中已经变得越来越重要了。优秀企业文化的一个特征是以绩效为导向.，绩效考核扮演着对员工工作绩效进行考评的重要角色，既是检验其他人力资源管理活动的手段，又是人事决策的基础，同时还是改进人力资源管理系统的依据。

5.2.1高层管理人员应该以身作则并且深度参与。

企业的经营业绩不好，高层管理人员应该首当其冲地承担责任，只有这样，绩效文化才能旗帜鲜明地树立下去。可以常常看到，跨国公司经营业绩下降时，高级管理人员主动降薪甚至不拿薪水是家常便饭。在生产食品和日化产品的南方李锦记，推行“自动波”的领导模式，寓意是自动、自觉、自发。对下属充分授权，讲求“高信、高效益”，就是“自动波领导模式”的特点之一。也就是说，当管理人员选好某个项目的具体执行人，并将任务分派下去之后，就不能经常去过问进度，而是要设法激发他们的热情和潜力。

5.2.2任务分配对于员工发展和公司的业绩表现至关重要。

大部分员工都为自己的职位和任务思考，如何获得更好的分配任务发挥每一个员工的最大潜力为企业创造更好的业绩。人们依靠实际的领导行动获得领导地位，FastCompany发现：“你如果想获得负责人的位置，就必须自己争取追随者。因为公司中没有固定的指令传达系统，所以人们无需听命于人。只有靠自己的天赋吸引他人，吸引其他有天才的人与你合作，凭借你对工作的激情和积累起来的声望把别人团结到自己身边。”“那些习惯于指手画脚就能一呼百应的人会很望，”一名公司领导者在接受新闻杂志IndustrialMaintenance&PlantOperation的采访时说，“如果我指手画脚，是不会有人理睬我的。我的任务是争取同伴，设定目标，努力实现……并希望其他人认为我的计划是可行的。

5.2.3建立有洞察力和观察细微的全面评估体系。

这是实现绩效文化的技术保证。首先：考评主体应该自上而下，包括企业主管，同事、下属、员工自身及绩效考评小组。运用多个考评主体会保证绩效考核的客观性，比单个人的考评会更可信、更公正、更有效。明确绩效考核的目标，并进行有效的绩效分析和测量。其次：在绩效管理中要处理好几个关系：人力资源部门和一线主管之间的关系；考评者与被考评者的关系；目标与手段的关系。绩效管理是手段，绩效改进和提升才是目的。最后：要突出绩效管理系统的特点：绩效管理是埘员工进行综合管理的系统，是企业人力资源开发管理系统的一个有机组成部分，要与组织战略、经营目标和组织管理系统紧密相连。它的中心目标是挖掘员工的潜力，提升员工的工作绩效，并通过员工的个人目标与企业目标的结合，达到提高企业绩效的目的。因此只有从绩效管理系统的角度出发，才能提高绩效管理的层次，提高水平，真正实现绩效管理的目标。

5.2.4奖惩结果根据表现拉开差距，根据优胜劣汰原则做出果断的管理决策。

不合理的薪酬奖惩制度会使员工产生不平衡感，甚至放弃对公司的信任，企业应制定具有吸引力的薪酬奖惩制度，用待遇留人。国内最大的保险公司平安保险集团，一直以来强调“只要能创造价值，就能够有回报”。该公司副总经理顾敏慎认为，与绩效挂钩的薪酬制度，最鲜明的一点作用告知员工，什么样的行为和绩效是在公司是得到赞许的，什么样的是要被惩罚甚至淘汰的。对直接为公司创造利润的一线销售员工来说，比较容易衡量，按获取保费的多少计算，绩效好与不好之间的收益差别很大，同级别的人员收益差别可以在50%以上。而对后台人员，对工作效率的提升，产品发展的新创意，也一样直接影响到自己的薪资水准。总之，奖励重点是那些对业务发展有贡献的人，根据优胜劣汰原则做出果断的管理决策。

5.3培育独特的企业文化，不断增强企业核心竞争力

良好的企业文化不仅是提高员工素质的重要保证。而且是企业员工获得朝气与活力的源泉，是企业的灵魂所在,也是企业核心竞争力的所在。培育独特的企业文化，要把培训看作必要的长期投资，坚持投入。充足的培训时间也是最佳雇主对员工的一项重要承诺。在联邦快递，即使是对一线的速递员，每年也确保提供50个小时的培训。而在波特曼丽嘉酒店，员工基本守则里的一条：“所有员工都必须圆满完成其工作岗位的年度培训课程。”这家酒店保证每个员工一年有150个小时左右的培训时间。这一数字相当于任何其他亚洲最佳雇主所提供培训时数的两倍。甚至在2003年非典流行期间，酒店业陷入一片萧条，波特曼丽嘉对员工的培训也依然如常进行，并未因此缩减投入。将员工视作成本或是资产，决定了一家公司对待培训的态度是否持之以恒。有些公司虽然对培训投入很大，但是在经济困难时期，就会以降低成本为由，减少或者是放弃培训，这样的培训收益也就可想而知。从实践角度来说，在企业的运营过程中，文化的影响是深远的。企业文化的获得，培训就是一个重要的手段。它决定了企业如何应对业务环境，如何组织具体工作，如何安排日常活动，以及如何调用和奖励企业经理和职工的技能与才能。企业文化还决定了完成工作所需使用的社交手段，以及企业与员工之间的关系，或其“合同”的性质。同样重要的是，它还决定了客户服务的风格及方向。

5.5建立良好的人才激励和约束机制，不断增强企业凝聚力

5.5.1用薪酬表达对员工的认可是人才激励的重要手段之一

众所周知，美国星巴克所有的员工，包括临时工在内都可以获得公司的股票期权。而在上海，由于公司体制的原因，星巴克虽然不能实行股票期权的部份，但依然保留了和员工分享公司收益的做法。管理部总监蔡玉修介绍说，每年如果达成了年度总体的业绩目标，公司就会从利润中提出一部分，每位伙伴都可以拿到类似于利润分享的奖金；即使没有盈利或者没有达成目标，年终也还会多发一个月的薪资作为奖金，它基本的意义在于感谢伙伴一年来忙忙碌碌的“苦劳”。当员工知道他们将会分享自己工作的成果，无疑更能激发工作的主动性。另一方面，如果员工创造出巨大的收益，那么这些收益理应按照一定比例分配给创造了这一业绩的员工，而不是仅仅是分配给公司的股东。他们的凝聚力和主人翁意识就会不断的增强。此外，一些优秀的本土企业开始试行股权激励计划，以实现对高层管理者的长期激励。以万科为例，在2006-2008年的三年首期激励计划期间，如果管理者每年的业绩达到了设定的指标，就可以按当年净利润净增加额的一定比例提取激励基金。这笔基金公司委托信托公司买入万科A股股票，再经过约一年的储备期和等待期，奖励给激励对象。万科集团副总裁解冻表示，这个中长期的激励计划，将促使高管层更努力的提高万科业务量的增大。

5.5.2建立人才约束机制，完善企业保障体系。

企业人文建设篇12

一、人力资源管理与企业文化的关系

第一、人力资源管理以企业文化为基础

在各个生产力要素中，最活跃的要属人了，所以说，对人的管理是人力资源管理的核心所在。从实质上看，企业的人力资源管理是以以人为本的理念为依据，以现代化的科学方法和手段为途径，来管理人的思想和行为从而使人的潜能得到充分发挥，使企业的目标得到实现。通过招聘选拔、培训开发、绩效管理、薪酬管理等人力资源管理措施，提高和实现企业人力资源所发挥的作用，从而保证企业的当前和未来发展的需求得到企业所具有的人力资源的满足。企业文化是人力资源管理的基础，为了保证人力资源管理效率的实现，它必须与企业文化相适应。作为企业管理灵魂的企业文化会随着企业的变化而变化，因而，与企业文化特点相符合是人力资源管理必须满足的一个重要条件。

第二、对企业文化的完善必须通过人力资源管理

企业文化的中心环节为贯彻和执行企业文化。企业文化是企业的必然产物，然而并不是所有的企业都会落实和完善这些文化，也不是所有的企业都能通过企业文化对员工进行激励从而持续提高企业的经营业绩。以人为本的管理是人力资源管理的基础，因而，不论人力资源管理的措施还是方法，都是以员工为对象的，也就是说，与员工密切相关性和一定程度的强制性是人力资源管理的一个本质特点。如此，在人力资源管理活动中贯彻和融入企业文化的核心内容，那么企业文化便会对员工产生持续影响作用，员工也会对这种影响回应，也就是说，对于企业文化，员工会逐渐进行认同，并且在认同的过程中对自己原有的价值观和思维方式进行该神和修正，最终与企业文化相让那个和，成为企业文化的一个组成部分。

二、整合人力资源管理与企业文化建设为一体

第一、企业文化建设以人力资源管理为重要内容

文化是企业盛衰转换的根本，也就是说，从某种程度上看，所谓人力资源管理就是通过企业文化对企业员工进行塑造。企业文化建设以人力资源管理为重要内容，为了实现企业员工将企业的目标与自身的奋斗目标有机地结合为一体，企业必须保证每个员工的个人价值观与企业文化相融合，从而储蓄持续的动力给企业的长远发展。因而，人力资源管理作为企业进行卓越文化塑造的过程的同时也是一个强化企业文化的过程。人才是企业的真正资源，而文化是企业发展的灵魂，通过二者的互动能够对企业的发展产生推动力。

第二、企业文化是人力资源管理体系的向导

企业文化运用于人力资源管理，确立的是以人为本、以价值观的塑造为核心的文化管理模式，主要是通过企业文化来引导、调控和凝聚人的积极性和创造性，并把人看作生产、管理的中心，看作企业的主人、管理的主人而非机器附属物。以文化为导向的人力资源管理体系实施的操作者是企业的各级管理者，在具体的执行过程中必然会出现差异，这种差异会削弱企业文化的导向作用，有时甚至是有害的。而企业的程序、规章、条例、标准、纪律、指标等企业文化的有效载体可以有效地降低这些差异，确保人力资源管理保持在正确的文化方向上。

第三、人力资源管理是完善企业文化的手段

任何企业文化都需要很好的贯彻，这是企业文化建设的中心环节。先进的企业文化理念只有传递到每一个员工，并为他们所接受，融为职工的共识，化为职工的自觉行动，才算是真正成功建立了自己的企业文化。人力资源管理是基于以“人”为核心的管理，它的措施、方法都是针对员工的，与员工密切相关并带有一定的强制性，它可以将抽象的企业文化核心价值观念融入人力资源管理活动中，逐步培养员工的认同感，并最终为员工接受和遵守，从而形成统一的思想观念和行为，即优秀的企业文化。

人力资源管理和企业文化建设是企业管理的重要环节，充分发挥企业文化的导向作用，将企业文化融入人力资源管理活动是企业管理发展的必然要求，通过人力资源管理工作培育和形成优秀的企业文化，,是企业文化建设的客观要求，只有充分协调企业文化和人力资源管理之间的关系，实现他们的有效整合和良性互动，才能保证充分发挥二者的作用，保持企业活力，促进企业健康可持续发展。

三、结论

构建煤炭企业人力资源管理与企业文化建设体系是一个潜移默化的过程，煤炭企业必须根据社会发展的趋势和文化渐进性发展的要求，结合发展战略目标和任务选择适合的企业文化发展模式，以人为本不断地进行创新。只有这样，才能最终构建起符合社会主义市场经济发展要求，具有煤炭企业特色的先进的人力资源管理及企业文化建设，并使其为煤炭企业的安全高效发展提供强大的动力支持。努力发挥人力资源管理和企业文化各自的优势，互相补充，互相作用，打造企业的核心竞争力，使企业永续不衰、基业长青。

参考文献：

[1] 宗亮亮:试论如何构建特色煤炭企业文化[J]. 科学之友（B版），2008，（10）

企业人文建设篇13

    公平是员工“权力人”文化建设的基石

    公平体现在企业管理的各个方面，如招聘时的公平、绩效考评时的公平、报酬系统的公平、晋升机会的公平、辞退时的公平，以及离职时的公平等等。

    公平是每个员工都希望企业具备的特点之一。公平可以使员工踏实地工作，使员工相信付出多少就会有多少公平的回报在等着他。公平的企业使员工满意，使员工心无杂念地专心工作。

    在工作中，员工最需要的就是能够公平竞争。在法国麦当劳的每个员工都处在同一条起跑线上。首先，一个有文凭的年轻人要当4-6个月的实习助理，做最基层的工作，如炸薯条、收款、烤牛排等，学会保持清洁和最佳服务的方法。第二个工作岗位则带有实际负责的性质:二级助理。每天在规定的时间内负责餐厅工作，承担一部分管理工作，如订货、计划、排班、统计等。在实践中摸索经验。晋升对每一个人都是公平的，适应快，能力强的人晋升速度就会快。

    松下公司则重点推行资格制和招聘制，大大增加了人事管理的公平性，提高了员工的竞争意识和主人公意识。公司首先在内部提出某项需要公开招聘的职位，各类员工均可应聘，但必须提出自己的工作计划、参加类似设计比赛的竞争活动，并接受相应的资格测验。经过各项定量的考评之后，最终确定相应的人员。为了资格制和招聘制的实施，松下还改革了工资制度，工资总体上分为资格工资和能力工资，使人事考评公开化。

    关注员工是“权力人”文化建设的核心

    （1)下放决策权。员工“权力人‘’表现为公司是员工们的，因此，在该层度上决策权的下放意义重大:首先，员工都有较强的自主性，他们不仅不愿受制于物，而且无法忍受上级的遥控指挥，他们强调工作中的自我引导，尤其对于现代知识经济中员工大多数为知识分子;其次，他们往往比管理者更加专业和更加拥有对实践情况的发言权，他们对自己的工作比管理者掌握得更多，更有能力做出正确而符合实际情况的决策;再次，下放决策权满足了员工们的被组织委以重任的成就感需要，使他们对工作报有更大的热情，真正突出他们是企业的主人，他们是企业的“权力人”。因此，管理者不应独揽大权，阻碍员工的专长发挥，否则，不仅会扼杀员工的创意、才能和积极性，更有可能扼杀员工的忠诚度。

    (2)推行弹性工作制。由于员工具有自主性，他们不愿受制于一些刻板的工作形式，如固定的工作时间和固定的工作场所，而更喜欢独立工作的自由和刺激，以及更具张力的工作安排，而且现代员工大多数从事的是思维性的工作，固定的工作时间和工作场所可能会限制他们的创新能力。因此，组织制定弹性工作制，在核心工作时间与工作地点之外，允许知识员工调整自己的工作时间及地点，以把个人需要和工作要求之间的矛盾降至最小。例如，允许员工换班等工作制度给员工感觉自己拥有一定的自主性，感觉这些制度是在给予“权力人”在使用他的权利，这更加加深了员工对企业的亲切感。

    (3)工作富有挑战性。现代员工更在意自身价值的实现，并强烈期望得到组织和社会的认可。他们并不满足于被动地完成一般性事务，而是尽力追求更完美的结果，以体现他们在企业中的重要地位，努力使管理者相信他也是企业的重要组成部分，他是企业真正的“权力人”。因此，他们更热衷于具有挑战性的工作，把克服难关看作是一种乐趣，一种体现自我价值的方式。

    因此，使工作富有挑战性，可以采用工作轮换和工作丰富化来实现。当员工觉得现有工作已经不再具有挑战性时，管理者可以把他的工作岗位轮换到同一水平、技术相近的另一个更具挑战性的岗位上去。这样，由工作轮班所带来的丰富的工作内容，就可以减少员工的枯燥感，使积极性得到增强。  

工作丰富化是对工作内容和责任层次基本的改变，旨在向员工提供更具挑战性的工作。工作丰富化是对工作责任的垂直深化。他使得员工在完成工作的过程中，有机会获得一种成就感、认同感、责任感和自身发展。但在实施充实工作内容的过程中，应遵从以下五个原则:①增加工作的责任和难度;②赋予员工更多的责任;③赋予员工自主权;④将有关业绩及时反馈给员工;⑤对员工进行培训。

(4）实现无缝沟通。沟通对于企业提高员工忠诚度和体现员工“权力’.具有重要的意义。首先，沟通能对员工起到激励作用。管理层通过员工的业绩反馈来强化员工的积极行为，这是强化激励作用;管理层通过员工目标完成状况的反馈来激励员工向组织目标前进，这是目标激励作用。二者都体现管理层充分重视员工自身的“权力”—努力工作，实现自身的目标，并且管理层都给予充分的支持。其次，沟通有利于员工的情绪表达。对于员工来讲，工作群体是表达自己的挫折感和满足感的主要社文场所。因此，沟通提供了一种释放情感的情绪表达机制，并满足了员工的社交需求。同时，良好的沟通环境，还可以起到员工经验知识共享、信息交流互补的作用。在这样的家庭氛围环境中，员工就真正的感到自己是企业的一分子，自己的“权力”就是建设自己的企业。

   (5)关心员工。关心员工并不是一个新鲜的话题，但却从来没有得到很好的解决。在我国国企中，一直强调遵循“理解人、关人、爱护人”的原则，但在实践中一直说的多，做的少。首先，企业应关心员工的身体健康状况。由于员工基本从事基层的劳动，缺乏应有的锻炼和娱乐。因此，企业要将员工看成企业的主人，就必须提供相应的设施和机会为广大的员工服务。旧m公司、宝洁公司堪称关心员工健康的典范，他们不仅每年都安排员工体检，而且要组织1-2次的度假。其次，企业应关心员工的家庭生活状况，要尽力帮助员工达到工作和家庭相互平衡公司在这方面就做得非常成功。为了方便员工处理一些生活上的日常事务，公司将一部分场所租给了银行、自助洗衣机、干洗店、汽车修理公司、旅游处等服务性企业。这样，公司员工就可以在工作之前、当中或者之后，高效率地干完自己的私事，从而有更多的时间、更集中的精力从事工作公司还邀请家庭成员参加高层员工的培训，向他们解释这些员工工作的艰辛，并希望取得他们的理解和支持。这些措施，促进了员工本人及其整个家庭对企业的忠诚。

    建立企业大学是“权力人”文化建设的助推剂

    近十年来，企业大学的成立可谓“风起云涌”。全球的企业大学数量由400家左右增加到1000家以上。中国国内一些成熟的企业也相应开办了自己的企业学院和大学，例如爱立信中国学院。企业大学的创办给予了员工更多的进步机会。

    日新月异的技术发展和激烈的市场竞争使企业的经营环境发生了根本性的变化。这些变化也使得企业对其员工有了更新的能力要求。这些能力反之也成为员工所追求的终身雇佣能力的坚实基础。因此，企业大学实际是企业的“权力”人—员工享受自我发展、自我更新的良好机遇。企业大学可以培养企业员工各方面的能力，主要包括:

    (1)学习能力:不断学习不仅成为一种需要，更被看作一种能力和价值观。具有不断学习能力的员工被认为更为开放，更能适应新的环境。

    (2)沟通与合作能力:有效地传播信息和表达自己的观点越来越被认为是在企业发展过程中至关重要的能力。当被问到什么是ceo最重要的能力时，爱立信和诺基亚的ceo都不约而同地将沟通能力放在首位。同时，合作能力也越来越成为企业衡量员工表现和内部提升的一个重要尺度。

    （3 )维创造和解决问题能力:组织结构的扁平化使得更多的决定都在基层做出。企业越来越依赖基层组织的优化和创新来提高企业的生产率。

    (4)电脑操作和应用能力:在信息爆炸的年代，使用先进的手段进行信息处理和沟通已变得至关重要，它成为一种决定工作效率的工作语言和手段。

    (5)经济和管理常识:经济的全球化使得不同国家和地区的企业行业之间的依存度大为上升。了解经济的基本运行模式和规律，了解企业运作的流程。如财务、战略计划和市场手段也随之变得重要。